鄭玉香，姜 一

快時(shí)尚服裝企業(yè)創(chuàng)新管理研究——以ZARA為例

鄭玉香，姜 一

在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩和零售環(huán)境惡化的大背景之下，快時(shí)尚服裝零售市場整體低迷，但ZARA仍然跑贏其他快時(shí)尚品牌并保持西班牙排名第一、全球排名第三的好成績，這與其完善的創(chuàng)新管理密不可分。文章首先分析了ZARA的極速供應(yīng)鏈創(chuàng)新體系以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新，進(jìn)而探討其創(chuàng)新管理現(xiàn)狀背后存在的一些問題，最后給出一系列相對(duì)應(yīng)的解決對(duì)策。

快時(shí)尚；創(chuàng)新管理；供應(yīng)鏈管理；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)

ZARA于1975年成立于西班牙，是Inditex服裝零售集團(tuán)旗下一個(gè)制造與零售并集的子公司，涉及的產(chǎn)品包括男女時(shí)裝、童裝、鞋包及配飾等，迄今為止已經(jīng)在全世界87個(gè)國家內(nèi)設(shè)立兩千多家服裝連鎖店。在全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩和零售環(huán)境惡化的大背景下，快時(shí)尚服裝零售市場整體低迷，但ZARA仍然跑贏其他快時(shí)尚品牌例如H&M、GAP等，穩(wěn)坐快時(shí)尚一哥寶座，2015年的財(cái)報(bào)顯示，ZARA全年銷售額漲幅達(dá)17.5%，銷售額高達(dá)136.28億歐元，漲幅創(chuàng)近三年新高，而相比之下曾經(jīng)一度是世界最大服裝零售商GAP集團(tuán)公布的2015年第四季度的業(yè)績顯示凈利潤同比下滑27%。

一、ZARA的創(chuàng)新管理

（一）創(chuàng)新極速供應(yīng)鏈

在快時(shí)尚行業(yè)中，ZARA的極速供應(yīng)鏈創(chuàng)新一直為業(yè)界所稱贊，其強(qiáng)大又靈活的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)貫穿于整個(gè)供應(yīng)鏈流程，使供應(yīng)商成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴以適應(yīng)不斷變化的市場。此外，通過自主研發(fā)的商品管理信息系統(tǒng)以及生產(chǎn)外包實(shí)現(xiàn)流程再造，將整個(gè)流程壓縮至15天，創(chuàng)造業(yè)界神話。ZARA的全程供應(yīng)鏈由四個(gè)部分組成，分別是產(chǎn)品組織與設(shè)計(jì)、采購與生產(chǎn)、產(chǎn)品配送、銷售和反饋，四個(gè)部分的所有環(huán)節(jié)都以消費(fèi)者為中心，并且不斷進(jìn)行流程優(yōu)化和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)每一個(gè)環(huán)節(jié)都能高效連接。

1.靈活高效的組織與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)

ZARA靈活高效的組織結(jié)構(gòu)是這條快速供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)，運(yùn)用“三位一體”策略：借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，將設(shè)計(jì)師、市場分析師以及采購專家緊密連接，隨時(shí)進(jìn)行信息的溝通和傳遞，更加方便各部門之間的溝通，從而縮短了因溝通不及時(shí)等其他原因造成的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等流程的工作時(shí)間。該模式打破傳統(tǒng)作業(yè)格局，保證了信息的快速傳遞、從而提高了計(jì)劃執(zhí)行的可能性。

在此模式下的設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠更準(zhǔn)確地把握潮流趨勢、更快速地設(shè)計(jì)出相應(yīng)產(chǎn)品、更多樣的形成產(chǎn)品組合，節(jié)約時(shí)間的同時(shí)也大大降低了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.采購與生產(chǎn)

ZARA通過分析產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)品投放周期、產(chǎn)品需求量、技術(shù)指標(biāo)、實(shí)際生產(chǎn)能力等因素，綜合市場專家的意見從而做出產(chǎn)品自身生產(chǎn)或外包生產(chǎn)的決定，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)提高與供應(yīng)商之間的溝通效率，從而降低成本并且提高生產(chǎn)效率。

ZARA約40%的產(chǎn)品原料布來自于集團(tuán)內(nèi)部，為了滿足季度內(nèi)消費(fèi)者對(duì)顏色追求的變化，其中50%的布料是沒有染色。剩余60%的原材料則來自于ZARA的近300家供應(yīng)商，如此的數(shù)目可以使供應(yīng)商之間產(chǎn)生競爭機(jī)制以鼓勵(lì)其更快地做出反應(yīng)，同時(shí)也能夠避免ZARA對(duì)特定供應(yīng)商產(chǎn)生依賴。

ZARA約一半的產(chǎn)品由自己工廠加工完成，主要是與時(shí)尚設(shè)計(jì)相關(guān)的工序，其他無關(guān)的縫制工作則采用就近合作的方式外包給400多家外包工廠以確保外包商可以對(duì)訂單的變化做出最迅速的反應(yīng)，有機(jī)地聯(lián)合了核心業(yè)務(wù)自主完成以及人力密集型工作外包。縱向一體化的生產(chǎn)流程主要包含面料制作、染色、剪裁、縫制等幾個(gè)步驟。采取延遲制造的生產(chǎn)策略，具有按需生產(chǎn)的能力。

3.信息化物流配送網(wǎng)絡(luò)

ZARA將自主研發(fā)的商品管理智能系統(tǒng)應(yīng)用于整條供應(yīng)鏈中，以信息技術(shù)加強(qiáng)信息傳遞，從而使整個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)更快速高效。

借助自主開發(fā)的系統(tǒng)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品信息和庫存信息的有效管理，并為產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供決策幫助，范圍包括了產(chǎn)品開發(fā)管控系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、市場調(diào)研系統(tǒng)以及流行趨勢分解系統(tǒng)；在產(chǎn)品生產(chǎn)階段能夠管理數(shù)以千計(jì)的半成品布料、各種規(guī)格的裝飾品以及庫存商品，規(guī)范了簡單易決策的分析模型，有利于提升產(chǎn)品生產(chǎn)的準(zhǔn)確性；在產(chǎn)品配送階段，為了加速原材料、半成品和成品之間的運(yùn)輸速度，ZARA花費(fèi)數(shù)十億歐元將總部和多家供應(yīng)商之間方圓200公里的地下掏空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)，通過地下的管道運(yùn)輸方式運(yùn)送服裝原料和半成品，大幅加快各工廠間的運(yùn)輸效率；在訂單處理階段，智能信息系統(tǒng)可以實(shí)時(shí)將訂單信息、銷售情況及顧客反饋等大數(shù)據(jù)發(fā)送至總部，并引入ERP系統(tǒng)用于信息的有效反饋；銷售階段，系統(tǒng)中的促銷預(yù)警部分可以幫助店長做決策，以選擇最低的成本和最好的效果來進(jìn)行促銷，這將有助于提高促銷效率，減少讓利并且提高銷售額，同時(shí)可以消化季度末剩余庫存，以減小庫存積壓的成本與風(fēng)險(xiǎn)。

4.整合統(tǒng)一的銷售管理

ZARA在全球的零售店網(wǎng)絡(luò)大部分是完全控股，通常取址于高檔商業(yè)區(qū)以及繁華的交通樞紐。每個(gè)零售店的裝修陳列均由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)，以確保統(tǒng)一的品牌形象示人，讓進(jìn)店購物的消費(fèi)者獲得極佳的購物體驗(yàn)。

為保證全球各門店之間的補(bǔ)貨節(jié)拍與整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作統(tǒng)一，ZARA采用固定班車制進(jìn)行補(bǔ)貨。專賣店鋪每天要將當(dāng)天的銷售信息傳回總部，并且根據(jù)目前的庫存情況，結(jié)合未來一段時(shí)間內(nèi)的銷售預(yù)期向總部遞交補(bǔ)貨申請(qǐng)。同時(shí)專賣店經(jīng)理也要將產(chǎn)品的銷售情況及顧客的需求和評(píng)價(jià)情況反饋給總部，從而為產(chǎn)品的補(bǔ)貨或下架提供信息依據(jù)。對(duì)于熱賣商品，ZARA至多只補(bǔ)貨兩次，這樣的舉措不僅能滿足消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化、不撞衫的需求，此外也可以達(dá)到饑餓營銷的效果，促進(jìn)消費(fèi)者快速做出購買決策。

（二）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新

除了引以為傲的供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新，ZARA近幾年在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式上的創(chuàng)新應(yīng)用也大大提高了其在快時(shí)尚服裝行業(yè)的競爭力。對(duì)于服裝行業(yè)，市場始終存在著剛性需求，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，許多服裝企業(yè)也正在調(diào)整戰(zhàn)略以求跟上時(shí)代變化，品牌商則更多在渠道方面做出調(diào)整，嘗試通過發(fā)展線上業(yè)務(wù)尋找新的增長點(diǎn)。與傳統(tǒng)的服裝管理模式相比，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式可以實(shí)現(xiàn)信息的快速交互與傳遞，并且電子商務(wù)也逐漸成為消費(fèi)的主要渠道。ZARA的母公司Inditex集團(tuán)2015年第一財(cái)季的毛利率為58.9%，較上一季度高出0.9%，集團(tuán)表示這一增長很大程度上要?dú)w功于線上銷售。

1.搜索引擎、論壇管理模式

ZARA利用網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟管理實(shí)現(xiàn)了最大化的分散品牌推廣，它將互聯(lián)網(wǎng)的各個(gè)論壇和商鋪?zhàn)鳛橹c(diǎn)，通過高額的銷售傭金來實(shí)現(xiàn)品牌推廣最大的飛躍，ZARA通過搜索引擎和論壇管理的方式，使得互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為ZARA品牌的屬性標(biāo)志。

2.消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫管理模式

ZARA通過網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)集成分析能力，建立了集終端消費(fèi)者、制造、物流、庫存于一體的流水線系統(tǒng)，讓其在產(chǎn)品交易過程中可以收集大量的顧客數(shù)據(jù)，以及時(shí)獲得顧客反饋信息，進(jìn)而快速調(diào)整新品設(shè)計(jì)開發(fā)，不僅可以提高經(jīng)營效率，也是保持現(xiàn)有顧客資源、提升顧客滿意的重要手段。

3.B2C網(wǎng)絡(luò)銷售模式

消費(fèi)者只需輸入關(guān)注的款式信息，就能在線上便捷地搜尋到相應(yīng)的服裝，極大簡化消費(fèi)者的購買流程。各大綜合門戶平臺(tái)與社區(qū)論壇上的品牌宣傳提升了ZARA的品牌知名度，以用戶體驗(yàn)為主的購買過程和數(shù)字廣告刺激了消費(fèi)者的購買欲望，促進(jìn)了購買行為。

二、ZARA創(chuàng)新管理的后遺癥

（一）質(zhì)量問題降低顧客信任

ZARA服裝的質(zhì)量問題一直為人所詬病，作為快時(shí)尚的領(lǐng)頭羊，光10至14年間就在中國十余次登上質(zhì)量黑榜，被曝光的質(zhì)量問題主要集中在虛標(biāo)成分、色牢度不達(dá)標(biāo)、甲醛含量超標(biāo)、pH值不合格等。為控制成本，ZARA在新品設(shè)計(jì)初期就沒有將優(yōu)良品質(zhì)、耐久的面料考慮在內(nèi)，為了一再追求低成本而頻繁更換便宜的原材料和加工廠已習(xí)以為常。

憑借著大牌的款式、平民的價(jià)格、極快的更新速度讓消費(fèi)者明知存在各種質(zhì)量問題卻依然為ZARA買單，而面對(duì)深陷的種種質(zhì)量門，盡管相關(guān)的貨品已經(jīng)下架，但是ZARA官方并沒有給出過多的回應(yīng)，其對(duì)消費(fèi)者利益的置之不理也在一定程度上降低消費(fèi)者的信任以及對(duì)ZARA的品牌忠誠度，長此以往，面對(duì)其他快時(shí)尚品牌的虎視眈眈與競爭的加劇，質(zhì)量問題將成為減弱ZARA競爭力的一大隱患。

（二）擴(kuò)張過猛影響盈利

由于經(jīng)濟(jì)效益的提高以及市場需求的擴(kuò)大，ZARA擴(kuò)張速度之快令人驚訝，自2011年開始，幾乎以一天開一家店的速度在全球87個(gè)國家和地區(qū)拓展業(yè)務(wù)。2015年其母公司Inditex集團(tuán)進(jìn)軍了澳大利亞和中國的香港、澳門、臺(tái)灣等地，在56個(gè)市場新開了330家門店，與此同時(shí)，集團(tuán)還分別在中國、韓國、墨西哥等地?cái)U(kuò)展其在線足跡，電子商務(wù)業(yè)務(wù)的范圍也拓展至29個(gè)市場。雖然高速擴(kuò)張，但ZARA的銷售業(yè)績也僅在一線城市比較可觀，而二三線城市的線下門店基本都在虧損的邊緣，庫存增加和毛利率下降最終導(dǎo)致營銷模式惡性循環(huán)。

（三）提價(jià)導(dǎo)致顧客流失

為了降低成本以及提高生產(chǎn)效率，ZARA采取的是將大部分勞動(dòng)密集型生產(chǎn)工序都就近外包給代工廠的策略，對(duì)于中國市場，ZARA的代工廠主要集中在珠三角地區(qū)，隨著近幾年中國制造業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向其他東南亞國家，ZARA在柬埔寨、越南等其他國家的代生產(chǎn)比例逐漸增加，雖然東南亞制造成本比珠三角地區(qū)低，但是近兩年隨著亞洲地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，各地代工工廠用工成本不斷上升，相應(yīng)的制造成本也不斷增加。

對(duì)消費(fèi)者而言，直接影響消費(fèi)者購買能力的就是服裝終端銷售價(jià)格。盡管聲稱全球同價(jià)，但是從官網(wǎng)的價(jià)格來看，ZARA同款服裝在中國市場的銷售價(jià)格是海外市場的2倍左右，這與發(fā)展中國家的競技水平和人均可支配收入并不相稱，加上近兩年其他在價(jià)格上更有優(yōu)勢的快時(shí)尚服裝品牌例如H&M、優(yōu)衣庫在中國市場不斷擴(kuò)張，以及網(wǎng)購迅速興起加劇價(jià)格競爭，之前憑借平民的價(jià)格、快速更新的款式、大力的折扣贏得年輕消費(fèi)者青睞的ZARA，此時(shí)不斷的提價(jià)會(huì)在一定程度上導(dǎo)致客流流失，減弱ZARA的競爭力。

（四）模式極易被復(fù)制

ZARA已經(jīng)進(jìn)入中國很多年了，雖然此前在供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營模式方面有很大的優(yōu)勢并且已經(jīng)在中國乃至全球有了很高的知名度和市場占有率，但隨著中國近幾年的高速發(fā)展，國內(nèi)服裝企業(yè)已經(jīng)具備了復(fù)制ZARA模式的能力，同時(shí)面臨來自其他國家知名快時(shí)尚服裝品牌的激烈競爭，ZARA在沒有創(chuàng)新的情況下，其企業(yè)的模式優(yōu)勢也將不斷被減弱。

作為ZARA在市場競爭方面的勁敵，同樣定位快時(shí)尚的優(yōu)衣庫近兩年也同樣在迅速擴(kuò)張，為了布局中國市場，優(yōu)衣庫母公司迅銷公司發(fā)行HDR助力大中華及東南亞地區(qū)，以提高迅銷集團(tuán)、優(yōu)衣庫及旗下其他品牌的知名度。除了市場層面，在設(shè)計(jì)方面也面臨另一大競爭對(duì)手H&M的競爭壓力。ZARA為追求款式更新的速度，在新品設(shè)計(jì)戰(zhàn)略上基本沿用微創(chuàng)新模式，而從另一個(gè)角度則是在模仿大品牌，這種抄襲行為也一直為人所詬病。反觀H&M近兩年更多采用與大品牌合作模式，其產(chǎn)品呈現(xiàn)出更多元的創(chuàng)新元素，也就是說正在向定制的方向轉(zhuǎn)型，所以技術(shù)創(chuàng)新和明星效應(yīng)營銷是H&M慢慢趕超ZARA的主要原因。

三、對(duì)ZARA現(xiàn)有問題的一些解決對(duì)策

（一）重視品質(zhì)

快時(shí)尚追求迅速更新、款式多樣，快速低成本戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量問題不斷，是快時(shí)尚品牌的天生缺陷。通過他們的產(chǎn)品吊牌可以發(fā)現(xiàn)，其代生產(chǎn)工廠商一般來自于成本更為低廉的發(fā)展中國家。然而不論在服裝業(yè)的各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，還是從面料、印染、縫制的產(chǎn)業(yè)鏈上下游，產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣一直是衡量企業(yè)品牌的重要指標(biāo)，因?yàn)橘|(zhì)量是企業(yè)品牌價(jià)值的根基。屢屢爆出的質(zhì)檢不合格會(huì)降低消費(fèi)者對(duì)品牌的信任度，對(duì)服裝品牌來說想要重新樹立品質(zhì)誠信的形象則需要付出昂貴的代價(jià)。在快時(shí)尚行業(yè)各品牌價(jià)格差異不大時(shí)，較高的品質(zhì)和優(yōu)化的客戶體驗(yàn)則可以為品牌取得差異化的競爭優(yōu)勢。服裝替換頻率快、資源消耗高，質(zhì)量好的舊衣服則更易被二次利用，這對(duì)資源的節(jié)約也十分有益。

概括來說，ZARA要解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，打造一個(gè)更為健康的商業(yè)模式，首先需要在新品設(shè)計(jì)階段就將產(chǎn)品質(zhì)量因素考慮在內(nèi)。一方面，設(shè)計(jì)開發(fā)要滿足消費(fèi)者各方面需求同時(shí)考慮產(chǎn)品創(chuàng)新，另一方面，服裝設(shè)計(jì)師也要了解面料、工藝可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，避免在設(shè)計(jì)開發(fā)階段就埋下質(zhì)量隱患。其次建立穩(wěn)定的供應(yīng)商體系并優(yōu)化供應(yīng)商庫，根據(jù)公司整體及各部門的需求，建立滿足公司和各部門發(fā)展需求的供應(yīng)商庫，與供應(yīng)商建立和培養(yǎng)長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并實(shí)現(xiàn)信息高效共享，以監(jiān)控其上游供應(yīng)商的質(zhì)量同時(shí)還能降低溝通成本，增強(qiáng)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的歸屬感，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。對(duì)供應(yīng)商的控制一般可按等級(jí)來分類，對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商采取不同的控制策略，考量包括產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量保證能力（生產(chǎn)過程的監(jiān)控、交貨期和質(zhì)量合格率等），以及價(jià)格方面的因素。最后規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)流程和標(biāo)準(zhǔn)，為保證產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)所采購的各類面料都應(yīng)該嚴(yán)格遵守檢測流程，并確保按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不要急于將新品推向市場。對(duì)于質(zhì)檢部門抽檢不合格的產(chǎn)品，采購人員應(yīng)及時(shí)與質(zhì)檢部門協(xié)調(diào)并落實(shí)解決方案，而不是一味采取沉默態(tài)度。

（二）擴(kuò)張有道

企業(yè)擴(kuò)張是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，ZARA整體銷售業(yè)績的增長一部分原因也要?dú)w功于門店擴(kuò)張，但是規(guī)模高速擴(kuò)張不符合市場規(guī)律，很容易導(dǎo)致失控局面，企業(yè)應(yīng)明確市場定位，考慮關(guān)閉銷售業(yè)績不理想的店面。首先企業(yè)要前瞻性分析市場飽和度。市場需求都是有上限的，明智的企業(yè)必須掌握這個(gè)極限值，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候通過多種渠道改變這個(gè)極限值。其次充分考慮擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)張后遺癥享受著追求規(guī)模帶來的極速快感，背后卻是多產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)、過于追求物流速度、惡性價(jià)格戰(zhàn)、人事地震帶來的種種隱憂。如何控制企業(yè)擴(kuò)展的節(jié)奏和速度，這得根據(jù)企業(yè)本身實(shí)際經(jīng)營情況而定，統(tǒng)籌經(jīng)營理念、經(jīng)營者、人才儲(chǔ)備等內(nèi)因和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家方針政策、行業(yè)現(xiàn)狀等外因。

（三）靈活定價(jià)

ZARA雖然提倡平民親和力，但在中國市場的定位始終走中高端。對(duì)于快時(shí)尚服裝來說，價(jià)格依舊是導(dǎo)向。在中國，ZARA的銷售目標(biāo)是收入較高并有著較高學(xué)歷的年輕群體。自2012年起，90后也已經(jīng)開始作為獨(dú)立的消費(fèi)力量出現(xiàn)在市場上，80后則已經(jīng)成為時(shí)尚消費(fèi)的主體。人口結(jié)構(gòu)的變化影響客戶的定位，繼而影響著產(chǎn)品定價(jià)，使得原來的定價(jià)方案需要調(diào)整。考慮到男性顧客與女性顧客在服裝消費(fèi)側(cè)重點(diǎn)不同，企業(yè)可以根據(jù)不同性別顧客的不同的消費(fèi)心理差別生產(chǎn)服裝、讓服裝更具有個(gè)性化，例如男性消費(fèi)者會(huì)更注重產(chǎn)品質(zhì)量、品味，而女性消費(fèi)者則更注重服裝款式、風(fēng)格，從而產(chǎn)生不同價(jià)位可以滿足不同消費(fèi)人群的需求。

（四）持續(xù)創(chuàng)新

快時(shí)尚作為新型的服裝零售業(yè)態(tài)，其經(jīng)營特點(diǎn)“快速、少量、多款、平價(jià)”其實(shí)也就是它們最大的創(chuàng)新之處。但是隨著快時(shí)尚服裝的發(fā)展，這樣的模式創(chuàng)新也逐漸失去競爭優(yōu)勢，一直處于領(lǐng)先地位的快時(shí)尚企業(yè)ZARA想要穩(wěn)固其老大地位則需要更多的創(chuàng)新。

首先在設(shè)計(jì)理念方面，不應(yīng)一味模仿和抄襲國際大品牌，在這個(gè)大規(guī)模定制的市場經(jīng)濟(jì)之下，企業(yè)可以針對(duì)不同的市場添加當(dāng)?shù)孛袼孜幕兀浜蠂H服裝流行趨勢，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)理念上的創(chuàng)新與突破，滿足更多消費(fèi)群體的個(gè)性多元化需求。此外在客戶體驗(yàn)上創(chuàng)新，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，ZARA的銷售渠道也從線下走到線上，但二者還未很好地結(jié)合，可以將實(shí)體店與網(wǎng)絡(luò)銷售的售前與售后無縫銜接，提高顧客滿意度，從而促進(jìn)消費(fèi)者購買并且提高顧客品牌忠誠度。

四、總結(jié)

雖然ZARA已經(jīng)在全球獲得很高的知名度以及市場占有率，但要想企業(yè)能夠持續(xù)長久發(fā)展，則首先必須以消費(fèi)者的利益為主，重視起產(chǎn)品的質(zhì)量，而不是凌駕于顧客需求上一味地?cái)U(kuò)張，然后在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，以抵抗來自于同行業(yè)其他品牌的激烈競爭。而這對(duì)于中國的快時(shí)尚服裝企業(yè)也具有同樣的借鑒意義。

［1］張慶華.ZARA極速供應(yīng)鏈的成功經(jīng)驗(yàn)帶給國內(nèi)服裝企業(yè)的啟示［J］.管理現(xiàn)代化，2008，（10）:61-64.

［2］姜鑄，李寧.服務(wù)創(chuàng)新、制造業(yè)服務(wù)化對(duì)企業(yè)績效的影響［J］.科研管理，2015，（05）.

［3］柏佳潔，呂巍.長尾定位、模式創(chuàng)新——ZARA和H&M的營銷探析［J］.市場營銷導(dǎo)刊，2007，（10）:60-63.

［4］陳成棟.ZARA的經(jīng)營策略與決策模式 ［J］.統(tǒng)計(jì)與決策，2005，（10）:127-129.

［5］郎咸平等.模式:零售連鎖業(yè)戰(zhàn)略思維和發(fā)展模式［M］.上海:東方出版社，2006.

［6］李黎.時(shí)裝巨頭H&M和ZARA的供應(yīng)鏈對(duì)決［J］.中外物流，2007，（07）:56-58.

鄭玉香，遼寧人，女，上海海事大學(xué)工商管理系教授，博士，研究方向：消費(fèi)行為與服務(wù)營銷；

姜一，上海人，女，上海海事大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，研究方向：服務(wù)產(chǎn)品市場營銷。

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1008-4428（2016）10-09-04