袁平+常征+郝晶晶

摘 要：PMC管理模式作為先進的一種項目管理，伴隨著全球經(jīng)濟一體化而逐步發(fā)展形成，并逐步被我國石油系統(tǒng)的工程建設(shè)相關(guān)有識之士引入到了國內(nèi)。PMC管理模式是一種項目咨詢管理企業(yè)受工程項目業(yè)主的委托，作為業(yè)主的代表履行項目管理職能，作為業(yè)主管理觸角的一種延伸，幫助業(yè)主在各個階段高效的履行項目管理職責，保證項目實施的成功。

關(guān)鍵詞：PMC模式；工程建設(shè)；石油系統(tǒng)

中圖分類號： TU7 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）34-49-2

1 PMC項目管理概述

隨著國際經(jīng)濟和管理模式的創(chuàng)新，中國的一些高瞻遠矚的有識之士開始注意到了一種流行的工程建設(shè)管理模式，“項目管理模式（Project Management Contract，簡稱PMC）”。PMC是一種由項目業(yè)主通過公開招標等相關(guān)手段聘請的一家工程項目咨詢管理公司，在項目實施全過程代表業(yè)主相關(guān)部門對整個項目的實施進行管理，承包商公司在項目管理的角色中被定位為“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。在選用PMC模式管理作為項目的組織管理形式時，業(yè)主一般保留小部分的基礎(chǔ)管理力量對項目的一些關(guān)鍵問題進行監(jiān)督、決策，其余的項目實施管理工作均由項目管理承包商來履行。

1.1 PMC的主要任務

項目初期階段，PMC承包商的主要任務就是履行傳統(tǒng)項目管理模式下的業(yè)主的項目管理職責。主要工作內(nèi)容是負責以下幾個方面：對建設(shè)項目實施方案的優(yōu)化設(shè)計；針對項目實施風險進行消減管理，盡可能的分散和減少風險對項目的影響；提供有效的融資方案，協(xié)助項目業(yè)主進行融資的相關(guān)工作；審查相關(guān)承包商提供的初步設(shè)計和詳細設(shè)計文件，確定應統(tǒng)一遵循的建設(shè)標準和規(guī)范，PMC組織承包商完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計等各個階段的設(shè)計工作；為各個環(huán)節(jié)的審批工作提供咨詢和幫助；對設(shè)備、材料供貨廠商進行考察，提供合格供應商名單；策劃和制定項目實施方案，編制提供相關(guān)項目的投資估算文件；協(xié)助業(yè)主編制和受委托編制EPC承包商的招標文件，并按照相關(guān)協(xié)議內(nèi)容對EPC工程承包商的投標資格進行預審，完成招投標的過程管理。

項目實施階段中，由已中標單位組織項目管理機構(gòu)，組織實施項目的詳細設(shè)計、采購、建設(shè)和管理等各項工作。PMC承包商根據(jù)協(xié)議，履行業(yè)主賦予的項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，對項目實施全過程監(jiān)督管理，確保項目各項工作有序高效地完成，PMC承包商負責進行：根據(jù)協(xié)議編制和發(fā)布業(yè)主審核通過的工程管理規(guī)定；確定管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負責項目部分工程的詳細設(shè)計服務；設(shè)備和物資的采購管理工作，根據(jù)協(xié)議為業(yè)主的采購提供采購咨詢或代理服務；積極配合和協(xié)調(diào)業(yè)主進行生產(chǎn)準備、生產(chǎn)組織、試運行、竣工驗收；對總承包商向業(yè)主移交的資料進行管理，確保移交資料的質(zhì)量。

1.2 PMC模式的優(yōu)勢

通過對項目全過程進行優(yōu)化設(shè)計，努力實現(xiàn)項目全周期總成本最優(yōu)的目標。PMC應根據(jù)工程項目所在地的各項條件，充分運用自身的技術(shù)、資金、經(jīng)驗、業(yè)績等優(yōu)勢，對項目技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析，努力保證工程項目做到功能適用、經(jīng)濟合理、技術(shù)先進、安全有序的原則。

同時，PMC可以通過多項目采購協(xié)議及采用統(tǒng)一的物資設(shè)備采購策略，有力的降低設(shè)備和物資價格，提高性價比，減少無謂的投資?！岸囗椖坎少弲f(xié)議”是各項目所需的一種材料或者設(shè)備與相關(guān)的制造商簽訂的供應協(xié)議。簽訂該協(xié)議的制造商在多個項目中是做該材料或者設(shè)備的唯一的供應商。項目業(yè)主可以通過此類協(xié)議獲得價格、技術(shù)、經(jīng)濟性以及售后維護等多方面的優(yōu)勢。

PMC的資金管理及資金方案優(yōu)化。PMC承包商可通過其自身豐富的項目融資和工程財務管理經(jīng)驗，結(jié)合本項目工程中的實際運行情況，對項目全周期的現(xiàn)金流進行有針對性的優(yōu)化，確保最好的資金管理方案。

2 南寧—柳州成品油管道工程PMC管理模式

PMC項目管理作為新興的一種建設(shè)項目的工程管理模式，適用于各種大型的工程建設(shè)管理，特別是有利于缺乏工程實際管理經(jīng)驗的業(yè)主采用，可以充分利用相關(guān)專業(yè)公司的項目管理優(yōu)勢，為工程項目從立項直到工程項目竣工驗收的全過程進行有效的管控。

南寧—柳州成品油管道工程是一個PMC項目管理工程、實行業(yè)主+PMC+EPC的項目管理模式對PMC的模式探索南寧-柳州成品油管道工程具有重要意義。

2.1 業(yè)主關(guān)注的問題

①EPC承包商如何對設(shè)計、采辦和施工實施有效的管理與控制。

②EPC承包商如何保證水土保持與工程施工同步進行，即同時設(shè)計、同時施工、同時驗收。

③EPC承包商如何加強對分包商的管理，杜絕違法分包，轉(zhuǎn)包。

④EPC承包商如何加強風險評價、風險識別、風險防范杜絕生產(chǎn)安全事故的發(fā)生。

⑤EPC承包商在征地及地方關(guān)系協(xié)調(diào)、管理方面有何優(yōu)勢，如何保障資源投入，如何采取有效方法，確保土地外協(xié)不影響綜合進度。

⑥EPC承包商如何對進場所有人員進行安全培訓、勞動保護用品配備，確保進場人員的人身安全。

⑦依據(jù)投標人經(jīng)驗在工程建設(shè)過程中采取哪些預控措施，避免在投產(chǎn)前遺留較多問題，以保證工程順利投產(chǎn)和移交。

⑧業(yè)主關(guān)注管道埋深、防腐、焊接、防腐、管線坐標、線位、硅管埋設(shè)、試壓、清管等工作的組織。

⑨EPC承包商如何保證管道埋深、防腐補口、管道線位準確、硅管埋設(shè)、試壓分段、管內(nèi)清潔重點工序達到設(shè)計要求的技術(shù)措施。

⑩針對EPC設(shè)計問題，如何保障設(shè)計文件的質(zhì)量（內(nèi)部審核制度、控制設(shè)計變更數(shù)量等），設(shè)計進度（避免因施工圖提交延誤耽誤工期等）和設(shè)計現(xiàn)場代表服務質(zhì)量（快速響應現(xiàn)場設(shè)計問題等）；管道的走向如何做到合法；輸油站場的選址怎樣才能做到合理合法，適應業(yè)主要求。

2.2 PMC項目部服務理念

提高項目參建人員責任心，加強管理，嚴格按照設(shè)計圖紙、標準規(guī)范、管理程序及相關(guān)技術(shù)文件監(jiān)督管理，主要體現(xiàn)以下三方面：

①為業(yè)主服務；

②為現(xiàn)場區(qū)段監(jiān)理服務；

③為EPC及各施工單位服務。

3 PMC管理模式存在的不足與建議

①PMC屬于較先進的管理方式，對項目管理模式的認識具有局限性，在項目實施過程中難以實現(xiàn)超前性和主動性的規(guī)劃管理。PMC管理服務的對象是具有不同文化、經(jīng)驗、業(yè)績和背景的業(yè)主，業(yè)主意圖多樣，為滿足合同協(xié)議的要求，追求業(yè)主的認可和肯定需具有較多的創(chuàng)造性。

②PMC需要管理和協(xié)調(diào)不同文化和資歷的承包商，需要項目管理具有高超的項目管理協(xié)調(diào)經(jīng)驗和藝術(shù)。

③PMC作為傳統(tǒng)管理模式的贏家，在傳統(tǒng)管理模式擁有較為完善的程序、方法、規(guī)定和標準，容易固守傳統(tǒng)，難以做到對工作的有計劃和預見性的適應和轉(zhuǎn)變。

④中國在健康、安全和環(huán)保工作的深度、廣度方面與先進國家有很大的差異，缺乏法律、保險和稅收等方面的專業(yè)性人才。

因此，為了及時吸收國外的先進管理模式，更好的運用先進的管理方法，我們應該做好：

①善于學習國外的先進管理經(jīng)驗，及時摒棄自身的落后理論和經(jīng)驗。作為外來的PMC，國外相關(guān)工程項目管理公司一般在設(shè)計、融資、程序優(yōu)化等方面有著更多的創(chuàng)造性的理論和實踐成果，我們應更積極學習優(yōu)秀成果，并及時運用于工程實踐，將理論優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為實際優(yōu)勢。

②管理工作組織有效。工程項目是復雜而龐大的系統(tǒng)工程，必須高效的處理工程各方界面關(guān)系。應在項目組織機構(gòu)里設(shè)置界面負責人，負責組織制訂和完善項目的管理手冊，項目管理手冊需要明確項目參建各方的界面劃分，信息、文件和資料的傳遞流程等相關(guān)內(nèi)容。

③PMC工作應重點關(guān)注協(xié)調(diào)和管理。PMC是業(yè)主管理的延伸，具體的項目實施由EPC承包商承擔，PMC應避免過多干涉總承包商的工作。

④PMC的引入必將促進工程項目管理水平的躍升。我們應加強學習先進的項目管理經(jīng)驗，推動管理理論和實踐水平的提高。

參 考 文 獻

[1] 闞華峰.淺析項目管理承包（PMC）模式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)[J].現(xiàn)代物業(yè)（中旬刊），2010：7.

[2] 李全云.建設(shè)工程項目管理[M].河北人民出版社，2009：07.

[3] 孫占國，徐帆.建設(shè)工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2007.