淺議國際工程項目管理中的合同管理

王麗 曹勇飛（中國天辰工程有限公司，天津 300400）

淺議國際工程項目管理中的合同管理

王麗 曹勇飛（中國天辰工程有限公司，天津 300400）

合同是業(yè)主和總包方及各分包單位執(zhí)行工程項目的基礎，本文以FIDIC合同條件作為理論依據(jù),探討了合同管理在項目管理中的地位、作用及合同管理的內容，并對合同管理工作的開展提出了建議和意見。

合同;合同管理;工程總承包項目

合同是總承包商開展工程項目建設管理工作的基本依據(jù)。合同管理貫穿于整個工程項目管理活動中，工程合同的管理能力是項目管理團隊必備的能力之一。因此，本文提出了工程總承包企業(yè)應當加強合同管理，進而實現(xiàn)項目管理的投資控制、進度控制和質量控制。

1 合同管理在工程項目管理中的地位及現(xiàn)狀

抓住合同管理才是抓住了問題的本質。對工程企業(yè)來說，良好的合同管理一方面可以使企業(yè)的生產經營與市場接軌，提高企業(yè)適應市場及參與市場競爭的能力；同時，還可以使企業(yè)在執(zhí)行項目過程中維護自身的合法權益，提高企業(yè)的經濟效益。據(jù)統(tǒng)計，對于正常的工程項目，合同管理的成功與失敗對工程造價的高低有20%的影響。

盡管合同管理在工程項目中的地位如此重要，但對于合同管理的研究，卻沒有獲得應有的地位。當前我國的項目管理中，普遍采取的是美國項目管理協(xié)會的PMI管理體系，研究重點也是以下九大問題的管理：以質量管理、進度管理、費用管理為核心的目標管理，以采購管理、人力資源管理、溝通管理組成的資源管理，以及以集成管理、范圍管理、風險管理組成的綜合管理上。合同管理之所以沒有被列入PMI管理手冊，并不是因為合同管理不重要，而是因為合同管理已經成為了發(fā)達國家經濟建設的基礎，F(xiàn)IDIC中的每一條款都必須要落實到合同中，按合同文字說話及執(zhí)行項目已經成為美國及其他發(fā)達國家的工作習慣。然而，我國由于長期受計劃經濟影響，人情關系代替法制的現(xiàn)象普遍，所以在項目執(zhí)行過程中，合同的權威性很難樹立。有些中方企業(yè)會因無法遵守合同而被業(yè)主解除合同、沒收保函、并追償巨額賠償。其根本原因在于不熟悉EPC合同模式下的風險分配機制和游戲規(guī)則，貿然簽訂EPC合同，沒有公平公正的履約基礎加上在執(zhí)行合同過程中法律意識淡薄導致。

2 工程合同管理的主要內容：

以FIDIC合同為例，工程承包合同是不單指合同協(xié)議書，其主要組成部分及解釋順序是：合同協(xié)議書、中標通知書、投標書、合同條款、圖紙、技術規(guī)范、工程量清單、其他協(xié)議和文件。所以合同管理工作圍繞以上內容，要包括：

（1）對合同執(zhí)行情況進行實時監(jiān)督及檢查。主要包括：檢查合同法及有關法律法規(guī)的執(zhí)行情況、實時監(jiān)控及檢查合同簽訂及履行情況。建立健全工程合同管理制度，具體包括合同歸口管理程序、合同管理考核程序、合同用章管理程序以及合同歸檔程序。

（2）對合同執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析，具體包括合同造價、履約率、糾紛次數(shù)、原因、變更次數(shù)及變更原因分析等。

3 工程總承包項目中合同管理的特點

由于現(xiàn)代工程項目較龐大，結構復雜，工程參加及設計的單位和分包較多，對技術、質量要求的標準高，所以，在工程總承包項目的合同管理過程中，會因為這些原因導致合同管理有一些更特殊之處，主要體現(xiàn)在：其一、工程總承包合同價值量大，合同價格高，所以合同管理的經濟效益更加顯著。其二、工程總承包合同在執(zhí)行過程中，干擾因素更多，合同變更會更加頻繁，稍大點的工程在合同執(zhí)行過程中的變更可能會有幾百項，因此，合同管理是動態(tài)的，要按照變更后的情況不斷地調整管理工作。

4 加強合同管理的建議及意見

4.1 動態(tài)化地進行合同管理，實時監(jiān)督調整

在項目施工過程中，由于各種內在及外界的干擾因素影響，合同實施過程中難免會偏離初定的總目標，因此要用動態(tài)化的方法，根據(jù)現(xiàn)場施工進度，實時調控合同管理的目標。但每次合同的調整或者變更的產生，都必須做好必要的原始數(shù)據(jù)整理及匯總工作。按照FIDIC合同條件中的要求，對項目施工過程進行嚴密的計劃、及準確、詳細的現(xiàn)場記錄，可以給后續(xù)合同變更管理提供必要的證據(jù)。如以周為單位制定施工計劃、現(xiàn)場施工記錄組織每日會簽。這些記錄是合同管理的基礎數(shù)據(jù)，同時是施工索賠的處理合同糾紛的最原始的證據(jù)?；谶@些基礎數(shù)據(jù)，可以更準確地分析施工進度與合同偏差所在及偏差產生的原因，進而采取調整措施。

4.2 將合同事件及目標分解

項目開始初期，項目管理組應組織項目管理人員學習熟知合同條款，使大家熟悉合同的內容，了解承包商的合同職責和工程范圍。然后將項目的總體目標明確，并將各個項目事件的責任分解到各個專業(yè)、各個時間段。這樣，工程的總目標及任務被分解成各階段、各小項，對這些小目標分階段、分工組的進行質量、工期、技術掌控，進而實現(xiàn)項目的總體目標。

4.3 合同管理要專業(yè)化、科學化

除對項目管理人員組織必要的合同條款培訓，實行全員參與合同管理，更重要的是，每個總承包合同需要配備專門的合同管理人員，這些人員需要具備工程經驗并學習過法律，其職責是對合同資料、工程資料的跟蹤、整理、及存檔工作。根據(jù)項目特點，制定合同管理程序及編號程序，建立數(shù)據(jù)庫對合同統(tǒng)一管理，保證資料的完整性。另外，隨著項目的執(zhí)行，分包合同及資料的不斷累積，需要管理的數(shù)據(jù)會急劇增長，單純依靠人工方法無法更準確便捷地查找資料，不能依賴回憶來維系各資料之間的內在聯(lián)系。因此，還應借助計算機信息處理的有關技術，加強計算機軟件的開發(fā)，建立計算機信息管理系統(tǒng)，盤活項目的信息資產。

總之，合同管理是目前我國工程總承包企業(yè)項目管理中最薄弱的環(huán)節(jié)，也是我國企業(yè)走向國際總承包市場的一大障礙。本文以FIDIC合同條件作為理論依據(jù)，探討了如何加強合同管理，希望能對工程總承包企業(yè)提高合同管理水平有一定的啟發(fā)和幫助。

[1]菲迪克FIDIC施工合同條件.機械工業(yè)出版社，1999年第1版.

[2]李啟明.工程建設合同與索賠管理[M].北京:科學出版社，2004.

[3]齊寶庫.工程項目管理[M].大連：大連理工大學出版社，2003