淺析有效發(fā)揮人力資源效能合理控制人工成本

楊紅+錢青

摘 要：以經(jīng)濟效益為中心，努力降低成本，獲取最大經(jīng)濟效益是企業(yè)孜孜以求的主要目標之一。如何控制人工成本，提高人力資本單位產(chǎn)出量，提升人力資源價值創(chuàng)造能力與人力資本增加值，即人力資本回報與貢獻率。本文從經(jīng)濟指標的角度梳理企業(yè)存在的問題，淺析企業(yè)如何加強管理，合理控制并降低人工成本，達到既提高職工收入又獲取最大經(jīng)濟效益的目標。

關鍵詞：人力資源效能；經(jīng)濟指標；人工成本控制

中圖分類號： F272.92 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）05-12-2

0 引言

進行人力資源的效能評估和分析是人力資源管理的一項重要內容，人力資源管理從企業(yè)角度出發(fā)，通過最大限度地管理和控制有效成本，杜絕和避免無效成本發(fā)生，從而達到合理控制人工成本、提高人力資源效能，實現(xiàn)員工價值創(chuàng)造、價值分配的有機統(tǒng)一。

1 人工成本分析

以某企業(yè)為例，該企業(yè)人工成本相關指標情況表如下：

該企業(yè)作為制造型企業(yè)，生產(chǎn)過程并不復雜，在人員的比例構成上，從上表可以看出，管理人員控制存在一定的問題。通過對人員結構進行調研分析，一方面存在著人情崗、養(yǎng)老崗的現(xiàn)象，另一方面受體制機制影響，從企業(yè)層面到部門到班組，各職能大而全、小兒全的現(xiàn)象頗為嚴重。

通過表2表3說明，在近兩年的生產(chǎn)經(jīng)營中，三個車間的經(jīng)營指標均有不同幅度的下降，但是人均人工成本和人均工資在近兩年都有不同幅度的增長，在企業(yè)新創(chuàng)造價值當中，從業(yè)人員直接和間接得到的全部報酬與企業(yè)利潤之間的關系是不匹配的。人工成本利潤率的變動趨勢，基本可以說明企業(yè)經(jīng)營狀況環(huán)境的變動趨勢。針對人工成本利潤率下降分析其原因，如果是由于產(chǎn)品不適銷對路賣不出去，就應盡快進行產(chǎn)品結構調整；如果是因為原材料漲價或人工成本過快增長，就應采取措施，降低物耗成本或人工成本。

2 改進方向和措施

合理控制人工成本、有效發(fā)揮人力資源效能是一件系統(tǒng)工程，不是一蹴而就能實現(xiàn)的，一定要：打破觀念、機制創(chuàng)新、考核落地。

2.1 打破觀念

2.1.1 考核機制上的突破

在理念上，突破按個人貢獻價值分配，而不是完全按勞分配；人力資源效能的評價最終應回歸到財務層面。提升人力資本回報率，就是要在合理人工成本投入的條件下，促使人員產(chǎn)出最大化。

2.1.2 真正樹立市場化運作的意識和理念

這種管理模式使組織中的每個團隊都成為獨立核算的自主經(jīng)營體，使每個員工都成為CEO，通過自主經(jīng)營和自主管理激發(fā)組織中每個團隊、每個個體的價值創(chuàng)造意識與潛能，減少組織管控與內部交易成本，提高基于價值創(chuàng)造的組織協(xié)同，提高組織中的人力資源單位產(chǎn)出量與人力資本附加價值。

2.1.3 建立基本的管理秩序

無序混亂的管理會讓企業(yè)花費更多的成本，管理一定要講秩序，秩序靠規(guī)則支撐，規(guī)則靠行為體現(xiàn)。

2.1.4 抓好品質管理，降低非符合性成本

在考核上，對發(fā)生認知性的問題，如工作態(tài)度野蠻粗糙，不照章辦事等現(xiàn)象要懲罰的最重。

2.1.5 中層干部的激勵分配方案要有重大突破

干部績效工資與部門經(jīng)營業(yè)績和干部履職能力掛鉤，牽引提升。

2.2 機制創(chuàng)新

①重新梳理組織結構和崗位設置，進行崗位精簡和定編，開展全員競聘上崗，由上級主管部門聘任高層，高層聘任中層，中層聘任基層，層層聘任，將人情壓力逐步分解，實現(xiàn)裁員目的。

②提升組織人力資源效能，策劃建立對人力資源的價值創(chuàng)造進行量化管理，使組織中的每一個部門、每一個員工都能獨立核算對組織的價值貢獻與單位工時附加價值，從而提高員工價值創(chuàng)造的自主經(jīng)營意識與能力，使得每個部門、每個員工都能自我核算、自主經(jīng)營。

③以考核需求為牽引，對財務部門的成本核算提出更加細化和明確化的要求，使企業(yè)的成本分析能夠指導生產(chǎn)管理。

④設立退出機制。首先梳理幾種無效人力成本：不需要的職能、工作或程序而用到的人員，其存在對于組織的績效根本起不到什么積極作用；需要但工作量不飽和的富余的人員。讓其能承擔更多崗位的工作，并加以培訓，鼓勵一崗多能，若無能力身兼數(shù)職，則應采取相應的退出機制；成本投入與績效產(chǎn)出不成正比的人員。

⑤做好富余人員的分流安置工作。可將富余人員從崗位上抽出來，組織其進行崗位技能和勝任力培訓，達到規(guī)定標準后再重新競爭上崗。在脫產(chǎn)培訓期間執(zhí)行最低工資標準。在優(yōu)化組織結構中著力解決好富余勞動力資源的開發(fā)利用，凡有新建、改建項目需要增加定員的，都首先在本單位內部調整，消化吸收本單位的富余人員。

⑥制定招聘計劃時考慮企業(yè)和部門的生命周期，弄清發(fā)展、穩(wěn)定、衰退階段，維持人力資源的彈性。

2.3 考核落地

①充分發(fā)揮績效考核作用，嚴格控制加班?？冃ЧべY是典型的以成果論英雄，但在實踐中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制外，更多是管理者的主觀判斷。筆者認為，績效工資的實質是成績、效率，要從工作結果的質量和完成時間來分配。每個企業(yè)若一味強調平均分配，只會讓閑人自得其樂，能人喪失斗志。同時，限制加班時間，因加班完成的工作量如按加班費算，就不應再在績效中體現(xiàn)，如在績效中體現(xiàn)則取消加班費。

②規(guī)范管理要責權利對等。明確激勵和約束機制，實現(xiàn)責權利的對等統(tǒng)一，在規(guī)范的管理方式下，干部員工是否用好了權限，承擔了責任，可以通過業(yè)績結果進行客觀的公正的評判。每個崗位都有特定的目標和使命，沒有達成業(yè)績目標，就檢討權責履行的方法和過程。崗位業(yè)績要求明確便于建立工作目標，針對目標來判斷——責任是否合理，權限是否符合要求，資源供給是否配套。如果業(yè)績目標明確、權責清楚，哪些崗位規(guī)范應定出標準，哪些要靈活處理就很容易確定下來。

③價值引導作用。遵循效率優(yōu)先原則，價值分配過程就是在價值創(chuàng)造和價值評價的基礎上，根據(jù)不同部門與職位對企業(yè)的價值貢獻度的不同?？冃Э己送ㄟ^員工對企業(yè)貢獻價值來分配，貢獻價值決定分配，高效率必然獲得高效益、高回報。

④建立績效考核與激勵體系相匹配的評價體系。 績效考核必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。建立公正的績效考核體系。我們要改變那些流于形式走過程的“考核”，各項考核指標應該可量化易操作，避免人為主觀因素，讓員工的能力和業(yè)績在考核中集中體現(xiàn)，依據(jù)業(yè)績來提升薪資，用事實說話。

3 結束語

人工成本分析不僅僅只靠財務人事人員和管理人員，最終還是要落實到每一位具體的操作者。人工成本控制是一個長期課題，既要從戰(zhàn)略上長遠地規(guī)劃，又要從戰(zhàn)術上做好日常管理，我們將持續(xù)研究此課題，爭取逐年細化、量化，為企業(yè)提供切實可操作的整改意見和措施。

參 考 文 獻

[1] 呂波，齊旭高.戰(zhàn)略視角下的人力資源成本管理[J].中國人力資源開發(fā)，2008（11）.

[2] 馮業(yè)輝.企業(yè)人力資源成本控制研究[D].山東財經(jīng)大學，2013.