SWOT分析視角下某三甲醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研究

邢宗雯，王 棟，鄭建中

(1.太原市中心醫(yī)院醫(yī)務(wù)處，山西 太原 030009；2.山西省人民醫(yī)院社區(qū)辦，山西 太原 036200；3.長治醫(yī)學(xué)院，山西 長治 046000)

SWOT分析視角下某三甲醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略研究

邢宗雯1，王 棟2，鄭建中3

(1.太原市中心醫(yī)院醫(yī)務(wù)處，山西 太原 030009；2.山西省人民醫(yī)院社區(qū)辦，山西 太原 036200；3.長治醫(yī)學(xué)院，山西 長治 046000)

在分析新醫(yī)改對三甲醫(yī)院影響的基礎(chǔ)上，以某大型三甲醫(yī)院為案例，運(yùn)用態(tài)勢分析法(SWOT)，對醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅進(jìn)行詳細(xì)分析并進(jìn)行戰(zhàn)略匹配。提出醫(yī)院應(yīng)利用外部機(jī)會、發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢進(jìn)行拓展；同時還要加強(qiáng)文化建設(shè)、著重提升風(fēng)險預(yù)警與危機(jī)管理等能力避免內(nèi)部劣勢，從而增強(qiáng)抵御外部威脅的能力。

醫(yī)療體制改革；三甲醫(yī)院；SWOT分析

在傳統(tǒng)醫(yī)療衛(wèi)生體系中，三甲醫(yī)院無論資源技術(shù)還是規(guī)模體量均占據(jù)絕對優(yōu)勢。醫(yī)院一方面承擔(dān)急、危、重、疑、難、雜和罕見病的救治工作，在輸出高水平醫(yī)療技術(shù)的同時，也推動了人才培養(yǎng)和醫(yī)學(xué)發(fā)展。另一方面，因衛(wèi)生產(chǎn)品具有天然稀缺性和無限需求性，加之醫(yī)療資源長期不合理的配置狀況，導(dǎo)致三甲醫(yī)院每天不得不應(yīng)對大量慢病、多發(fā)病和常見病人，優(yōu)質(zhì)資源未能充分被利用，醫(yī)務(wù)人員也未能充分發(fā)揮勞務(wù)價值。

在此背景下，新一輪的醫(yī)改強(qiáng)調(diào)在城市公立醫(yī)院改革中要逐步建立分級診療制度[1]。盡管從目前來看，分級診療真正“落地”仍然存在阻力，但不可否認(rèn)三甲醫(yī)院在當(dāng)前的政策環(huán)境與背景下，要面臨門診量下降、業(yè)務(wù)收入減少、優(yōu)質(zhì)資源流動等諸多不穩(wěn)定因素，還要應(yīng)對民營、外資等社會辦醫(yī)所形成的沖擊。因此，三甲醫(yī)院正在經(jīng)歷一場由體制變革帶來的挑戰(zhàn)。本文分析了新醫(yī)改對三甲醫(yī)院的影響，并以某三甲醫(yī)院為例，運(yùn)用SWOT法對醫(yī)院的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅進(jìn)行分析及戰(zhàn)略匹配。

1 新醫(yī)改對三甲醫(yī)院的影響

1.1 體系架構(gòu)影響

我國醫(yī)療服務(wù)在整體上存在著明顯的缺陷，這種缺陷不僅僅表現(xiàn)為各級醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的“要素”問題(衛(wèi)生人力資源匱乏、醫(yī)療質(zhì)量低劣、醫(yī)療服務(wù)效率低等)，更表現(xiàn)為要素之間缺乏暢通的銜接，即表現(xiàn)為割裂的衛(wèi)生服務(wù)體系與缺乏協(xié)同效應(yīng)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)[2]。在新醫(yī)改背景下，縱向明確分工、橫向優(yōu)化配置的醫(yī)療集團(tuán)不斷涌現(xiàn)。以三級醫(yī)院為龍頭，整合二級醫(yī)院、?？漆t(yī)院和城市社區(qū)衛(wèi)生等機(jī)構(gòu)，形成分工明確、銜接互補(bǔ)的醫(yī)療聯(lián)合體，民營、外資、合資等社會力量辦醫(yī)也將迎來發(fā)展的春天[3]。通過整合資源，不僅可以增強(qiáng)醫(yī)療服務(wù)供應(yīng)鏈的整體性和協(xié)同性，同時也對原先三甲醫(yī)院“一家獨(dú)大”的局面提出挑戰(zhàn)，進(jìn)一步加劇了行業(yè)競爭。

1.2 資源配置影響

三甲醫(yī)院長期掌控人、財、物等優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，在很大程度上抑制了基層衛(wèi)生的發(fā)展。十八屆三中全明確了要利用信息化等手段，促進(jìn)資源的縱向流動，同時加快區(qū)域間資源整合[4]。因此，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源將逐步實(shí)現(xiàn)向基層和農(nóng)村下沉，大型公立醫(yī)院虹吸資源的局面將逐步改變。在過去，醫(yī)生與醫(yī)院在名義上為聘用關(guān)系，實(shí)則是行政體制下的“捆綁”關(guān)系[5]。新醫(yī)改特別強(qiáng)調(diào)了鼓勵醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)、推行全員聘用制等熱點(diǎn)話題，這在一定程度上提供了政策依據(jù)。

1.3 收入結(jié)構(gòu)變化

過去三甲醫(yī)院主要收入來源于政府公共財政投入、患者的醫(yī)療費(fèi)用和藥費(fèi)加成[6]。隨著藥品加成費(fèi)用全面取消，醫(yī)院的收入來源將發(fā)生重大變化，以藥養(yǎng)醫(yī)機(jī)制也會被有效破除。2016年底，山西省15所省級公立醫(yī)院全面取消藥品加成，而醫(yī)藥配套政策和補(bǔ)償機(jī)制不可能一步到位，醫(yī)院的發(fā)展勢必會經(jīng)歷陣痛期[7]。在此期間，醫(yī)院必須主動作為、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支。

1.4 發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變

在過去十幾年中，各地醫(yī)院通過新建院區(qū)、增加床位不斷擴(kuò)張規(guī)模。在新醫(yī)改背景下，病人將得到科學(xué)合理的分流，三甲醫(yī)院將集中解決急危重癥病人，醫(yī)院不再單純的定位于看病就醫(yī)的場所，更側(cè)重于醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的研究和探索工作，從量的擴(kuò)張向質(zhì)的提高轉(zhuǎn)變，由過去“粗放”式低水平服務(wù)型向“精準(zhǔn)”式高水平服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

2 某三甲醫(yī)院SWOT分析

“戰(zhàn)略”一詞源于軍事領(lǐng)域，在20世紀(jì)被廣泛運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域，常與“戰(zhàn)術(shù)”同時出現(xiàn)[8]。本文認(rèn)為，戰(zhàn)略是從全局角度出發(fā)，運(yùn)用一切資源和力量，推動事物從當(dāng)前均衡態(tài)勢向另一種態(tài)勢轉(zhuǎn)化，在轉(zhuǎn)化的過程中，不斷讓自身優(yōu)勢擴(kuò)大的行為。而戰(zhàn)術(shù)僅僅為了達(dá)成既定目標(biāo)，調(diào)集資源力量，實(shí)現(xiàn)一個確定性結(jié)果的行為。因此二者在思維方式、實(shí)現(xiàn)過程以及最終結(jié)果上存在本質(zhì)差異。

SWOT分析是一種戰(zhàn)略思維方式，是優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)的第一個英文字母縮寫，是建立在綜合考慮內(nèi)部條件和外部環(huán)境基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)評價，從而選擇組織的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策藝術(shù)?，F(xiàn)運(yùn)用SWOT法，以某三甲醫(yī)院為例，進(jìn)行戰(zhàn)略分析。

2.1 內(nèi)部優(yōu)勢(Strengths)

內(nèi)部優(yōu)勢是相對該院所在省份的其他平行機(jī)構(gòu)而言，即橫向比較。作為某省屬醫(yī)院，首先表現(xiàn)在學(xué)科優(yōu)勢：醫(yī)院科室門類齊全，服務(wù)功能強(qiáng)大。在學(xué)術(shù)技術(shù)帶頭人的率領(lǐng)下，醫(yī)院享有多項(xiàng)國家級、省級重點(diǎn)學(xué)科和特色診療科室，尤其是神經(jīng)外科、普外科和護(hù)理等專業(yè)，其醫(yī)療服務(wù)水平和診療技術(shù)在省內(nèi)有不可比擬的優(yōu)勢。其次，社會聲譽(yù)與百姓滿意度較高：該院在60年的發(fā)展歷程中，以其精湛的醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)在群眾中形成了良好的“口碑”；近幾年，醫(yī)院積極參加多種公益活動并多次圓滿完成大型突發(fā)事件和醫(yī)療救援任務(wù)，不僅塑造了良好的社會形象，同時也得到百姓的認(rèn)可。最后，對外拓展空間大：醫(yī)院通過托管等方式，與一、二級醫(yī)療機(jī)構(gòu)積極構(gòu)建醫(yī)聯(lián)體、對口幫扶等合作關(guān)系，從而加強(qiáng)外部聯(lián)系；醫(yī)院還在規(guī)劃新院區(qū)和新病區(qū)等基建工作，空間區(qū)域優(yōu)勢在不斷擴(kuò)大。

2.2 內(nèi)部劣勢(Weaknesses)

醫(yī)院內(nèi)部劣勢主要體現(xiàn)在三個方面。一是臨床科研能力不足：該院盡管作為省屬大型三甲醫(yī)院，但2011年才正式成為高等院校的附屬教學(xué)醫(yī)院，因此與其他幾所省屬醫(yī)院比較，在醫(yī)學(xué)科研、臨床教學(xué)、繼續(xù)教育等方面起步較晚，實(shí)力稍遜。二是醫(yī)院現(xiàn)有空間不足：在這幾所省屬醫(yī)院當(dāng)中，該院的用地面積最小，內(nèi)部空間最為受限，加之醫(yī)院周邊道路狹窄，患者就醫(yī)存在諸多不便。三是醫(yī)院床位較少：與省內(nèi)同等級醫(yī)院比較，床位數(shù)量同樣最少[9]，2015年醫(yī)院門診量超過100萬人次，出院人數(shù)4.7萬人次，以床位編制數(shù)量來看，醫(yī)院長期處于超負(fù)荷運(yùn)作。

2.3 外部機(jī)會(Opportunities)

所謂外部機(jī)會指的是因?yàn)橥獠凯h(huán)境發(fā)生變化，并且變化趨勢中的存在對醫(yī)院有吸引力的、積極的、正向的促進(jìn)作用[10]。在醫(yī)改背景下，該院以其社會影響力自然會成為改革的焦點(diǎn)、政府關(guān)注的重點(diǎn)單位，能夠享有“近水樓臺先得月”的便利。其次，公立醫(yī)院改革作為醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重心，勢必會為醫(yī)院的規(guī)范化管理、科學(xué)化發(fā)展提供重要發(fā)展契機(jī)，醫(yī)院必將迎來新的發(fā)展曙光。再次，我國已步入老齡化社會，以山西省為例，2015年全省60歲及以上人口達(dá)530萬人，占總?cè)丝诘?4.45%；65歲及以上人口達(dá)到333萬人，占總?cè)丝诒戎貫?.1%[11]。龐大的需求必定帶動養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而恰逢其時的是，該院將以“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”的模式組建新院，不但會成為省內(nèi)養(yǎng)老型醫(yī)院的典范，也為醫(yī)院發(fā)展注入新的活力。

2.4 外部威脅(Threats)

外部威脅主要來源于四個方面。首先是平行機(jī)構(gòu)之間的競爭，無論是門急診量、住院量還是平均住院費(fèi)用、住院天數(shù)，該院與其他平行醫(yī)療機(jī)構(gòu)“勢均力敵”，而這歸根結(jié)底是醫(yī)院與醫(yī)院之間優(yōu)質(zhì)資源之間的競爭。其次來源于媒體及輿論威脅。當(dāng)前社會醫(yī)患關(guān)系緊張，一些新聞媒體片面、夸張的報道經(jīng)常掩蓋真相、歪曲事實(shí)，不僅影響公眾的認(rèn)知，還容易將醫(yī)院推到“風(fēng)口浪尖”的位置，成為“眾矢之的”。再次是縱向機(jī)構(gòu)的威脅。十八屆三中全會提出，要運(yùn)用信息化手段，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)資源的縱向流動，努力構(gòu)建“小病在社區(qū)、大病到醫(yī)院、康復(fù)回社區(qū)”的就醫(yī)模式[12]。最后是政策性威脅，公立醫(yī)院改革的重要目標(biāo)就是要破除逐利機(jī)制，重新回歸公益性。綜合分析，大醫(yī)院要面臨病人合理分流、資源下沉、人才流動等諸多不穩(wěn)定因素，還要應(yīng)對取消以藥補(bǔ)醫(yī)等外部威脅。

3 醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略分析

3.1 SO戰(zhàn)略

SO戰(zhàn)略即以內(nèi)部優(yōu)勢和外部機(jī)會相結(jié)合的增長發(fā)展戰(zhàn)略。首先，該醫(yī)院可以學(xué)科建設(shè)與人才梯隊(duì)為內(nèi)涵，以新院區(qū)建設(shè)為契機(jī)，以醫(yī)療服務(wù)為中心向醫(yī)療-養(yǎng)老服務(wù)為中心轉(zhuǎn)移，大力拓展“銀發(fā)”產(chǎn)業(yè)。其二，在“健康中國”和“大健康”背景下，醫(yī)院通過構(gòu)建緊密型醫(yī)聯(lián)體、探索家庭醫(yī)師簽約服務(wù)等制度，不僅擴(kuò)大醫(yī)院的社會影響力，同時助力分級診療有效“落地”，變挑戰(zhàn)為機(jī)遇。最后，建立醫(yī)院法人治理管理體制，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性，提升醫(yī)院的品牌價值、社會聲譽(yù)等無形資產(chǎn)。

3.2 ST戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是充分發(fā)揮內(nèi)部優(yōu)勢，從而避免或減輕外部威脅。從橫向來看，醫(yī)院應(yīng)以“醫(yī)養(yǎng)結(jié)合”發(fā)展策略和新院區(qū)的擴(kuò)建為機(jī)遇，通過“造血”和“輸血”的方式助力人才建設(shè)，這樣在同級醫(yī)療機(jī)構(gòu)中才具有核心競爭力?？v向來看，要與基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)建立“聯(lián)盟”的關(guān)系，加強(qiáng)對外合作的機(jī)會，不斷拓展急、危、重、疑、難、雜和罕見病人的來源[13]。最后，要實(shí)施成本領(lǐng)先控制戰(zhàn)略，通過優(yōu)化流程、控制運(yùn)營成本，嚴(yán)格控制高值醫(yī)用耗材，降低成本。

3.3 WO戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會，克服醫(yī)院發(fā)展的短板。醫(yī)院可以實(shí)施科教興院戰(zhàn)略，充分利用外部機(jī)會不斷強(qiáng)化科研短板，例如在人才招聘過程中，加強(qiáng)候選人科研能力的考察；積極尋求與科研機(jī)構(gòu)和高等院校的合作機(jī)會，從而提升科研意識、優(yōu)化科研環(huán)境；定期舉辦較大規(guī)模的學(xué)術(shù)交流活動，將科教放在醫(yī)院發(fā)展的重要位置。

3.4 WT戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略是在面臨不容回避的內(nèi)部劣勢和外部環(huán)境威脅的情境下，盡可能地采取一定的預(yù)防和補(bǔ)救措施，以減少內(nèi)部劣勢和外部環(huán)境威脅對于醫(yī)院發(fā)展造成的不利影響的一種防御性策略[14]。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，全員不僅要在醫(yī)院制度、精神、物質(zhì)和行為等傳統(tǒng)方面下功夫，更要提升風(fēng)險預(yù)警與危機(jī)管理能力。根據(jù)實(shí)際情況，應(yīng)當(dāng)在醫(yī)療糾紛與對外宣傳方面做好應(yīng)對工作，例如完善各科室醫(yī)療風(fēng)險評估體系、合理規(guī)避風(fēng)險，通過保險等方式“轉(zhuǎn)嫁”風(fēng)險；面對社會各界特別是新聞媒體的報道，醫(yī)院應(yīng)秉持“打鐵自身硬”的原則，做到真實(shí)、及時、公平、公正。

[1] 國務(wù)院辦公廳.國務(wù)院辦公廳關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見[J].中華人民共和國國務(wù)院公報，2015，(15)：59-66.

[2] 葉 婷.農(nóng)村三級醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中的縱向醫(yī)療服務(wù)鏈現(xiàn)狀及發(fā)展對策研究[D].武漢：華中科技大學(xué)，2013.

[3] 黃 敏，干榮富.新醫(yī)改政策對醫(yī)藥行業(yè)影響分析[J].中國醫(yī)藥工業(yè)雜志，2011，(5)：396-399.

[4] 呂 鍵.論深化醫(yī)改進(jìn)程中分級診療體系的完善[J].中國醫(yī)院管理，2014，(6)：1-3.

[5] 趙前進(jìn)，王保鄖，鐘 森，等.新醫(yī)改對大中型醫(yī)院人力資源管理的影響[J].衛(wèi)生軟科學(xué)，2010，24(2)：124-126.

[6] 潘習(xí)龍，徐 莉，趙茜倩，等.醫(yī)院改革——醫(yī)改的關(guān)鍵環(huán)節(jié)[J].中國醫(yī)院管理，2008，(5)：1-2.

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[8] 馬曉平.江西省民營醫(yī)院管理現(xiàn)狀及發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].南昌：南昌大學(xué)，2013.

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[12] 王 棟，張 婷.關(guān)于加快推進(jìn)分級診療工作的思考與認(rèn)識[J].醫(yī)院與醫(yī)學(xué)，2016，4(2)：7-8.

[13] 韓志琰，溫 楠，谷景亮，等.基層衛(wèi)生機(jī)構(gòu)服務(wù)供給質(zhì)量差距分析[J].衛(wèi)生軟科學(xué)，2014，26(8)：497-499.

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(本文編輯：鄒 鈺)

Research on the development strategy of a hospital from the perspective of SWOT

XING Zong-wen1，WANG Dong2，ZHEN Jian-zhong3

(1.TaiyuanCentralHospital，TaiyuanShanxi030009；2.CommunityOfficeofShanxiPeople’sHospital，TaiyuanShanxi030009；3.ChangzhiMedicalCollege，ChangzhiShanxi046000，China)

It based on analyzing the influence of new reform to top three hospital. It takes a large-scale top three hospital as an example，detailed analysis and strategic match hospital’s advantage，disadvantage，opportunity and threat by swot analysis method. It puts forward that hospital should develop by take advantage of external opportunity to play internal strengths. At the same time，it should strengthen culture construction，emphasize promote risk early warning，risk management ability and avoid internal disadvantage，so as to strengthen the ability to resist external threats.

medical system reform，top three hospital，SWOT analysis

2017-01-09

10.3969/j.issn.1003-2800.2017.03.006

邢宗雯(1986-)，女，河北保定人，本科，主要從事公共衛(wèi)生事業(yè)管理方面的研究。

鄭建中(1961-)，男，山西和順人，教授，主要從事衛(wèi)生服務(wù)與醫(yī)療保障制度方面的研究。

R197.3

A

1003-2800(2017)03-0023-03