許鋒

2016年雙十二，支付寶口碑收獲了1.1億參與用戶數(shù)的喜人戰(zhàn)績(jī)，可謂交上了一份滿意的答卷。而在支付寶口碑歡慶勝利的同時(shí)，O2O領(lǐng)域內(nèi)的另一個(gè)獨(dú)角獸美團(tuán)點(diǎn)評(píng)的內(nèi)部卻發(fā)生著一場(chǎng)巨變。

據(jù)美團(tuán)員工稱，12月13日，公司在事前毫無(wú)通知的情況下，多個(gè)地區(qū)的地推人員被全數(shù)強(qiáng)制要求轉(zhuǎn)崗到一個(gè)新成立的餐飲生態(tài)業(yè)務(wù)部。同時(shí)，也傳聞美團(tuán)的第三批全國(guó)自營(yíng)轉(zhuǎn)代理的城市即將出爐，這樣的舉措顯然會(huì)涉及大量人員。在O2O擴(kuò)張期間，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)都培養(yǎng)了大量的BD人員，也就是商務(wù)拓展的人員。這兩家公司合并后，新美大的員工總?cè)藬?shù)合計(jì)3.5萬(wàn)，僅僅是BD人員數(shù)量就達(dá)2萬(wàn)多。這些曾經(jīng)讓美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)引以為傲的“鐵軍”，現(xiàn)在卻面臨這樣巨大的窘境：公司要減員，首當(dāng)其沖的就是自己。

在今天看來(lái)，這是資本寒冬以及O2O模式極度火熱之后被廣泛質(zhì)疑下產(chǎn)生的結(jié)果。這幾年O2O行業(yè)像坐過(guò)山車(chē)一樣，由盛轉(zhuǎn)衰。風(fēng)光的時(shí)候，很多創(chuàng)業(yè)者開(kāi)口必談O2O，好像不和O2O沾點(diǎn)邊就沒(méi)面子，而O2O本質(zhì)上是一個(gè)高度依賴資本、依賴補(bǔ)貼、依賴流量的行業(yè)。坦率而言，要在這個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式下實(shí)現(xiàn)盈利是困難重重的。做O2O其實(shí)兩頭受氣，如果沒(méi)有資本和資金的支持，確實(shí)難以為繼。因?yàn)槠脚_(tái)既不是商家，又不是消費(fèi)者本人，而只是一個(gè)平臺(tái)。平臺(tái)要求商家降價(jià)，那么商家必定難以持續(xù)地保持產(chǎn)品質(zhì)量，如果補(bǔ)貼沒(méi)有到位，平臺(tái)收取的費(fèi)用又高，久而久之，商家自然會(huì)退出平臺(tái)另謀他路。

從美團(tuán)公開(kāi)的數(shù)據(jù)來(lái)看，2014年虧損24億，2015年虧損105億，2016年虧損超過(guò)150億。這也是大量的可能裁員和減員的消息被曝出的重要原因。

關(guān)于這個(gè)行業(yè)不再贅言，我們主要從人力資源管理的角度來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)究竟是人員冗余的風(fēng)險(xiǎn)大還是人才不足的風(fēng)險(xiǎn)大？這個(gè)問(wèn)題之所以重要，是因?yàn)槠駷橹购芏嗥髽I(yè)，無(wú)論是成熟公司還是初創(chuàng)公司，給出的答案都是錯(cuò)誤的。

人員冗余風(fēng)險(xiǎn)

遠(yuǎn)高于人員不足

實(shí)際上，對(duì)于企業(yè)而言，真正的風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)屬人員冗余，而非人員不足。這是我們?cè)陂L(zhǎng)期的企業(yè)調(diào)研和企業(yè)的實(shí)踐管理中總結(jié)出來(lái)的結(jié)論，也是人才供應(yīng)鏈的核心思想。假如一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)熱火朝天，但是倉(cāng)庫(kù)里庫(kù)存堆積如山，這個(gè)公司一定暗藏危機(jī)，因?yàn)樗S時(shí)有倒閉的潛在風(fēng)險(xiǎn)。而反過(guò)來(lái)，如果一個(gè)公司的生產(chǎn)有條不紊，但是倉(cāng)庫(kù)里空空如也，這樣的公司一定不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗默F(xiàn)金流充足且沒(méi)有庫(kù)存積壓，一切都供應(yīng)配給良好。相對(duì)而言，冗余的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于不足的風(fēng)險(xiǎn)。一家公司寧可在產(chǎn)品、服務(wù)上略微有些短缺，也不要富裕庫(kù)存堆積，因?yàn)檫@是致命的風(fēng)險(xiǎn)。

所以，一家企業(yè)在進(jìn)入快速發(fā)展的階段時(shí)，要注意一個(gè)非常重要的策略，那就是在高歌猛進(jìn)的路上一定要注意控制自己的庫(kù)存，特別是要控制人員的庫(kù)存。人員一旦出現(xiàn)冗余，整個(gè)公司就會(huì)像雪崩一樣，麻煩和問(wèn)題如同滾雪球一般越滾越大，直至整個(gè)公司滾落到懸崖底下。大部分初創(chuàng)公司會(huì)遇到這樣一個(gè)窘境：融資之后立刻瘋狂招人占領(lǐng)市場(chǎng)份額，但是擴(kuò)張速度太快將會(huì)導(dǎo)致局面超出領(lǐng)導(dǎo)者的掌控。因?yàn)榇蟛糠謩?chuàng)業(yè)者沒(méi)有管理過(guò)規(guī)模如此巨大的組織，他們沒(méi)有類(lèi)似經(jīng)歷，當(dāng)然不會(huì)知道人的疊加的復(fù)雜程度要比產(chǎn)品和商品的疊加復(fù)雜得多，這是一種指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。

人員冗余影響

企業(yè)的良性發(fā)展

微信創(chuàng)始人、騰訊高級(jí)副總裁張小龍經(jīng)常提到：我們的微信好友應(yīng)該控制在一百五十人以內(nèi)，這在心理學(xué)上是有依據(jù)的。一個(gè)人熟悉和頻繁接觸的人數(shù)應(yīng)該控制在150人以下，超過(guò)這個(gè)范圍，一般人就難以很好地控制自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)了。這個(gè)道理同樣適用在企業(yè)管理中。一個(gè)管理者本領(lǐng)再?gòu)?qiáng)，在一個(gè)組織內(nèi)他能夠熟悉，并且控制、同化，或者說(shuō)能夠去影響的人，大概就在150人左右。而假設(shè)這150個(gè)人都很優(yōu)秀并且價(jià)值觀也高度一致，他們就能夠再管理150個(gè)人，這就是一個(gè)公司的極限。150的平方是22500，這就是馬化騰說(shuō)騰訊的整體規(guī)模要控制在2萬(wàn)左右的原因。當(dāng)然，一家公司能夠雇傭2萬(wàn)多人的前提是，頂層的150個(gè)人作為種子員工要具備健康的價(jià)值觀，保持良性的成長(zhǎng)并且擁有足夠的能力，然后再由他們培育出下一批的種子員工。

所以，如果企業(yè)規(guī)模的增長(zhǎng)速度超越了大部分創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的管理能力和管理極限，企業(yè)必定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

另一個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)人員冗余在一個(gè)組織里面出現(xiàn)以后，所需要的資源也是呈指數(shù)級(jí)增加的。假設(shè)后臺(tái)配備的人員為2萬(wàn)人，那么隨之配備的行政人員、財(cái)物等資源，都是公司附帶的后臺(tái)成本。為了這些新增的人員，需要租賃新的辦公室，需要有人審核他們的業(yè)績(jī)報(bào)表和報(bào)銷(xiāo)發(fā)票，需要有人管理他們的工作，這些都是額外增加的管理成本。如此一來(lái)，人員管理的復(fù)雜程度將呈指數(shù)上升，決不是簡(jiǎn)單地增加若干崗位而已，這時(shí)候需耗費(fèi)大量的管理成本和溝通成本，這些附生資源的消耗是不容忽視的。

這就是為什么在一個(gè)組織里面，一定要把人員冗余的風(fēng)險(xiǎn)控制到最小。寧肯大家埋頭苦干，也不能讓游手好閑的人存在。人員冗余的風(fēng)險(xiǎn)要比人員不足的風(fēng)險(xiǎn)大得多。

大范圍裁員，

員工的兩個(gè)選擇

一般而言，面對(duì)裁員，許多員工在負(fù)面或者消極的情緒的影響下會(huì)做出一些不恰當(dāng)?shù)呐e動(dòng)，包括通過(guò)社會(huì)媒體披露一些不該披露的內(nèi)部信息。那么，當(dāng)大范圍裁員的情況出現(xiàn)，員工應(yīng)該怎么辦呢？

其實(shí)，當(dāng)公司的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大到失控的情況下，作為員工可以有兩個(gè)選擇：踏踏實(shí)實(shí)地完成現(xiàn)有的工作，讓領(lǐng)導(dǎo)看見(jiàn)自己的努力和成績(jī)。因?yàn)樽鳛閱T工，需要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，對(duì)得起自己的薪資；或者心平氣和地另謀他就。

企業(yè)到了需要裁員的階段，亟待思考和處理的問(wèn)題是非常多的。這時(shí)候，抱怨和投訴通常不能幫助員工在短期內(nèi)得到一個(gè)滿意的結(jié)果，反而常常鬧得兩敗俱傷。員工首先應(yīng)該考慮自己的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題，如果遇到死磕的公司，仲裁、打官司等程序?qū)⑹且粋€(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，很可能會(huì)在這段期間錯(cuò)過(guò)理想的職業(yè)機(jī)會(huì)。所以員工遇到公司大規(guī)模裁員，可以選擇的就是做好本職工作，不要把精力浪費(fèi)在不可控的事情上；或者心平氣和地提前離開(kāi)，找好下一份工作，這更有利于自己的發(fā)展。

裁員的最佳方式：

快刀斬亂麻

面對(duì)大范圍裁員，員工能做的事情其實(shí)很少，然而管理層卻需要思考如何制訂一個(gè)能夠快速實(shí)施的整體計(jì)劃。

讓“壞消息”一點(diǎn)一點(diǎn)地釋放是非常不明智的做法，因?yàn)檫@會(huì)加劇組織內(nèi)的動(dòng)蕩和不確定性?！皦南ⅰ弊詈靡淮涡园l(fā)布，計(jì)劃要裁掉的員工也最好一次性辭退。如果從局部著手一點(diǎn)點(diǎn)地進(jìn)行人員優(yōu)化，不斷的變動(dòng)將會(huì)在組織里制造一種焦慮、消極的氛圍，留下來(lái)的員工都失去了戰(zhàn)斗力，難以安心工作，只等著更大的風(fēng)波來(lái)臨。

從人力資源管理的角度來(lái)講，裁員的最佳方式是快刀斬亂麻。如果真的需要裁員，不論是將人數(shù)從3萬(wàn)人縮減成8000人還是5000人，甚至是1000人，都要快速地按計(jì)劃履行裁員程序。這樣無(wú)論是對(duì)留下來(lái)的員工還是對(duì)離開(kāi)的員工而言，都是公平的，對(duì)公司來(lái)說(shuō)也是最佳的解決方式。當(dāng)然，這一切都要在合法的前提下按部就班地實(shí)施。 責(zé)編/寇斌