洪家敏

信陽農(nóng)林學(xué)院工商管理學(xué)院

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)的組織創(chuàng)新――以海爾無邊界企業(yè)行動為例

洪家敏

信陽農(nóng)林學(xué)院工商管理學(xué)院

做大做強企業(yè)一直是中國企業(yè)家與政府管理者的目標。本文以以互聯(lián)網(wǎng)時代海爾創(chuàng)始人張瑞敏提出的企業(yè)無邊界組織創(chuàng)新理論與實踐為案例，分析了海爾從自主經(jīng)營到小微企業(yè)，營造創(chuàng)業(yè)平臺，釋放員工潛能成為創(chuàng)客，2000多家小微企業(yè)對接社會化資源，以專業(yè)化滿足廣泛且個性化的客戶需求，以社會化服務(wù)擴展客戶市場規(guī)模，在產(chǎn)品迭代升級過程中避免邊緣化風(fēng)險。

組織創(chuàng)新；無邊界；企業(yè)平臺；互聯(lián)網(wǎng)＋

1 前言

企業(yè)的規(guī)模與競爭力是管理學(xué)研究的一個重要課題。盡管在科技革命后，小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的重要性日益凸顯，但事實上，所有企業(yè)都想成為大企業(yè)。但后來人們發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)容易產(chǎn)生大企業(yè)?。旱燃壣瓏?，對新事物不敏感，沉湎于過去的成功之中，難以做出重大的創(chuàng)新。

大企業(yè)病在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，有了更多新的內(nèi)涵：一些企業(yè)通過在線的營銷，大大壓縮了廣告費支出，使企業(yè)變得小而靈，如小米公司。另一些企業(yè)通過開放創(chuàng)新，利用創(chuàng)客，大大壓縮了大型技術(shù)中心的規(guī)模，如寶潔公司等。在技術(shù)快速變化的今天，越來越多的企業(yè)思考如何讓企業(yè)變得既有規(guī)模優(yōu)勢，又有柔性優(yōu)勢，或者說企業(yè)的二元性。但也有些企業(yè)在進行著一場企業(yè)的組織革命：企業(yè)無邊界的生存，如海爾集團。

2 相關(guān)概念介紹

2.1 組織創(chuàng)新的內(nèi)涵

企業(yè)無邊界是一種新的組織形式，屬于管理學(xué)中組織創(chuàng)新的范疇。組織創(chuàng)新是指商業(yè)實踐、工作場所組織或外部關(guān)系等方面新的組織方式的實踐。企業(yè)商業(yè)實踐方面的組織創(chuàng)新是指在管理工作的組織路線和程序等方面出現(xiàn)新的方式。如首次引進生產(chǎn)或供貨管理系統(tǒng)，如供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程重組，精益生產(chǎn)和質(zhì)量管理系統(tǒng)。

2.2 互聯(lián)網(wǎng)與組織創(chuàng)新

早就有學(xué)者認識到，信息技術(shù)的發(fā)展，會使企業(yè)的邊界越來越模糊。因為影響企業(yè)邊界的生產(chǎn)要素和產(chǎn)品都發(fā)生了重大變化。進入21世紀，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，使企業(yè)無邊界的壓力加大，機遇也更成熟。越來越多的企業(yè)家如李彥宏認為，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)應(yīng)下決心付代價去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要積極地擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)。任何一個企業(yè)，不管你做什么都要有互聯(lián)網(wǎng)思維，不一定要做互聯(lián)網(wǎng)，但在企業(yè)經(jīng)營的思維方式中，需要融入“快速迭代、用戶至上、一開始不要太擔(dān)心盈利、先把規(guī)模做起來”等觀念。因此，企業(yè)的無邊界是爾為了迎接互聯(lián)網(wǎng)時代挑戰(zhàn)邁出的重大組織創(chuàng)新。

3 海爾實施無邊界化的措施

3.1 從自主經(jīng)營到小微企業(yè)

張瑞敏提出企業(yè)無邊界，就是不要只看企業(yè)內(nèi)部資源，更要看到外部資源。自2005年起，張瑞敏帶領(lǐng)海爾開展了“人單合一模式”的變革，其核心正是“互聯(lián)網(wǎng)思維”。人單合一雙贏戰(zhàn)略的人是員工，單是用戶的價值，將每個人和他的用戶價值連起來以達到雙贏的目的。海爾探索的正是按單聚散的人力資源平臺，找最正確的人為海爾工作。同時，海爾需要專業(yè)的人做好專業(yè)的事，這是實踐成功與否的關(guān)鍵。對內(nèi)，要打破“年功序列”，就像海爾為了激活收購后的日本三洋資產(chǎn)，把員工與用戶連接起來。對外，引入“空降兵”，實現(xiàn)“一流資源無障礙的進入”。變革后的海爾只有三種員工：平臺主、小微主與小微成員。搭建平臺，既要有互聯(lián)網(wǎng)式的治理結(jié)構(gòu)、建立新的秩序，又要確保平臺是開放的、吸引更優(yōu)秀的人進來，才能使各方利益最大化。

3.2 管理無領(lǐng)導(dǎo)

在 2000 多個小微企業(yè)的組織體系下，海爾推出管理無領(lǐng)導(dǎo)的理念。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶決定企業(yè)，而不是企業(yè)決定用戶。海爾探索小微公司自制，中層消失，管理扁平化。管理無領(lǐng)導(dǎo)是解決目標的問題。如海爾物流限時達，無需分層分級計算打分，只需用戶評價，很簡單。對用戶承諾按時送達，超時免單。賠付不是由公司拿錢，而是誰的責(zé)任誰拿錢。這樣，體系中的所有環(huán)節(jié)都充分調(diào)動，共同努力來滿足用戶。直接由用戶考核比公司收集用戶意見、上下級協(xié)調(diào)，效果要好很多。

3.3 平臺與品牌作為海爾的核心能力

在互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺是做成大企業(yè)的關(guān)鍵，也是大企業(yè)獲得市場競爭勝利的關(guān)鍵。平臺成為承載許多不同類型企業(yè)共生的資源。在平臺上，有海爾自己的小微企業(yè)，也有供應(yīng)鏈上的客戶及用戶。通過平臺建設(shè)，海爾使大量自主的小微企業(yè)獲得凝聚力和向心力。依托全球研發(fā)、設(shè)計、模塊化，使智能化柔性化制造資源在海爾資源云平臺上共享。

3.4 推行社會化服務(wù)

實現(xiàn)社會化服務(wù)是檢驗小微企業(yè)生存能力的最好標準之一，也是實現(xiàn)企業(yè)價值、兌現(xiàn)團隊強激勵、避免海爾作為一個整體被以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“旁路”或邊緣化的重要方式。從施行內(nèi)部市場化到海爾企業(yè)的社會化，通過橫向一體化聯(lián)合，逐步形成新的能力來滿足客戶越來越個性化的家電及家居需求。從內(nèi)部市場化，到橫向一體化的小微企業(yè)社會化經(jīng)營。公司網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型的方向和愿景是用戶可全流程實時互聯(lián)，用戶和互聯(lián)工廠零距離，制造物流全流程透明可視、云追蹤。

4 結(jié)論

海爾在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代主動求變，成為了組織創(chuàng)新的開拓者。海爾所作的變革，具有深遠的意義，并已經(jīng)取得了不錯的成績。當(dāng)然海爾面臨的挑戰(zhàn)依然存在，如小微企業(yè)之間的競爭，可能會導(dǎo)致的失控與人才流失。因此，海爾的組織創(chuàng)新還在路上，它符合互聯(lián)網(wǎng)下企業(yè)變革的重要趨勢。

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