張晶

在迅速變化的商業(yè)世界當(dāng)中，大公司不想因體量被時代拋棄。但在時局動蕩的2016年，我們看到困擾它們的問題不僅僅是增長，更多是關(guān)于商業(yè)倫理和信任。毫無節(jié)制的增長野心，也要為此負(fù)上一部分責(zé)任。至于政策對這些全球化大公司的影響幾乎可以忽略不計。

關(guān)于這一年失意的全球大公司，也許可以從發(fā)生在年初的一個故事說起。

這個故事的主角—大眾汽車，倒是不在《第一財經(jīng)周刊》2016年度的全球10家失意大公司名單當(dāng)中，但它曾出現(xiàn)在2015年的這份榜單上。通過持續(xù)關(guān)注它的變化，我們發(fā)現(xiàn)，讓大眾汽車失意的理由，不僅沒有在2016年消泯，它所暴露出的信任問題，反而以各種形式再次出現(xiàn)在新上榜的其他大公司的身上。

2016年1月，底特律北美車展上，在回應(yīng)對于“利用作弊軟件在排放測試蒙混過關(guān)”這一惡劣行為有何看法時，大眾汽車公司的CEO馬提阿斯·穆勒對NPR的記者說，“我們可沒撒謊。”這個說法一下子激怒了很多人，因為大眾汽車顯然撒了謊—最終，他不得不更換表達(dá)方式。

5個月后，美國司法部最終與大眾汽車達(dá)成和解協(xié)議。大眾汽車為此付出了巨額罰款：147億美元。這不僅超過了2008年“安然事件”的賠款數(shù)，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出豐田因油門設(shè)計隱患所面臨的11億美元罰單，以及通用汽車為“點(diǎn)火開關(guān)事件”支付的20億美元罰款。

對一些知情者來說，這一結(jié)果并不意外。多年以來，大眾汽車已經(jīng)形成一種明確的管理風(fēng)格—借助嚴(yán)格的考核指標(biāo)，來懲罰那些不能完成任務(wù)的中層和底層雇員。這種自上而下的方式最早來自于一個世紀(jì)前的管理學(xué)家Frederick Winslow Taylor，至今在大公司中仍非常流行，只是大眾汽車在施行時更為僵化，很少有具體問題具體分析的余地。

與此同時，差不多從10年前開始，整個汽車行業(yè)正在經(jīng)歷亨利·福特時代以來的最大轉(zhuǎn)變。前任CEO文德思曾為大眾汽車提出野心勃勃的增長計劃“Stategy 2018”。這個計劃希望當(dāng)時已經(jīng)是歐洲領(lǐng)先汽車制造商的大眾汽車，能夠在2018年超過通用汽車和豐田，成為全球范圍的領(lǐng)導(dǎo)者。這個雄心勃勃的目標(biāo)注定了大眾汽車將走上和其他汽車制造商不同的道路—后者都在積極嘗試向新能源轉(zhuǎn)型，同時也很在意對于自動駕駛等新技術(shù)的投入。

在業(yè)績壓力之下，工程師們最終找到了能夠同時滿足文德思和美國國家環(huán)保局的方式，但也讓大眾汽車付出了慘重代價。如今，它要想在消化代價的同時，奮力追趕已經(jīng)落后的創(chuàng)新步伐，面臨的時刻已經(jīng)不能更糟糕了。

同樣，為實現(xiàn)目標(biāo)不計代價，也為富國銀行這個一度全球市值最高的銀行帶來慘痛教訓(xùn)。它在2016年遭受了最嚴(yán)重的信任危機(jī)。銀行交叉銷售（bank crossing-selling）本是銀行業(yè)常見的做法，但如今在Google搜索這個詞，出現(xiàn)的都是富國銀行在這一年曝出的丑聞。簡單來說，它就是銀行職員打包銷售產(chǎn)品的做法。那些本來只想開一個儲蓄賬戶的人會被說服再開一個活期賬戶，辦一張信用卡，扛下一筆貸款，等等。因為被分派的業(yè)績指標(biāo)幾乎高到無法實現(xiàn)，即便客戶拒絕了建議，銀行職員還是會被引導(dǎo)著，違背客戶意愿偷偷那么做。這個最早在2011年由《華爾街日報》揭露、2013年由《洛杉磯時報》詳細(xì)披露的丑聞，經(jīng)過了3年調(diào)查才有了明確結(jié)論。5000個員工因此被解雇之后，因為受到推卸責(zé)任的壓力，CEO也隨即引咎辭職。

真正的問題在于，富國銀行的快速增長，一定程度上源于對bank cross-selling策略的充分運(yùn)用。富國銀行如今有7000萬用戶，很長一段時間內(nèi)它的業(yè)務(wù)核心都是面向普通大眾而非華爾街富豪。過去13年中通過將每個客戶平均擁有的銀行產(chǎn)品從4個提升至8個，它實現(xiàn)了驚人的利潤。其他銀行也紛紛效仿這種激進(jìn)的做法，而富國銀行最終面臨的罰款和這些年的收益相比只占了微小一角。紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院教授Kermit Schoenholtz評論說，因為監(jiān)管資源和銀行數(shù)量之間存在嚴(yán)重的資源不匹配，自1929年大蕭條時期開始，整個銀行業(yè)基本就靠自我監(jiān)管為主。這種自我監(jiān)管往往就是一個公司本身的文化所致。

華爾街自然是一個長期受利益驅(qū)動的地方。對于那里的雇員來說，每年1月或2月拿到的獎金是一個人價值的體現(xiàn)。2008年金融危機(jī)后，很多監(jiān)管調(diào)查都顯示，高額激勵文化極大地影響了雇員，讓他們愿意冒險，同時相關(guān)的監(jiān)管機(jī)制卻不完善。對富國銀行來說，底層員工的壓力最大，他們最好能把8個銀行產(chǎn)品都賣給自己的客戶，否則免不了要擔(dān)心失業(yè)。雖然這家公司內(nèi)也設(shè)有所謂的倫理工作坊（ethics workshop），但和激進(jìn)的銷售文化相比，顯得形同虛設(shè)。

這種公司文化的災(zāi)難性影響會超出一些人的想象。因為要接受偽造賬戶這套價值觀的引導(dǎo)，富國銀行的一個員工曾經(jīng)對《紐約時報》這樣描述自己緩解壓力的方式，“我進(jìn)了衛(wèi)生間，喝了一口洗手液”。

看來，要想重新得到雇員和客戶兩方面的信任，富國銀行這一次需要非常長的時間。

遇到信任危機(jī)的，還有日本電通公司。技術(shù)和數(shù)字化對廣告業(yè)的沖擊之一，正是因廣告效果難以度量而產(chǎn)生的嚴(yán)重不透明。擁有日本廣告市場1/4份額的電通，在這種轉(zhuǎn)變中長期打包購買廣告檔位，然后加價賣給客戶。這種“過度收費(fèi)”的做法，終于在2016年夏天因為豐田的內(nèi)部調(diào)查而被揭露，自此電通便忙著把230萬美元的經(jīng)費(fèi)退還給它的上百個客戶。

因為不尊重客戶利益而在2016年摔得很慘的大公司，還有三星電子。它也許太想贏iPhone了，甚至干脆將2016年的Galaxy Note旗艦手機(jī)，跳過原有的版本升級數(shù)字，直接命名為Note7。面對全球出現(xiàn)的多起電池起火事件，三星公司最初僅建議用戶更換新機(jī)，卻未阻止災(zāi)難繼續(xù)發(fā)生，直至最終被迫召回全部產(chǎn)品并永久停止生產(chǎn)這款手機(jī)。這家軍事化管理的公司擅長唯快不破，但由野心招致的災(zāi)難也為它帶來公司歷史上最嚴(yán)重的聲譽(yù)危機(jī)。

讓我們再來看看另一個故事。2016年夏天，雅虎終于接受了Verizon 48億美元的收購性報價。一間互聯(lián)網(wǎng)公司被一家電話公司收購，這也是互聯(lián)網(wǎng)歷史上最耐人尋味的轉(zhuǎn)折時刻。隨之而來的隱私泄露事件，則又讓這筆收購前途難料。

“對我個人來說，我決定留下來?！盫erizon決定收購雅虎之后，雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾在Tumblr（2013年Tumblr被雅虎以10億美元收購）的一篇文章中這樣寫道。2012年接手這個公司之后，梅耶爾不僅沒能改變它下沉的命運(yùn)，反而接連曝出個人用戶賬戶信息被盜的丑聞，從而引發(fā)了外界對于這家老牌互聯(lián)網(wǎng)公司在管理優(yōu)先級上的質(zhì)疑。

考慮到這個自Web 1.0時代留存至今的網(wǎng)站上依然還有多達(dá)10億的月活躍用戶，在黑客橫行的時代，雅虎對用戶的隱私和信息安全問題如此漫不經(jīng)心，給黑客送出如此厚禮，簡直就是對已有遺產(chǎn)的致命性打擊。

和華爾街那些大銀行不同，硅谷這些技術(shù)公司本質(zhì)上并不存在什么大而不倒的傳說。所謂的Web 1.0時代，可能很快會像翻蓋手機(jī)和電報一樣被人遺忘。因為過于在意互聯(lián)網(wǎng)的媒體價值，雅虎當(dāng)年忽視了Google的崛起，以及隨后Facebook和Twitter這類社交網(wǎng)絡(luò)的興起，這急速加劇了它在后期的下沉。等到進(jìn)入Snapchat這一代，人們甚至懷疑，年輕用戶有人聽說過雅虎這個名字嗎？整個互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，也會離它誕生的那個時代越來越遠(yuǎn)，亞馬遜的Alexa語音助理和Google的智能家居設(shè)備Google Home，甚至已經(jīng)讓人從瀏覽器和智能手機(jī)中逃脫了出來。

而雅虎作為一家大型互聯(lián)網(wǎng)公司，其一步步走向衰落的命運(yùn)，再次證明了健康的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司應(yīng)該具備3個品質(zhì)—激勵人們養(yǎng)成使用習(xí)慣；吸引年輕人，這意味著他們會接著再用上幾十年；證明成長性。雅虎一度具備上述全部三者，但如今一個都沒了。

命運(yùn)的轉(zhuǎn)變有時不需要十幾年那么漫長。2013年4月波士頓馬拉松爆炸案發(fā)生的時候，人們整夜都在刷Twitter。然而3年之后，如果實時內(nèi)容仍是Twitter最重要的資產(chǎn)，關(guān)于社交網(wǎng)絡(luò)，更多的未來已經(jīng)掌握在Instagram、Facebook和Snapchat這些產(chǎn)品的手中。Twitter在2016年大肆宣揚(yáng)的實時播報新聞的能力，它們也有。相比之下，Twitter的體驗反而顯得狹窄而擁擠。

Twitter并不想減弱它在用戶手機(jī)里的存在感，但似乎又對此無能為力。盡管它已經(jīng)成長為年銷售額達(dá)20億美元的上市公司，有著超過3億的月度活躍用戶，但Twitter正在持續(xù)令華爾街的投資者失望?！皬奈从?，這件事即使放在美國的資本市場，也正在變得不太容易被接受。

社交媒體總是關(guān)于兩件事—規(guī)模的游戲和產(chǎn)品的游戲。Twitter兩者做得都不太好。幾年之后，人們或許還會繼續(xù)問杰克·多西，Twitter讓自己成為了誰？

2007年誕生的iPhone改變了很多技術(shù)公司的命運(yùn)。黑莓就是其中之一。它輕視了來自亞洲的低成本手機(jī)的崛起，近一兩年來管理層將這個公司所剩不多的能量放在了一個所謂的高端智能手機(jī)的產(chǎn)品線上，再次脫離了大眾需求，而且這個改變來得太晚了。2016年9月，黑莓宣布將停止所有內(nèi)部硬件開發(fā)，將品牌和軟件授權(quán)給第三方制造商使用。巔峰時期市值曾達(dá)800億美元的黑莓，如今只值40億美元。

就連穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅的耐克都顯得沒那么自如了。2016年，耐克的股價下跌了19%，而同期標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)上升了13.6%。老對手阿迪達(dá)斯在2016年憑借饑餓營銷和經(jīng)典款復(fù)刻，強(qiáng)勢逆轉(zhuǎn)。不過好在運(yùn)動服飾行業(yè)從來不是零和游戲，可以預(yù)見的是，2017年運(yùn)動服飾市場的競爭會更加激烈。

我們生活在一個不斷升級的時代。隨數(shù)字化成長的這一代人喜好變化無常，他們會狂熱地追逐某個品牌或現(xiàn)象，直到它不再流行，然后繼續(xù)關(guān)注下一個。商業(yè)世界在失意和得意之間的轉(zhuǎn)換，也變得更加難以琢磨。只有一點(diǎn)是確定的，那些失去信任的公司，終究會失意而歸。