我國企業(yè)海外并購績效分析及風(fēng)險研究
——以吉利并購沃爾沃為例

◎梅琳

我國企業(yè)海外并購績效分析及風(fēng)險研究
——以吉利并購沃爾沃為例

◎梅琳

吉利并購沃爾沃乃是近些年熱門的并購案件，也是國內(nèi)企業(yè)國家化的標(biāo)志性案件。本文將結(jié)合有關(guān)經(jīng)濟學(xué)內(nèi)容對這一案例進行評析，通過對這一案件的背景、機遇和風(fēng)險等進行分析，以及對其績效相關(guān)的問題進行評價，審視吉利未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

TCL總裁李東生先生曾說過：“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業(yè)在中國這個區(qū)域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標(biāo)很明確，就是要完成全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。步伐太慢就沒有機會了，當(dāng)然步伐也不能太快，太快會摔跤?！庇纱丝芍覈髽I(yè)要適應(yīng)經(jīng)濟全球化，海外并購是走出去的重要一步。

國家各部門的政策也鼓勵和支持大型企業(yè)海外并購，因而很多中國企業(yè)紛紛選擇海外并購以加快國際化的步伐。接著我國出現(xiàn)了吉利并購沃爾沃，騰訊并購IC，中石油并購哈薩克斯坦國家石油公司，華為并購美國三葉案，聯(lián)想并購IBMPC部，TCL并購案等等海外并購案例。

縱觀這些案例，我們不難發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)海外并購很難完全成功。因而對海外并購的績效分析和風(fēng)險研究對于我國企業(yè)繼續(xù)走出去有重要意義。其中，2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司以18億美元并購美國福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。這是中國史上最大的汽車產(chǎn)業(yè)跨國并購案，是中國汽車產(chǎn)業(yè)海外并購最標(biāo)志性的事件，這也標(biāo)志著世界汽車產(chǎn)業(yè)新格局的出現(xiàn)。本文就以吉利并購沃爾沃案為例，分析我國海外并購的績效和風(fēng)險。

我國企業(yè)海外并購的案例分析——以吉利并購沃爾沃為例

吉利海外并購背景

吉利集團屬于中國民營汽車行業(yè)，因而吉利品牌從創(chuàng)立之初就服務(wù)于中低端市場，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，使其進入高端市場領(lǐng)域是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。而收購沃爾沃這樣一個享譽世界的高端品牌汽車產(chǎn)業(yè)，不僅能使吉利更好的進入高端市場，而且還能提高自己的品牌形象和競爭力，為開拓國際市場打下基礎(chǔ)。目前，吉利企業(yè)是我國發(fā)展較好的民營汽車企業(yè)，進行國際化戰(zhàn)略方式最好的就是進行海外并購。為了更好的實現(xiàn)國際化，提升品牌的知名度和在世界范圍的影響力，企業(yè)多會選擇收購大牌企業(yè)。沃爾沃作為國際汽車高端品牌之一，擁有許多尖端技術(shù)和相當(dāng)?shù)钠放朴绊懥Α＜召徫譅栁?，在學(xué)習(xí)沃爾沃先進技術(shù)的同時，還能更快的融入國際市場，提高品牌在國內(nèi)外的影響力。

2012年7月，吉利控股集團以總營業(yè)收入233.557億美元（約1500億人民幣）進入世界500強，成為唯一入圍的中國民營汽車企業(yè)。歐盟委員會2010年7月6日批準(zhǔn)了中國浙江吉利控股集團有限公司對瑞典沃爾沃轎車公司100%股權(quán)的收購。這是迄今為止中國企業(yè)對外國汽車企業(yè)最大規(guī)模的收購項目，收購總資金約18億美元。

吉利海外并購機遇

2008年的美國次貸危機使許多海外企業(yè)陷入嚴(yán)重的財務(wù)危機，這使得中國企業(yè)海外并購難度大大降低。沃爾沃也不例外，這給吉利并購沃爾沃提供了機遇。同時，吉利也獲得了諸如政府以及其他企業(yè)、金融機構(gòu)的支撐和扶持，而且在金融危機后，以較低廉價格收購了陷入經(jīng)營危機的沃爾沃。

吉利海外并購風(fēng)險

企業(yè)文化：企業(yè)文化的融合是海外并購的第一步。所謂文化的融合，是指不同文化相互吸收、融化、調(diào)和而趨于一體化的過程。吉利沃爾沃文化上差別大，國際市場與國內(nèi)市場的汽車發(fā)展差別也很大，文化融合難度可想而知。

技術(shù)開發(fā)：吉利并購沃爾沃后擁有了沃爾沃的多項關(guān)鍵技術(shù)。但是吉利與福特簽署過一份關(guān)于技術(shù)許可的協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，沃爾沃大部分核心技術(shù)是不能夠轉(zhuǎn)讓給吉利的。即收購后沃爾沃的相關(guān)技術(shù)只能在沃爾沃品牌中使用，不能用于對吉利的開發(fā)，這對于幫助吉利跨入高端汽車產(chǎn)業(yè)作用不大。

由此可知，并購雖然使得吉利汽車能夠獲得技術(shù)上的一些支持，但是自身企業(yè)技術(shù)的創(chuàng)新，仍然是發(fā)展的關(guān)鍵。

盈利：沃爾沃能被吉利并購背景之一就是沃爾沃自身的負(fù)債問題。而沃爾沃之所以陷入虧損，主要是由于金融危機影響銷售量，銷售量持續(xù)走低，研發(fā)成本高而銷售量低，因此導(dǎo)致虧損。吉利并購之后，如何進行國際國內(nèi)營銷時期轉(zhuǎn)虧為盈是巨大的挑戰(zhàn)。

吉利并購沃爾沃的績效評價

文化上：吉利總裁李書福采取了與DSI企業(yè)文化融合的相同方法，吉利并沒有對沃爾沃進行徹底化的變革，而是制定大的發(fā)展計劃和管理機制。并認(rèn)為吉利與沃爾沃的關(guān)系是好兄弟、好老師、好鄰居。吉利與沃爾沃在技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)等領(lǐng)域資源共享，但一直堅持吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃的品牌獨立原則。

數(shù)據(jù)顯示，直到2012年，沃爾沃全球銷量下降6.1%，而競爭對手奧迪、寶馬在國內(nèi)銷量分別上漲了30%和40%。這說明吉利在整合沃爾沃資源方面的艱辛之路。

品牌：吉利收購沃爾沃的消息之后之后，吉利在港股的上市公司吉利汽車（0175HK）股價已上漲數(shù)倍。創(chuàng)兩個月來該公司股價的新高。顯然，吉利通過沃爾沃項目運作的放大作用，至少已從資本市場上實現(xiàn)了應(yīng)有的品牌溢價。

銷量：由于并購使得吉利在海外的品牌知名度提高，海外銷量大幅度上漲。通過數(shù)據(jù)分析，吉利汽車銷售量在2010～2012年間維持在40萬輛以上并逐年增加，市場占有率在3%左右，持穩(wěn)定趨勢。由此可知，通過收購使吉利影響力提升，海外出口量銷售大增。

吉利未來的戰(zhàn)略選擇

降低沃爾沃成本。 我們知道沃爾沃陷入負(fù)債危機是因為研發(fā)成本高，銷售量持續(xù)走低。那么，降低沃爾沃生產(chǎn)成本，提高銷量，是轉(zhuǎn)虧為盈的重要舉措。

對此，可以利用中國低廉的勞動力把生產(chǎn)制造轉(zhuǎn)移到中國，充分利用中國廉價的勞動力和資源。其次，仍然堅持沃爾沃的核心技術(shù)和價值，以更好的對抗寶馬和奧迪的競爭。

品牌的整合。講沃爾沃與吉利品牌進行融合，加大創(chuàng)新力度，最大進度的利用雙方的銷售道路，信息資源。這樣，不僅能使吉利提高出口量，還能提高沃爾沃在國內(nèi)的知名度，加大其在國內(nèi)的銷售。

通過以上分析，我們知道吉利汽車的本次并購到目前為止可以認(rèn)定為一次相對成功的并購行為。而企業(yè)跨國并購成功的基礎(chǔ)在于資產(chǎn)及資源的互補性。通過跨國并購，我國汽車制造企業(yè)可以快速提升自身制造技術(shù)，學(xué)習(xí)國外先進管理經(jīng)驗，提高運營能力；外國企業(yè)也可以由此進入中國市場，充分利用中國優(yōu)良的投資環(huán)境和巨大的經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿?，獲得雙贏。李書福的吉利模式嫁接沃爾沃優(yōu)勢，無疑是一條相對可行的路徑，風(fēng)險和機會都在于產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合，這也為之后的企業(yè)跨國并購提供了寶貴的經(jīng)驗。

（作者單位：湖北共同醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)有限公司）