齊建崗

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淺析移動通信工程項目管理

齊建崗

中移鐵通有限公司太原分公司，山西 太原 030013

中國加入WTO后，加劇了國內(nèi)國外的競爭壓力，加上國家的宏觀調(diào)控和市場機制，電信行業(yè)取得了很大的進步和發(fā)展，但是仍然如履薄冰，面臨著一些問題。對此，分析移動通信工程項目管理的現(xiàn)狀，闡述了項目管理中易存在的問題，探討了移動通信工程項目管理的優(yōu)化策略。

移動通信；工程；項目管理

現(xiàn)代信息化建設(shè)的不斷發(fā)展和完善，開展移動通信工程的建設(shè)工作具有必要性與必然性。實施通信工程建設(shè)工作，需要在科學(xué)以及合理的項目管理下進行，這要求相關(guān)項目管理人員具有科學(xué)的協(xié)調(diào)、規(guī)劃、控制以及決策等能力。對移動通信工程應(yīng)用科學(xué)的項目管理，需要項目開展人員清晰地認識項目管理的重要性以及我國在移動通信項目上實施項目管理的相關(guān)現(xiàn)狀，科學(xué)并合理地進行項目管理。

1 移動通信工程項目管理的現(xiàn)狀分析

1.1 外部環(huán)境的高標準

相比較以前簡單穩(wěn)定的工程項目，現(xiàn)在的項目不但要求低成本和低風(fēng)險，而且面臨著短周期、創(chuàng)新性、時效性的高要求高標準。為了發(fā)展業(yè)務(wù)，滿足時代的需求，本著以人為本的精神，現(xiàn)在的通信公司不得不迎接挑戰(zhàn)，利用已有資源，提高工作效率和管理水平。項目管理的世界一體化趨勢，又要求項目管理制度達到國際標準。在國內(nèi)外的雙重壓力下，對項目管理必須有足夠的重視，才能使通信公司保持優(yōu)勢地位。

1.2 內(nèi)部管理的高要求

隨著工程項目難度的加大，對項目的計劃、實施、考核有了更加科學(xué)的需要。同時，為了調(diào)動員工的積極性，協(xié)調(diào)相關(guān)部門，更需要一些項目管理的考核和評估措施。但是在應(yīng)用過程中會出現(xiàn)一些和現(xiàn)實有沖突的地方或者欠妥之處，理論沒能很好地和實際相聯(lián)系，因此還需要各方面的共同努力，不斷完善。還有些部門對項目管理沒有足夠的重視和充分的了解，導(dǎo)致在實施過程中可能會有一定的風(fēng)險，不能按計劃完成項目。

2 項目管理中易存在的問題

2.1 進度管理問題

工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用將直接關(guān)系到項目經(jīng)濟效益的發(fā)揮。進度控制的目標與投資控制、質(zhì)量控制的目標是對立統(tǒng)一的，進度、質(zhì)量與投資三個目標是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾。實際工程實施中影響工程進度的因素很多。這些因素可歸納為人的因素、材料因素、技術(shù)因素以及其他難以預(yù)料的因素，其中人的因素影響最多也最嚴重。從產(chǎn)生的根源來看有運營商本身及上級主管機構(gòu)的因素，也有來源于設(shè)計單位、集成商及設(shè)備供應(yīng)商的因素。進度管理的具體問題表現(xiàn)在項目人員到位不及時，缺乏相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)。工程項目計劃編制不合理，缺乏項目計劃變更制度，項目范圍不明確，項目方案制定不完善，軟硬件設(shè)備到貨安裝進度控制不利導(dǎo)致工期嚴重拖延。另外，工作分解不系統(tǒng)不完善及工作銜接不暢順都會導(dǎo)致進度控制措施不力。

2.2 溝通管理

從現(xiàn)有的人力資源分配方式看，多是人工分配項目資源，電話通知相關(guān)責(zé)任部門及責(zé)任人和相關(guān)廠家。工程進度必須電話詢問才能準確掌握，工序之間的銜接和協(xié)調(diào)主要靠人工電話通知而且無據(jù)可查。目前，工程進度管理主要依靠工程管理人員通過電子郵件或紙質(zhì)傳真的方式，每天與各分公司和施工人員交換報表信息還靠手工操作來統(tǒng)計報表，而且常常由于施工人員發(fā)來的報表由于格式的不統(tǒng)一致使工程管理人員還需逐個核對更新，可以說工程進度報表的匯總統(tǒng)計是工程管理人員最為繁重耗時的日常工作，效率低下并且準確性也無法保證。由此導(dǎo)致項目團隊內(nèi)外部溝通不充分使得系統(tǒng)各子項目進度不協(xié)調(diào)最終影響了項目整體進展。

2.3 風(fēng)險管理

通信項目在實施中會存在諸多風(fēng)險，其產(chǎn)生的后果會導(dǎo)致發(fā)生項目生產(chǎn)延期與成本超支以及質(zhì)量問題等。在風(fēng)險管理方面，還有一些廠商對工程實施內(nèi)容不了解，不能結(jié)合實際情況進行有效的管理，這些問題的產(chǎn)生都會導(dǎo)致項目管理流于表面形式。另外還有一些不確定風(fēng)險因素也要歸入項目風(fēng)險管理體系中，以及時防御風(fēng)險的發(fā)生[1]。

3 移動通信工程項目管理的優(yōu)化策略

3.1 認識項目管理的重要性

項目管理包括豐富的內(nèi)涵和知識，是一門多結(jié)構(gòu)的有極強應(yīng)用性的綜合性學(xué)科。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，人們都在不斷尋求更加高效的管理模式來提高競爭優(yōu)勢。

而這些都是需要通過項目的管理來實現(xiàn)完成的，可見項目管理的重要程度，也反映了移動通信公司認識項目管理重要性的必要程度。所以可以組織一些培訓(xùn)，使員工對項目管理的知識進行深入了解，加強整個公司的項目管理意識。

3.2 提高項目管理的時效性

移動通信工程的時效性極其重要，不但對戰(zhàn)略的發(fā)展有嚴重影響，也會波及到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的質(zhì)量，投資和收益。由于移動公司項目具有復(fù)雜及施工地點分散而施工時間又很緊迫的特點，所以可以建立項目管理信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)管理的優(yōu)化。但是一些員工開始可能不習(xí)慣，所以需要做一些推廣和培訓(xùn)，讓員工們意識到項目管理信息化系統(tǒng)的使用可以提高工作的效率，減低工程的復(fù)雜度，適合于公司長遠的發(fā)展。

3.3 完善項目管理的制度化

應(yīng)該建立一套行之有效的項目管理制度體系來配合項目的發(fā)展，使項目的實施有一個參照的標準和良好的秩序。從項目的計劃、實施到完成都有一個科學(xué)地管理體系，減少了工期中不必要的變動，保證進度、資金及質(zhì)量等方面的一致性。因為項目管理的開放性，在實施階段需要不同部門和企業(yè)之間相互協(xié)調(diào)、配合和支持，規(guī)范的制度體系有助于大家的合作從而順利地完成項目[2]。

3.4 降低項目管理的風(fēng)險性

風(fēng)險的不確定性對項目的順利完成是一種潛在的威脅。對于可以預(yù)料的風(fēng)險，根據(jù)以往的經(jīng)驗可以采取一些方法來處理，但對于不可預(yù)料的則需要進行一些必要的風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是辨別、分析、處理項目的風(fēng)險過程，具有系統(tǒng)性。因此，為了降低風(fēng)險必須計劃好項目的風(fēng)險管理過程。

由于通信手段的發(fā)展，項目管理向著全球化管理的趨勢發(fā)展，我國的移動通信工程項目也不可避免的與世界接軌，在一定程度上移動項目的全球化管理占的比重逐步攀升，各行各業(yè)的項目管理的專業(yè)化程度也越來越高。項目管理的實用性將使移動項目的管理逐漸條理化、系統(tǒng)化及專業(yè)化。

[1]馮志忠.移動通信工程的項目管理應(yīng)用[J].數(shù)字化用戶，2013（25）：96.

[2]王樹新，婁安軍.移動通信工程體系中項目管理方案的優(yōu)化[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2013（31）：152.

Analysis of Mobile Communication Project Management

Qi Jiangang

China Mobile Tietong Co., Ltd., Taiyuan branch, Shanxi Taiyuan 030013

After China joins the WTO, increased domestic and foreign competition, coupled with the country's macro-economic control and the market mechanism, the telecommunications industry has made great progress and development, but still walking on eggshells, facing a number of problems. For this, we analyze the status of mobile communication project management, described problems in project management, mobile communication project management optimization strategy is discussed.

mobile communications; engineering project management

F626

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1009-6434（2016）10-0048-02