顧非非

摘要：近年來，在我國一些大型集團公司開始實施現(xiàn)金池進行資金管理，以降低集團存在的高額閑置資金沉淀、借入高額銀行貸款、發(fā)生高額財務(wù)費用的“三高”問題，并以此來優(yōu)化集團的資金結(jié)構(gòu)。本文通過對A集團引入現(xiàn)金池進行資金管理的具體運用分析，可以看出現(xiàn)金池進行資金管理為A集團帶來的大額成本節(jié)約，同時對現(xiàn)金池在實施過程中存在的問題進行分析并提出建議。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金池 資金管理

一、A集團基本情況

A集團是一家以糧油加工、物流船代、內(nèi)外貿(mào)易、種業(yè)研發(fā)以及大豆蛋白等多元化企業(yè)，在多個城市投資并擁有100個以上大型綜合加工廠和貿(mào)易公司，還擁有遍布全國各地的銷售和分銷網(wǎng)絡(luò)。

二、A集團設(shè)立現(xiàn)金池的必要性

在A集團投入使用現(xiàn)金池之前，集團所有子公司在資金的使用上都是各自為政、單打獨斗，資金充裕的公司將多余資金存入銀行獲得極少的存款利息，而資金短缺的公司則不得不向銀行貸款，承擔(dān)高額的貸款費用，從而影響整個集團的資金使用效率。在我國，如果企業(yè)之間不存在真實的貿(mào)易關(guān)系，其資金是不允許相互轉(zhuǎn)移的。這也就意味著對于大型企業(yè)集團而言，即使其下屬子公司資金充裕，母公司也不能隨便調(diào)用。因此可能會造成整個集團資金使用效率低下，資金管理集權(quán)程度不高。

A集團作為一家大型集團企業(yè)必須以現(xiàn)金池為平臺，實現(xiàn)資金的集約化管理，其理由有二。

1.通過委托貸款進行集團內(nèi)部公司資金調(diào)度管理成本高且難度大

A集團在中國擁有眾多的下屬公司，并且子公司的數(shù)量也一直處于不斷增長中，各子公司間資金劃轉(zhuǎn)頻率非常高，且資金關(guān)系也較為復(fù)雜。在這種情況下集團倘若采用雙邊委托貸款方式進行資金調(diào)配、平衡各子公司資金余額的盈虧，會牽扯很多的法律關(guān)系和貸款操作手續(xù)，集團需要配備足夠多的人力才能保證委托貸款的正常運行。這無形中增加了集團的貸款管理的工作強度，同時各項管理成本的增加也抵消了集團內(nèi)部資金調(diào)度所帶來的成本節(jié)約。

2.現(xiàn)金池實現(xiàn)了集團對資金調(diào)配的需求，且操作方便

A集團下屬公司現(xiàn)金流波動大、總量高且變動頻繁。20XX年財務(wù)報告顯示的合并資產(chǎn)總額已達200億，像這樣資金流動大的集團，僅靠雙邊委托貸款很難實現(xiàn)公司間現(xiàn)金盈虧的隨時調(diào)節(jié)，而且也無法實現(xiàn)資金利用的徹底優(yōu)化。而現(xiàn)金池則是采用多邊集團委托貸款結(jié)構(gòu)，所有委托貸款的發(fā)放與償還均通過銀行計算機系統(tǒng)每天自動掃描，根據(jù)各成員單位賬戶余額的變化自動判斷并安排委托貸款的發(fā)放與償還，按照合同的約定自動計算利息并定時扣劃，同時生成報表反映公司間借貸關(guān)系的變化，從而極大地簡化了集團公司委托貸款關(guān)系管理的各項操作。這樣不僅可以將人工勞務(wù)降至最低，大大減少集團的管理成本，而且還具備委托貸款所沒有的靈活性。

因此，A集團通過設(shè)立人民幣現(xiàn)金池來進行集團內(nèi)成員單位的資金管理，實現(xiàn)各單位資金的資源共享和集中運作，提高集團資金的使用效率，減少對外融資規(guī)模和融資成本。

三、現(xiàn)金池在A集團的設(shè)立與實施方案

（一）合作銀行的選擇與自身的實力是實施現(xiàn)金池的基本保障

首先，對銀行的選擇在極大程度上影響著現(xiàn)金池的成立。在哪個銀行設(shè)立現(xiàn)金池賬戶，取決于該銀行的服務(wù)費用的標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)質(zhì)量。A集團選擇了中國農(nóng)業(yè)銀行作為其建立現(xiàn)金池的合作銀行。A集團的產(chǎn)品包括糧油和農(nóng)副產(chǎn)品的深加工多與農(nóng)業(yè)有關(guān)，故選擇中國農(nóng)業(yè)銀行進行現(xiàn)金池管理，在政策上得到國家相關(guān)部門的支持。其次，企業(yè)本身的實力也是現(xiàn)金池順利實施的保障。A集團作為大型的集團公司，其自身擁有很強的技術(shù)支持和計算機信息系統(tǒng)。

（二）現(xiàn)金池賬戶設(shè)置與結(jié)算管理

1.現(xiàn)金池賬戶設(shè)置

A集團納入現(xiàn)金池管理的子公司共有59家，其中母公司1家、子公司58家。納入現(xiàn)金池管理的59家公司均在公司所在地的中國農(nóng)業(yè)銀行開立賬戶。其中，母公司開具的賬戶為現(xiàn)金池主賬戶，各子公司賬戶均為現(xiàn)金池分賬戶。所有的賬戶均納入中國農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)金管理系統(tǒng)。

賬戶的設(shè)立與管理是現(xiàn)金池能在未來極大程度發(fā)揮其作用的重要鋪墊。（詳見圖1）

2.現(xiàn)金池具體實施方案

A集團的現(xiàn)金池設(shè)在母公司賬戶上，A集團就現(xiàn)金池實施過程中的具體情況與中國農(nóng)業(yè)銀行簽訂總協(xié)議，現(xiàn)就雙方主要條款如資金劃撥歸集方式、時間、授信額度、利率等做主要說明。

（1）授信額度。集團對納入現(xiàn)金池管理的每個子公司，會根據(jù)其規(guī)模的大小給予一個合理授信額度，并與中國農(nóng)業(yè)銀行簽訂委托貸款授信額度確認書，母公司與子公司在委貸授信額度內(nèi)隨借隨還。

（2）利率的確定。A集團委托貸款利率自行確定，且成員單位向集團總部上存或下借資金的利率不同，并且與市場利率差別不大，當(dāng)市場利率發(fā)生重大變動時，A集團會相應(yīng)調(diào)整其上存或下借利率，否則可能會被認為是轉(zhuǎn)移利潤而帶來稅務(wù)等一系列問題。但如果個別單位的現(xiàn)金流特別充裕或集團希望吸收個別子公司上存資金，為激勵其存款，則可能對其實行差異化管理，實行不同的利率待遇。例如，20XX年度A集團確定的上存利率為3%，下?lián)芾蕿?.558%，但A集團K種業(yè)公司資金比較充裕，日均委貸余額達到2.3億元，故A集團對下屬K種業(yè)公司則規(guī)定其上存利率為5.28%。

（3）資金歸集方式。A集團實行的是定余額歸集方式，但同時只歸集或下?lián)苷麛?shù)部分。根據(jù)成員單位的日常資金支付需要，為其賬戶保留一個最低的資金額度供其使用，在進行資金歸集時只收集指定確定最低資金額度之上的資金。如子公司現(xiàn)金池發(fā)生透支198，220元，則現(xiàn)金池主賬戶則會下?lián)?00，000元，劃撥后子公司分賬戶余額為101，790元。子公司分賬戶余額始終在10萬元左右波動。（資金歸集與下?lián)芰鞒虉D如圖2、圖3）

（4）資金歸集時間。A集團與銀行約定的資金歸集時間為日終余額集中劃撥，即每日下午四點由銀行系統(tǒng)自動在主賬戶和分賬戶間進行掃描，對有結(jié)余賬戶進行歸集，對透支賬戶進行劃撥。通過這種方式，把所有資金集中到集團母公司賬戶。對子公司而言，節(jié)約了各自存、貸款產(chǎn)生的利差負擔(dān)。

四、A集團引入現(xiàn)金池后對資金管理的影響

該項目借助中國農(nóng)業(yè)銀行的現(xiàn)金管理服務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)A集團資金在全國范圍內(nèi)的集中管理、及時查詢、資金監(jiān)控、財務(wù)系統(tǒng)實時獲取完整的交易信息等多方位的資金管理需求。

首先，現(xiàn)金池能節(jié)省A集團大額財務(wù)費用。根據(jù)A集團20XX年度財務(wù)報告顯示，A集團58家納入現(xiàn)金池管理的企業(yè)日均委貸余額近2億元，年節(jié)約利息達3600萬元，即使考慮相關(guān)的手續(xù)費和稅費，年節(jié)約財務(wù)費用也達3000萬元。

其次，A集團在與中國農(nóng)業(yè)銀行合作后能得到更優(yōu)厚的服務(wù)。加入現(xiàn)金池后，A集團各公司可通過該行的一網(wǎng)通網(wǎng)上企業(yè)銀行平臺，進行賬戶透支、委托貸款、自動計息、大額調(diào)撥、賬務(wù)查詢、及時報表、信息通知、標(biāo)準(zhǔn)接口等業(yè)務(wù)操作。

五、A集團現(xiàn)金池在實施過程中存在的問題及建議

A集團現(xiàn)金池在實施過程中實行差異化利率，對現(xiàn)金池貢獻較多資金的成員單位實行激勵化利率，使其能獲得高于市場利率所帶來的收益，對成員單位有較強的吸引力。其次，定余額資金歸集方式可以保證成員單位日常的資金支付，并且有一定的資金支配權(quán)，且按整數(shù)歸集，減少了銀行歸集過程中的工作量。

但該方案也存在弊端，如日終余額集中歸集相對于日間實時集中而言，會存在資金使用率降低、資金使用成本高、資金分散、沉淀資金比例大等不利之處。定余額資金歸集方式相對于零余額管理，也減少了資金的集中管理力度。而差異化利率在提高部分子公司積極性的同時，可能引起其他子公司的不滿情緒，對內(nèi)部成員公司的穩(wěn)定不利。

因此，企業(yè)在使用現(xiàn)金池的時候，在提高集團整體資金效益的同時可能會限制成員公司對現(xiàn)金的掌控力度，這時A集團要發(fā)揮“總部”這個集團資金管理的“領(lǐng)頭羊”作用。不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監(jiān)控，而且要強化集團內(nèi)部資金調(diào)劑，優(yōu)化資金配置，靈活資金頭寸，降低資金持有規(guī)模，加速資金周轉(zhuǎn)，提高集團總體資金的使用效率，只有企業(yè)主動的內(nèi)部調(diào)控與現(xiàn)金池配合才能使現(xiàn)金池真正發(fā)揮作用。

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（作者單位：上海商業(yè)會計學(xué)校）