我心中的工匠精神

把O2O當(dāng)成產(chǎn)品進(jìn)行精雕細(xì)琢的打磨，包括目標(biāo)和方向清晰可見、精細(xì)化的運(yùn)作、對人才的重視與扶持，讓團(tuán)隊(duì)專業(yè)化且能夠聽懂彼此的語言等，還有很重要的一點(diǎn)就是對于O2O骨子里的那種堅(jiān)持與不放棄，并通過管理把夢想變成可以堅(jiān)持的東西。

家電產(chǎn)品的消費(fèi)需求從大眾化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)為定制化的個(gè)性化產(chǎn)品，且內(nèi)容生態(tài)變得非常重要。從TCL官網(wǎng)的銷售來看，70%的訂單來自于18～35歲的消費(fèi)者，而90后購買電視時(shí)，在看完硬件配置之后，還要看里面有沒有好的內(nèi)容。

對于整體行業(yè)來講，一方面是我們面對的都是全新的、有想法、個(gè)性化、需要內(nèi)容的用戶群體，另一方面是互聯(lián)網(wǎng)品牌的低價(jià)格給傳統(tǒng)家電企業(yè)造成極大的壓力。但今年很多家電廠商已趨于理性，對不賺錢的產(chǎn)品開始做很深入的清理，重新審視自己的產(chǎn)品規(guī)劃路線圖，調(diào)整結(jié)構(gòu)。同時(shí)，也在對渠道進(jìn)行調(diào)整，加大對如京東或者天貓旗艦店等這些能夠自控或是聯(lián)合自控的渠道，原有傳統(tǒng)代理商和官網(wǎng)上銷售的比例。從產(chǎn)品調(diào)整結(jié)構(gòu)到渠道調(diào)整結(jié)構(gòu)，最終趨于合理，呈現(xiàn)回歸理性的一個(gè)過程。

現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)品牌在資本層面的壓力比較大，這個(gè)就又給了傳統(tǒng)家電廠商一個(gè)發(fā)展的契機(jī)，可以縮短與互聯(lián)網(wǎng)品牌的差距。所以，這個(gè)時(shí)期是傳統(tǒng)家電廠商大力發(fā)展向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級，線上線下協(xié)同的最佳時(shí)機(jī)。但轉(zhuǎn)型的過程中，互聯(lián)網(wǎng)工具只是可以幫助企業(yè)提升效率節(jié)省成本，對利潤有幫助，關(guān)鍵還是要加強(qiáng)自身的內(nèi)功，強(qiáng)化制造能力，提升新渠道的盈利能力及讓代理商賺錢，還能夠讓相關(guān)方賺錢。

2016年 TCL O2O公司在優(yōu)化用戶運(yùn)營能力、整合營銷能力、持續(xù)核心能力的搭建這三方面都很明顯的變化。而我個(gè)人在O2O公司的平臺上，因?yàn)榻巧淖兓暯呛褪聵I(yè)上會有更大的拓展性，戰(zhàn)略規(guī)劃的能力與以往來講有相應(yīng)的提升。

2017年我們會越來越聚焦，搭建起線上線下一體化的可賺錢的盈利模式，并將所有人員的效率至少要提升20%。在核心能力的提升方面，技術(shù)能力要提升至互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)能力的第二梯隊(duì)中，這個(gè)目標(biāo)或許看來有一些激進(jìn)，但是我仍然會倒逼團(tuán)隊(duì)和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向這個(gè)方向去努力。如果能達(dá)到這樣的目標(biāo)，我們的技術(shù)能力在家電行業(yè)中應(yīng)該也是首屈一指的。也希望2017年能夠帶出一支能打仗，能打勝仗的團(tuán)隊(duì)。