◎文/佟如意 高質(zhì)

企業(yè)并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)及其應(yīng)對(duì)策略

◎文/佟如意 高質(zhì)

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在產(chǎn)業(yè)整合加快和PE火爆背景下實(shí)現(xiàn)了高位增長(zhǎng)。本文首先詳細(xì)闡述了企業(yè)并購(gòu)的重大意義，并對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)涵進(jìn)行了概括。在此基礎(chǔ)上，對(duì)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的形成機(jī)理進(jìn)行了系統(tǒng)的梳理并對(duì)如何有效控制并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)提出了對(duì)策和建議。

企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)同效用

一、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)概述

（一）企業(yè)并購(gòu)的興起和意義

近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在產(chǎn)業(yè)整合加快和PE火爆背景下實(shí)現(xiàn)了高位增長(zhǎng)，公開披露的并購(gòu)數(shù)量和并購(gòu)金額比上年度大幅增長(zhǎng)，年均并購(gòu)交易總金額超過(guò)了700億美元，年均增長(zhǎng)90%以上，并購(gòu)興起的主要原因有：

第一，并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。一是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。二是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)可以針對(duì)不同的顧客或市場(chǎng)進(jìn)行專門的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足不同消費(fèi)者的需求。

第二，并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)市場(chǎng)權(quán)力效應(yīng)。企業(yè)的縱向并購(gòu)可以通過(guò)對(duì)大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)；企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)活動(dòng)，可以提高市場(chǎng)占有率，憑借競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的減少來(lái)增加對(duì)市場(chǎng)的控制力。

第三，并購(gòu)能給企業(yè)帶來(lái)交易費(fèi)用的節(jié)約。

（二）企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的定義

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，是指企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)行為時(shí)遭受損失的可能性。這種損失可大可小，既可能是企業(yè)收益的下降，也可能是企業(yè)的負(fù)收益，其中最大的虧損是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)崩潰。界定企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，目的是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，是分析風(fēng)險(xiǎn)形成的機(jī)理前提。

二、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的形成

從以往并購(gòu)失敗案例來(lái)看，并購(gòu)前風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不全面，盡職調(diào)查不深入，信息不對(duì)稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)完全是“摸著石頭過(guò)河”，對(duì)其他國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、勞工、文化等外部風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的組織架構(gòu)、人員、管理方式、財(cái)務(wù)狀況、信息系統(tǒng)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)未充分識(shí)別和評(píng)估。以此為例，筆者系統(tǒng)梳理了企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)：

（一）企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)

1.并購(gòu)動(dòng)機(jī)不明確而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

一些企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行研究，在分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識(shí)到并購(gòu)可能帶來(lái)的利益，或是因?yàn)榭吹礁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手或其他企業(yè)實(shí)施了并購(gòu)，就非理性地產(chǎn)生了進(jìn)行并購(gòu)的盲目沖動(dòng)。這種不是從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)而產(chǎn)生的盲目并購(gòu)沖動(dòng)，從一開始就潛伏著導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

2.盲目自信夸大自我并購(gòu)能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)

有的企業(yè)善于并購(gòu)，有的企業(yè)不善于并購(gòu)，可以說(shuō)是基于提升和完善核心競(jìng)爭(zhēng)力的的要求，但并購(gòu)本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業(yè)是生而知之的。從我國(guó)一些實(shí)例看，一些企業(yè)看到了競(jìng)爭(zhēng)中歷史企業(yè)的軟弱地位，產(chǎn)生了低價(jià)買進(jìn)大量資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，但卻沒有充分估計(jì)到自身改造這種劣勢(shì)企業(yè)的能力的不足，如資金能力、技術(shù)能力、管理能力等，從而做出錯(cuò)誤的并購(gòu)選擇，陷入了低成本擴(kuò)張的陷阱。

（二）企業(yè)并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的操作風(fēng)險(xiǎn)

1.信息不對(duì)稱導(dǎo)致的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

所謂信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)，指的是企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中對(duì)收購(gòu)方的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在嚴(yán)重的不對(duì)等問(wèn)題給并購(gòu)帶來(lái)的不確定因素。評(píng)估被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值在企業(yè)并購(gòu)中十分關(guān)鍵，它是制定并購(gòu)支付價(jià)格的主要依據(jù)，由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱，企業(yè)看好的被并購(gòu)方的資產(chǎn)，在并購(gòu)?fù)瓿珊笥锌赡艽嬖趪?yán)重高估，甚至一文不值，從而給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。

2.資金財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

每一項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來(lái)完成并購(gòu)過(guò)程。企業(yè)并購(gòu)后能否及時(shí)形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購(gòu)后企業(yè)進(jìn)行一系列的整合工作對(duì)資金的需求是至關(guān)重要的。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自幾個(gè)方面：籌資方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長(zhǎng)性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

（三）部分并購(gòu)?fù)鲆暫笃谡瞎ぷ?，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展埋下了隱患

2004年9月，TCL與法國(guó)阿爾卡特公司合資成立了手機(jī)合資公司（簡(jiǎn)稱T&A），從事手機(jī)生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、業(yè)務(wù)整合等策略，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

1.管理風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)之后管理人員、管理隊(duì)伍能否得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。

2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)方在完成并購(gòu)后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

3.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)雙方能否達(dá)成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營(yíng)理念、團(tuán)隊(duì)精神、工作作風(fēng)受到很多因素的影響，同樣會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購(gòu)成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國(guó)、跨地區(qū)的并購(gòu)案中。

4.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營(yíng)方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

（一）全面搜索和分析多方企業(yè)的信息

在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱。

（二）對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)

對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)以下有兩種方法：

1.模糊測(cè)評(píng)

模糊測(cè)評(píng)法，通過(guò)引入模糊數(shù)學(xué)理論，建立企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因子的模糊集合、企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的隸屬函數(shù)和評(píng)價(jià)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)因子的模糊矩陣，測(cè)評(píng)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，判斷候選目標(biāo)企業(yè)的可行性并做出選擇。

2.灰關(guān)聯(lián)測(cè)評(píng)

根據(jù)灰色系統(tǒng)理論的基本思想，一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)中的企業(yè)可以看作是一個(gè)復(fù)雜的灰色系統(tǒng)，企業(yè)并購(gòu)是該灰色系統(tǒng)運(yùn)作的一種重要方式。從風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源分析，影響企業(yè)并購(gòu)有效性的風(fēng)險(xiǎn)因子有很多。

（三）對(duì)于并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

1.資金財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

第一，嚴(yán)格制定并購(gòu)資金需求量及支出預(yù)算：企業(yè)應(yīng)在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)各環(huán)節(jié)的資金需求量進(jìn)行認(rèn)真核算，并據(jù)此做好資金預(yù)算。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間，制定出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。這樣可以保證企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)所需資金的有效供給。

第二，主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議：為了防止陷入不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購(gòu)時(shí)必須考慮被并購(gòu)企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購(gòu)。

第三，采用減少資金支出的靈活的并購(gòu)方法。

2.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

企業(yè)并購(gòu)后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價(jià)值鏈的連續(xù)性。

3.管理制度整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

隨并購(gòu)工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購(gòu)企業(yè)既要客觀地對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有制度進(jìn)行評(píng)價(jià)，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)。

4.人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

通過(guò)正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫(kù)，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。

5.企業(yè)文化的整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

為了使目標(biāo)企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購(gòu)方保持文化上的自主，并購(gòu)方不便直接強(qiáng)加干預(yù)，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。

[1]馮根福，吳林江.我國(guó)上市公司并購(gòu)績(jī)效的實(shí)證研究[J].經(jīng)濟(jì)研究，2001，（1）.

[2]李善民，曾昭灶，王彩萍等.上市公司并購(gòu)績(jī)效及其影響因素研究[J].世界經(jīng)濟(jì)，2004，（9）.

責(zé)任編輯：張麗恒

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1006－1255－（2016）07－0076-03

佟如意（1981—），國(guó)網(wǎng)四川省電力公司。郵編：610041高質(zhì)（1983—），國(guó)網(wǎng)四川省電力公司。郵編：610041