王景燁++騰勇++卜曦云

是不是所有的企業(yè)都適合境外投資？企業(yè)適合什么樣的投資方式，必須要和實體企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。

首先，每個企業(yè)都要回答為什么要“走出去”。所謂“走出去”一般來說是指在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)的經(jīng)營戰(zhàn)略。從微觀層面講，“走出去”戰(zhàn)略是國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，實施主體是各類企業(yè)。走出國門，代表了各類企業(yè)張開雙臂去迎接已經(jīng)到來的國際化浪潮。從宏觀層面講，“走出去”不僅是企業(yè)戰(zhàn)略，更是國家戰(zhàn)略，中國通過進一步擴大對外開放，利用國內(nèi)外兩個市場和兩種資源，合理地彌補自身薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，更大程度地參與國際分工和國際市場競爭。

是否邁向海外？

俗話說，“三思而后行”，對于中國企業(yè)來說，在決定是否要把步子邁向海外前，首先需要回答如下三個問題，以解決自身戰(zhàn)略布局：

未來若干年，企業(yè)所處行業(yè)在全球范圍內(nèi)有哪些主要發(fā)展趨勢？

面對全球化經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和現(xiàn)狀，中國企業(yè)首先需要對自身所處行業(yè)進行全球化的判斷和思考。未來三到五年甚至更長時間范圍內(nèi)，全球范圍內(nèi)的行業(yè)發(fā)展趨勢有哪些？這些趨勢性變化有哪些是需要通過國際化手段來解決和追趕的？中國企業(yè)對自身行業(yè)環(huán)境的了解、對趨勢變化的判斷，包括對自身所在位置的定位，都有助于幫助企業(yè)進行下一輪布局思考。

面對全球發(fā)展趨勢，未來的機會與挑戰(zhàn)有哪些？全球市場格局會產(chǎn)生怎樣的變化？

從中國企業(yè)的角度來看，如果行業(yè)的未來增長點依舊主要在中國本土，那是否意味著短期內(nèi)的當務(wù)之急是快速占領(lǐng)本地市場，獲得先發(fā)本土優(yōu)勢？而如果企業(yè)判斷未來若干年國外市場依然是該行業(yè)的重要陣地，那么盡快加入全球競爭行列無疑是企業(yè)需要做出的戰(zhàn)略布署和變化。

全球格局的變化始終是個動態(tài)的過程，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的位置進行評估和預測，同時針對自身的判斷安排相應(yīng)的戰(zhàn)略布局。全球市場的格局變化，將很大程度上影響著企業(yè)是否需要“走出去”這一關(guān)鍵性決策的確定。

在未來的全球行業(yè)格局里，企業(yè)有怎樣的戰(zhàn)略愿景與目標？企業(yè)未來的市場重心是專注國內(nèi)還是將全面拓展海外市場？

并非所有企業(yè)都應(yīng)該或適合走出去。事實上，部分行業(yè)的企業(yè)更適合就地本土發(fā)展，例如存在政策監(jiān)管或壟斷的資源型行業(yè)。然而，對于大多數(shù)服務(wù)類、產(chǎn)品類行業(yè)的企業(yè)來說，獲取資源和技術(shù)支持，轉(zhuǎn)而通過國際化的過程來提升自身競爭力，或者是占有國際市場先機，都是“走出去”的重要動因。

此時，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，是否適合“走出去”也不是一個一概而論的標準答案。因此，只有企業(yè)自身最適合也最亟需回答這個問題，戰(zhàn)略先行，再論走或是留。

再者，我們要回答我們憑什么“走出去”。當企業(yè)完成對未來一段時間內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃部署后，一旦明確“走出去”路線，中國企業(yè)亟需也是必須要做的，便是進行系統(tǒng)的“自我診斷”。這一“知己”的戰(zhàn)略過程，是基于對企業(yè)過去和現(xiàn)在的認識，更重要的是要把企業(yè)放到假設(shè)的、甚至是已經(jīng)了解到的海外市場環(huán)境下，客觀評估自身實力，思考為什么走出去、走出去想要獲得什么、以何種方式走出去、走出去之后的步驟、做法等等一系列實際問題。

這一“自我診斷”至少要從以下三個角度出發(fā)：

企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力是什么？這種優(yōu)勢是如何為企業(yè)帶來過往的成功的？

回答這個問題，是企業(yè)對自己的一個“認知”過程，對于許多本土企業(yè)來說，能夠在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟具有一席之地，一定有其自身優(yōu)勢，然而這種“本土優(yōu)勢”能否在走出去的過程中轉(zhuǎn)化為“國際化”優(yōu)勢，則需要企業(yè)自己把脈診斷。

為了實現(xiàn)企業(yè)在未來全球行業(yè)格局中的戰(zhàn)略愿景與目標，企業(yè)在未來需要具備哪些核心競爭力？

企業(yè)現(xiàn)有的核心競爭力已經(jīng)幫助企業(yè)在國內(nèi)市場奠定了基礎(chǔ)，但這并不意味著就能幫助其實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略愿景，特別是針對要在國外市場打開局面這樣的目標。那么，為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略愿景與目標，企業(yè)需要在未來建立哪些核心競爭力，這必須與需要進入的未知市場環(huán)境、企業(yè)自身資源配置、時間規(guī)劃、行業(yè)情況等因素結(jié)合進行綜合考量。如若其走出去的目標和方式是輸出本土優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，以本土資源打開海外市場的姿態(tài)“走出去”，那么顯然需要了解海外市場需求和供給情況，提升自身在海外市場的品牌和渠道拓展能力，這幾點是過去本土企業(yè)不一定給予足夠重視的方面。

企業(yè)該如何建立在現(xiàn)有核心競爭力的基礎(chǔ)上，發(fā)展或獲取未來所需要的核心競爭力？是否需要通過國際化的手段獲取未來所需的核心競爭力？

核心競爭力的獲取，并不一定只有“自我發(fā)展”或“自我挖掘”一種途徑，對于“時間就是金錢”的商業(yè)社會來說，突破海外市場彌補短板的“短平快”方式更多地落在海外并購、海外合資等吸收國際化要素的手段方式上。當然，也并不是所有的本土企業(yè)都適合海外并購，蛇吞大象、消化不良的情況，也是時有發(fā)生的。

因此，企業(yè)需要自我回答這樣的問題，是否需要通過國際化手段，是否有能力和有準備以國際化的商業(yè)運作手段彌補其所缺乏的核心競爭力，還是以自我復制的方式走向海外。這需要企業(yè)決策者的判斷，根據(jù)企業(yè)本身的性質(zhì)目標所決定。

最后，我們要回答我們“走出去、做什么”。明確且制定了短時間內(nèi)海外拓展方向，同時完成了對企業(yè)自身的核心資產(chǎn)及能力優(yōu)勢評估，結(jié)合自身行業(yè)及產(chǎn)業(yè)特點，中國企業(yè)對于“走出去、做什么”這個問題應(yīng)該有各自不同的答案。從海外拓展的不同需求和組織形式，我們可以將中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略劃分為四種不同的形式。

A. 市場型拓展+組織性延，以華為、中興為代表，將優(yōu)勢業(yè)務(wù)帶出國門走向全球，主要以將國內(nèi)優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)及管理人員派駐海外、國內(nèi)組織延伸至海外市場的方式，占領(lǐng)海外市場。

B. 市場型拓展+非組織性延伸（并購），以聯(lián)想為代表的部分中國企業(yè)，意在把自有品牌延伸到海外市場，但主要以收購、并購海外領(lǐng)先企業(yè)的方式，不以國內(nèi)人員和組織的拓展，而是以資本換取品牌資產(chǎn)入駐。此類企業(yè)往往在通過并購拓展的同時，也積極推進自身業(yè)務(wù)在海外市場的組織性拓展。

C. 資源獲取型拓展+組織性延伸，指不通過收購、并購等方式，完全依靠復制或轉(zhuǎn)移自身組織和人員體系獲取當?shù)刭Y源和核心業(yè)務(wù)能力，進行拓展。（目前較為少見）

D. 資源獲取型拓展+非組織性延伸（并購），指通過收購、并購等方式，主要以資本而非人力和組織延伸獲取當?shù)刭Y源及核心業(yè)務(wù)競爭力。并購所獲得的各類資源，往往能夠幫助企業(yè)提高在本國市場的競爭力，或者能夠憑此直接進入海外市場。吉利汽車、中糧等的并購案均在此類。

通過對擁有一定行業(yè)覆蓋度的知名企業(yè)的案例進行研究，我們發(fā)現(xiàn)上圖所列的B與D為中國企業(yè)常用的國際化戰(zhàn)略。采納B戰(zhàn)略的企業(yè)往往也兼顧A戰(zhàn)略。而在采納D戰(zhàn)略的企業(yè)當中，不同類型的企業(yè)通過并購所獲取的資源差異明顯，有些以礦產(chǎn)、糧食等有形資源為主，而有些以技術(shù)等無形資源為主。

企業(yè)與私募股權(quán)基金合作的選擇

當決定走出去是企業(yè)必須采用的拓展形式之后，企業(yè)就要切實思考通過哪種形式去實現(xiàn)境外投資。直接投資是比較直接的方式，是企業(yè)通過直接對境外企業(yè)的并購實現(xiàn)其海外拓展的需要，這些直接投資的企業(yè)往往在資金方面都比較充足，并且籌資成本不高。但是對于海外投資經(jīng)驗尚不豐富的中國企業(yè)來說，直接投資海外仍然是有相當大的風險以及不確定性的。

第一，企業(yè)要明確所要投資的對象是戰(zhàn)略性投資還是財務(wù)性投資，以此來決定采用哪種方式來進行境外投資。

戰(zhàn)略性投資，就是指對企業(yè)未來產(chǎn)生長期影響的資本支出，具有規(guī)模大、周期長、基于企業(yè)發(fā)展的長期目標、分階段等特征，影響著企業(yè)的前途和命運的投資，即對企業(yè)全局有重大影響的投資。

這類投資通常資金需求量較大、回報周期較長，并伴隨較大的投資風險。因此，企業(yè)戰(zhàn)略性投資的風險投資特征往往也非常明顯。企業(yè)戰(zhàn)略性投資事實上是市場競爭的產(chǎn)物。企業(yè)制定戰(zhàn)略性投資，目的是建立明顯的競爭優(yōu)勢，在國內(nèi)外市場的競爭中獲勝。企業(yè)在市場中的競爭地位加強，企業(yè)價值的實現(xiàn)和增加才有可靠保證。

也正因為企業(yè)戰(zhàn)略性投資是要建立起企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使得企業(yè)在市場中的地位有所加強，戰(zhàn)略性投資的標的企業(yè)主要是和投資企業(yè)處在同一個價值鏈上的，或者是能產(chǎn)生比較強的協(xié)同效應(yīng)的。

類型一：兼并相同類型的企業(yè)，如光明收購以色列食品商特魯瓦（Tnuva）。特魯瓦不僅是以色列最大的乳制品企業(yè)，在肉類、冷凍食品等領(lǐng)域也有優(yōu)勢，可以與光明在技術(shù)研發(fā)、市場營銷、渠道通路等方面形成協(xié)同效應(yīng)，也可以汲取以色列高效現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的經(jīng)驗，促進光明全產(chǎn)業(yè)鏈的精細化發(fā)展。

類型二：兼并產(chǎn)業(yè)鏈上下游，如安徽中鼎控股收購德國抗震降噪企業(yè)WEGU。德國WEGU在抗震降噪方面具有世界領(lǐng)先技術(shù)，能為汽車總成、電動汽車提供智能解決方案。而中鼎股份在汽車零部件制造和國內(nèi)市場銷售方面能力突出，通過對WEGU的收購和整合，豐富了中鼎的產(chǎn)品系列，與其現(xiàn)有產(chǎn)品形成協(xié)同效應(yīng)，從而使中鼎能夠為整車廠商提供高端減震降噪橡膠產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的核心競爭力。

類型三：投資其他可行的多元化產(chǎn)業(yè)，江河創(chuàng)建收購澳洲連鎖眼科醫(yī)院（VisionEyeInstitute）。作為中國的建筑裝飾企業(yè)，江河收購眼科醫(yī)院展現(xiàn)了其布局醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的野心。江河此前即與北控醫(yī)療設(shè)立聯(lián)營公司開拓醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)，雙方通過并購、參股、托管等多種運作方式進行醫(yī)院管理服務(wù)、醫(yī)療設(shè)備、生命醫(yī)療等產(chǎn)業(yè)的投資。而此次收購加快了江河引進國外先進管理經(jīng)驗和技術(shù)的步伐，江河希望能為己進一步發(fā)展醫(yī)療健康業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)。

財務(wù)性投資，就是指以獲取中短期財務(wù)價值為目的，主要通過溢價退出實現(xiàn)資本增值的交易行為，包括單一股權(quán)投資和混合型投資。財務(wù)性投資一般不參與被投資企業(yè)的直接經(jīng)營與管理，一般也不派駐董事。

這類型的投資往往是中短期行為，并且是為了實現(xiàn)某一個比較重要的中短期目標而進行的。例如收益性目標、成長性目標、市場占有目標等等。

由于財務(wù)性投資時間上的限制，意味著財務(wù)性投資者要能夠看見標的尚未被其他投資者看見的潛在價值，這樣可以在未來的投資中快速退出，實現(xiàn)溢價。所以財務(wù)性投資者在投資標的的時候通常要看在3-5年內(nèi)有沒有什么快速提升價值的方法，例如財務(wù)性投資會從考察市場狀況及其變化中去捕捉投資機會；從國家政策的調(diào)整中去尋找投資機會；從產(chǎn)業(yè)政策的變化中尋找投資機會。以今日資本投資京東為例，2007年今日資本首輪投資京東1000萬美元。而中國電商迅速展露頭角的年份恰恰是2003至2006年間，當當、卓越、阿里巴巴、淘寶、京東等互聯(lián)網(wǎng)電商的佼佼者都是在這一期間被消費者所了解熟知的。正是因為趕上市場的“風口”，今日資本投資京東獲得了100倍的回報。

財務(wù)性投資在之前的國際化戰(zhàn)略中可以理解為是資源獲取型拓展和非組織性延伸的一種形式。一般情況下，瞄準財務(wù)性投資的企業(yè)主要是希望從更廣泛的行業(yè)中獲取超額回報。通常情況下，如果一個企業(yè)想要戰(zhàn)略性投資某一個標的企業(yè)的話，成為某私募股權(quán)基金的有限合伙人就不太合適，因為在有限合伙制的私募股權(quán)基金中，普通合伙人承擔更多對交易的執(zhí)行和操控，而有限合伙人對交易的管控就比較弱。所以，偏重戰(zhàn)略性投資的企業(yè)比較適合與私募股權(quán)基金共同去投資的這種形式，而偏重財務(wù)性投資的企業(yè)則適合成為某一個私募股權(quán)基金的有限合伙人。

第二，企業(yè)還要明確未來是否有一個明晰的投資行業(yè)主戰(zhàn)場，自己是否需要有主動權(quán)或主導權(quán)，這點也是判斷如何與私募股權(quán)基金合作更加有利的標準之一。

有些企業(yè)在海外收購的時候比較看重自己對于整體交易的主導與控制。主要是因為所投資的行業(yè)是自己未來主要發(fā)展的方向，或者已經(jīng)有了相關(guān)的經(jīng)驗，或者做好了深入學習的準備。因此對于交易的全過程都要求有自己的主導權(quán)和主動權(quán)。

在企業(yè)很了解自己的投資行業(yè)，并且目標也很明確的時候，直接投資或者與私募股權(quán)基金合作投資則是主要的合作方式。這兩種方式的差別主要在于企業(yè)對于境外市場是否熟悉，因為私募股權(quán)基金在交易的時候所起的作用除了資金的支持外，更多是利用其在海外地區(qū)的資源幫助更好地整合后續(xù)的交易。

那么，是否有例外，當企業(yè)并不是特別清楚自己對于這個標的企業(yè)的愿景，對于自己的戰(zhàn)略尚有明確的空間，那么是不是只有成為私募股權(quán)基金的有限合伙人這一條路呢？

其實我們也看到有些交易中，私募股權(quán)基金雖然占據(jù)了控股權(quán)及交易的主動權(quán)，但是仍然有企業(yè)及產(chǎn)業(yè)投資人的身影。

國開熔華之前就有一筆這樣的交易。國開熔華看中了德國的一家專注于藥物洗脫球囊研發(fā)和銷售的公司，通過一年多的了解以及溝通之后，國開熔華聯(lián)合遠大醫(yī)藥和珠海金控收購了這家德國企業(yè)70%的股份。國開熔華在這個交易中擁有絕對的控股權(quán)，并且在交易完成后仍然主導該德國企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合以及產(chǎn)品技術(shù)進入中國操作流程。

在這筆交易中，我們看到其實對于遠大醫(yī)藥這家企業(yè)來說并沒有特別選擇絕對的交易控制權(quán)，反而選擇與私募股權(quán)基金合作，因為遠大醫(yī)藥雖然在醫(yī)藥行業(yè)有很深的行業(yè)經(jīng)驗，但是對于是否要將藥物洗脫球囊這一塊業(yè)務(wù)作為未來主攻的方向尚有待考察，再加上遠大并不想過多介入管理國外公司運營。因此選擇與私募股權(quán)基金合作，讓私募股權(quán)基金擁有主導權(quán)，自己則占有一小部分股份，既能夠保持自己的影響力，又能夠避免過多地介入管理與運營，還能夠在未來時機成熟的時候從控股的私募股權(quán)基金手上買下相關(guān)股份。

最后，一個企業(yè)如果對于某一行業(yè)有了一定的了解，但是對于具體的進入時機仍有些猶豫，也沒有特別心儀的收購對象或者合作伙伴，不妨成為某一個專業(yè)私募股權(quán)基金的有限合伙人。在投資的過程中，逐漸了解這個行業(yè)，也了解相應(yīng)的目標企業(yè)，為自己未來投資奠定一定的專業(yè)基礎(chǔ)。

第三，企業(yè)要明確自己目前是希望投資一個標的企業(yè)，通過整合資源來實現(xiàn)自身實力的最優(yōu)化，還是投資一系列標的，尋找未來可能的優(yōu)化方向。

有些企業(yè)對于某一個企業(yè)或者標的已經(jīng)有了勢在必得的決心，確認這個標的企業(yè)或者公司是能夠為將來企業(yè)的發(fā)展奠定一定基礎(chǔ)。在這樣的條件下，我們認為企業(yè)直接投資或者與私募股權(quán)基金合作一起去投資標的企業(yè)是比較好的路徑。

而有些企業(yè)其實目前并沒有特別的標的。在這種情況下，企業(yè)如果對于境外投資還是有一定的興趣，也對于所要投資的行業(yè)有一定認知的前提下，仍然可以選擇做私募股權(quán)基金的有限合伙人，順利走出去。

當然，如果企業(yè)對于自己的目標行業(yè)和投資標的都不清晰，但是仍然想要進行戰(zhàn)略投資，那么可能就需要外部力量介入，通過專業(yè)的咨詢機構(gòu)幫助尋找篩選合適的行業(yè)或者標的。

本文選自《運籌帷幄，把握先機——中國企業(yè)攜手私募股權(quán)基金對外投資指南》，由艾意凱咨詢受上海市商務(wù)委員會委托編制。