于麗麗++劉建華

摘 要：中共中央、國務(wù)院于2015年9月中旬印發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，《指導(dǎo)意見》的出臺，使得我國國有企業(yè)重組改革在今后成為了一種新常態(tài)。為達(dá)到改革重組的目的，建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度顯得尤為重要。良好的內(nèi)部控制制度是提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和增強(qiáng)競爭力的必要條件，而控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的載體和保障，對內(nèi)部控制的執(zhí)行效果有著廣泛、深遠(yuǎn)的影響。本文針對國有企業(yè)改革重組的背景，對內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題及對策進(jìn)行了簡要分析。

關(guān)鍵詞：國企改革；內(nèi)部控制；控制環(huán)境

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）02-0220-01

中共中央、國務(wù)院2015年9月中旬印發(fā)了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》），指導(dǎo)意見全面提出了新時期國有企業(yè)改革的目標(biāo)任務(wù)和重大舉措。國有企業(yè)改革重組的推進(jìn)，將有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟(jì)競爭力，有利于放大國有資本功能。在指導(dǎo)意見出臺前后，國內(nèi)相繼有多家涉及多個行業(yè)的大型國有企業(yè)完成了改革重組，其中包括分離14年的中國南車和中國北車再度合體成立中國中車、中遠(yuǎn)集團(tuán)和中海集團(tuán)合并成立中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)、寶鋼武鋼合并申請目前也已獲得證監(jiān)會受理等等。由于大型國有企業(yè)改革重組過程中涉及公司數(shù)量較多、員工人數(shù)龐大，在改革成立初期由于內(nèi)部控制制度不完善，沒有配套的內(nèi)部控制環(huán)境為依托，導(dǎo)致公司運(yùn)行效率低下，反倒沒有達(dá)到改革重組的目的。在上述背景下，本文將圍繞國有企業(yè)改革重組背景下內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題及對策展開簡要論述。

1 控制環(huán)境的含義及其在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的作用

1.1 控制環(huán)境的含義

美國COSO委員會（Committee Of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission）于1992年提出報告《內(nèi)部控制——整體框架》（Internal Control-Integrated Framework，簡稱IC-IF），該報告是現(xiàn)代內(nèi)部控制最具有權(quán)威性的框架。它指出內(nèi)部控制由八個相互關(guān)聯(lián)的要素組成，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)控、目標(biāo)設(shè)定、事項識別和風(fēng)險應(yīng)對。該報告認(rèn)為，控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是有效實施控制的有力保障。

我國財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2008年頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，也將“內(nèi)部環(huán)境”作為內(nèi)部控制系統(tǒng)的五要素之一。它認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。

1.2 控制環(huán)境對內(nèi)部控制系統(tǒng)的作用

從以上權(quán)威報告可以看出，控制環(huán)境是內(nèi)部控制系統(tǒng)的載體和保障，是內(nèi)部控制其他因素構(gòu)建的基礎(chǔ)，是企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制的土壤，是一切內(nèi)控制度、流程、控制點得以實施的根本條件。

一個企業(yè)內(nèi)控好壞，首先應(yīng)對其內(nèi)控環(huán)境進(jìn)行評價，如果環(huán)境不好，就需要更仔細(xì)和深入的進(jìn)行建設(shè)，換句話說，如果環(huán)境建設(shè)得好，具備良好的風(fēng)險意識和內(nèi)控文化，即使一些小方面存在控制不足，也并不重要。所以企業(yè)必須根據(jù)自身經(jīng)營特點和管理要求加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)，這樣才會實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 國有企業(yè)改革重組背景下內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題

2.1 沒有健全和完善的公司治理結(jié)構(gòu)

公司的治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的環(huán)境，公司治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的健全和完善，將為內(nèi)部環(huán)境的完善奠定堅實的基礎(chǔ)。

從目前國企改革情況看，公司的治理結(jié)構(gòu)亟需健全和完善。由于我國實行計劃經(jīng)濟(jì)的時間較長，我國國有企業(yè)普遍存在體制不活、效率低下的問題。問題的背后是“一股獨大”的現(xiàn)象，股權(quán)過于集中，國有資產(chǎn)證券化率偏低。因此，以法人治理結(jié)構(gòu)為重點的現(xiàn)代企業(yè)制度亟待完善。

2.2 缺少良好的人力資源政策

人力資源政策在控制環(huán)境中扮演著非同一般的角色。企業(yè)員工的一言一行是內(nèi)部控制制度貫徹執(zhí)行的保證，他們既是控制的主體，又是控制的客體。

國企改革過程中，由于涉及多家公司的合并重組，合并初始階段，往往會出現(xiàn)人力資源政策不合理的現(xiàn)象。比如薪酬體系不統(tǒng)一、員工崗位設(shè)置不合理、績效考核系統(tǒng)不夠完善等等，這些都會造成員工情緒不滿，導(dǎo)致工作積極性、創(chuàng)造性不高，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制制度出現(xiàn)各種狀況。

2.3 沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化

積極向上的企業(yè)文化能夠形成一種良好的工作氛圍，激發(fā)員工心甘情愿為本企業(yè)獻(xiàn)身的內(nèi)在動力。企業(yè)必須重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，這樣不僅有利于科學(xué)合理地制度和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，還可以彌補(bǔ)內(nèi)部控制制度的不足，使企業(yè)內(nèi)部控制始終處于有效狀態(tài)。

國企改革最突出的問題就是企業(yè)文化的融合問題。由于將多家公司、數(shù)萬名員工打亂原有秩序，整合在一起，這樣就會造成企業(yè)文化多樣性的沖突。中國東方航空集團(tuán)公司（簡稱“東航”）2002年整合失敗就是一個典型的例子。當(dāng)時東航先后收購了西北、武漢、云南等航空公司，但是在完成整合后，東航忽略了企業(yè)文化的塑造，對員工缺乏人文關(guān)懷，使得員工沒有歸屬感和使命感，最終造成“集體返航”的震驚事件。

3 改善內(nèi)部控制環(huán)境的對策

3.1 健全和完善公司治理結(jié)構(gòu)

要解決國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)問題，必須深化改革，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)。首先要推進(jìn)股權(quán)多元化，為公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運(yùn)作創(chuàng)建基本條件。通過股權(quán)多元化，引入另外的國有股東、特別是非國有股東，這樣國有企業(yè)的目標(biāo)就會和公司制企業(yè)的目標(biāo)一致，追求經(jīng)濟(jì)利益最大化。其次是通過設(shè)立股東大會、董事會、監(jiān)事會以及管理層等組織機(jī)構(gòu)，并明確劃分股東、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益，以此來形成對公司經(jīng)營管理和績效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套有效的公司治理結(jié)構(gòu)。

3.2 完善人力資源管理制度

沃爾瑪CEO大衛(wèi).格拉斯曾直言不諱道：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r值體系，而不是華爾街?！彼裕耸菦Q定內(nèi)部控制效果的最重要因素。在國企改革的初始階段，要非常重視人力資源政策的制定。根據(jù)企業(yè)自身狀況，制定合理的薪酬體系和績效考核體系，同時注重將合適的人員安排在合適的崗位，以充分發(fā)揮其主觀能動性，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

國企改革重組，可以說是企業(yè)文化重新塑造的過程。這個塑造的過程可能需要時間、也有一定的難度，但是國企改革必須重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工的歸屬感和使命感，將管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中間，從而引導(dǎo)全體員工主動去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

4 結(jié)語

在國有企業(yè)改革重組的過程中，應(yīng)注重內(nèi)部控制制度的建設(shè)，尤其是作為內(nèi)部控制制度重要因素之一的控制環(huán)境，它是內(nèi)部控制系統(tǒng)的載體和保障，企業(yè)應(yīng)重視并不斷完善內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)。