王宗婉

哈爾濱商業(yè)大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150028

基于BSC的中石油全面預(yù)算管理體系研究

王宗婉

哈爾濱商業(yè)大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150028

在經(jīng)濟新常態(tài)下，要深入貫徹落實中央精神，借鑒先進理念和方法，運用管理會計規(guī)劃、控制和評價經(jīng)濟活動，不斷優(yōu)化管理水平，增強創(chuàng)新意識。中石油通過改組上市，管理模式正在發(fā)生深刻變革，更需引入先進管理辦法，完善全面預(yù)算管理體系，提升綜合競爭力。BSC下的中石油全面預(yù)算體系，更有利于梳理管理中各個環(huán)節(jié)和崗位之間的溝通與聯(lián)系，集中優(yōu)勢，整合資源，全面提升企業(yè)綜合實力。

BSC；中石油；預(yù)算管理

1 中石油全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

中石油執(zhí)行“一個全面、三個集中”制度。一個全面即全面預(yù)算管理。設(shè)有專門的預(yù)算管理機構(gòu)和考核制度，采用零基預(yù)算管理，突出成本指標剛性限制。追求企業(yè)利潤最大化的同時確保健康可持續(xù)發(fā)展。具體方案為：以未來五年規(guī)劃作為基準，一切經(jīng)營收支全部納入預(yù)算管理。健全機制、明確職責，確保順利完成既定目標。

2 現(xiàn)行中石油全面預(yù)算管理體系存在的問題

（1）預(yù)算管理覆蓋范圍有限

首先，僅做到重視經(jīng)營預(yù)算，較少考慮籌資和投資環(huán)節(jié)。其次，全員參與意識差。

（2）預(yù)算編制方法模式化

預(yù)算編制既是體系的開端也是重點。中石油目前普遍采用增量或減量編制方法，且過分依賴標準化軟件，這不利于創(chuàng)新。還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標分層次確定，靈活運用多種編制方法。

（3）信息不匹配且預(yù)算的編報缺乏彈性

由于信息不匹配、受公司經(jīng)營政策獎懲機制的影響，預(yù)算執(zhí)行指標和實際差異很大。

（4）預(yù)算考核不到位

首先，考核方法的問題。忽略了非財務(wù)指標等因素。第二，考核內(nèi)容的問題。預(yù)算考核注重成本、費用節(jié)約額，忽視了效益，不利于公司長期發(fā)展。第三，考核獎懲未落實效。

3 中石油全面預(yù)算管理體系優(yōu)化方案

3．1 建立基于平衡記分卡的中石油全面預(yù)算管理體系

中石油以平衡計分卡為主導(dǎo)優(yōu)化管理意義重大。首先，有效克服短期行為。預(yù)算以戰(zhàn)略為核心。其次，利于提升國際競爭力。平衡記分卡全面的業(yè)績評價，可使中石油有效吸取經(jīng)驗和彌補不足，提升競爭力。第三，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。評價指標全面。

圖1 中石油BSC關(guān)系圖

BSC四個維度的具體內(nèi)容和指標如下：

（1）財務(wù)層面

財務(wù)層面要求業(yè)績的增長。上游勘探業(yè)務(wù)處于穩(wěn)定增長期，應(yīng)擴大產(chǎn)能、降低成本。下游化工產(chǎn)品多元化，要努力擴大市場份額，增加顧客滿意度。

（2）客戶層面

客戶層面要努力擴大市場占有度、注重細節(jié)、讓顧客滿意。

（3）內(nèi)部流程層面

追求運營卓越戰(zhàn)略。注重產(chǎn)品細節(jié)服務(wù)，追求經(jīng)營效率差別化優(yōu)勢。

追求密切客戶戰(zhàn)略。下游競爭激烈，要細化差別服務(wù)，增加顧客滿意度。

追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。加緊研發(fā)推廣新產(chǎn)品，穩(wěn)固產(chǎn)品領(lǐng)先首創(chuàng)優(yōu)勢。

同時，中石油要建立監(jiān)管程序，健全安全預(yù)案措施，注重環(huán)境保護和社會責任。

（4）學(xué)習與成長層面

細節(jié)決定成敗，各基層單位要發(fā)揚特色文化，加強交流，群策群力，全員參與。

3．2 基于BSC的中石油全面預(yù)算管理體系優(yōu)勢

BSC導(dǎo)向下的中石油全面預(yù)算管理體系優(yōu)勢顯著：（1）預(yù)算的全面性。BSC四個維度貫穿企業(yè)內(nèi)外，上下互動、全員參與，關(guān)注流程細節(jié)，真正實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。（2）全面預(yù)算緊跟公司戰(zhàn)略。BSC四個維度緊密圍繞公司戰(zhàn)略，目標清晰，職責明確。（3）全員參與。BSC增進各部門協(xié)作，鼓勵員工積極參與、建言獻策，為預(yù)算實施奠定良好基礎(chǔ)。（4）動態(tài)的預(yù)算管理。BSC可根據(jù)環(huán)境變化實施動態(tài)管理，更加靈活，適應(yīng)性更強。

4 改善中石油全面預(yù)算管理的建議

（1）完善產(chǎn)業(yè)鏈條。優(yōu)化全面預(yù)算管理，完整還原整個產(chǎn)業(yè)鏈的成本收益狀況，科學(xué)規(guī)劃、合理布局，全面優(yōu)化管理體系，更好創(chuàng)造企業(yè)價值，有利推動企業(yè)轉(zhuǎn)為“中國智造”。

（2）改善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

順應(yīng)十八屆五中全會“網(wǎng)絡(luò)強國”策略，中石油應(yīng)深入探索“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)建設(shè)，實現(xiàn)成本動態(tài)掌控、個性定價，集成優(yōu)勢、統(tǒng)籌資源，大力加強全面預(yù)算管理信息化建設(shè)。

同時，全面預(yù)算編制復(fù)雜，工作量大、技術(shù)性強，通過大數(shù)據(jù)建設(shè)和軟硬件的升級改造，可更加準確高效的上報數(shù)據(jù)，利于動態(tài)調(diào)節(jié)。同時，充實多維度的數(shù)據(jù)也為管理者事前、事中和事后的決策提供有力的支持，對企業(yè)長遠發(fā)展意義深遠。

（3）建立有效的全面預(yù)算績效考評制度

BSC評價結(jié)果應(yīng)與公司獎懲制度掛鉤，通過業(yè)績考核，使員工積極參與預(yù)算活動，從源頭上確保公司戰(zhàn)略完整有效實施。結(jié)合基層員工的信息反饋，管理層可更加科學(xué)的制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，量化考核指標，使全面預(yù)算落于實處，確保公司長遠可持續(xù)發(fā)展。

（4）重視人才隊伍建設(shè)

中石油應(yīng)科學(xué)培養(yǎng)忠實的人才隊伍，培養(yǎng)年輕高素質(zhì)人才，完善考核體系，為員工提供學(xué)習交流機會，開闊視野、與時俱進，全面提高員工綜合素質(zhì)。注重企業(yè)文化，增強軟實力。

[1]李琪．基于綜合EVA平衡計分卡的預(yù)算管理模式探析—以城市燃氣企業(yè)為例[J]．中國總會計師, 2013,（10）．

[2]高寶．淺析油田企業(yè)全面預(yù)算管理和成本管控[J]．會計師,2013,（7）．