苗慶顯

最近，高鑫零售家的大美女——大潤(rùn)發(fā)又成網(wǎng)紅了。

先說被阿里看上了，后來又說上門提親的踏破門檻，阿里、騰訊、蘇寧都想染指，看來高鑫是鐵了心想打發(fā)自己家如花似玉的姑娘出門了。

而后，阿里聯(lián)姻百聯(lián)，讓大潤(rùn)發(fā)的下家更加值得期待了。

大潤(rùn)發(fā)被稱為零售線下陸戰(zhàn)之王，在長(zhǎng)期與國(guó)際大老虎和本土群狼的競(jìng)爭(zhēng)中，一騎絕塵，有多牛×咱就不講了，網(wǎng)上有的是數(shù)據(jù)，看官可以自己去查。咱說說，大潤(rùn)發(fā)為啥要賣，并且非賣不可。

不得不欽佩的是，大潤(rùn)發(fā)老帥黃明端是非常高明的戰(zhàn)略家。

在很多國(guó)際KA系統(tǒng)醉心于從一、二線城市往下滲透的時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)早就開始了三、四線城市的截和；在眾多大型零售企業(yè)收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、店慶費(fèi)等各種苛捐雜稅收得手發(fā)軟的時(shí)候，大潤(rùn)發(fā)的自營(yíng)商品已經(jīng)開始發(fā)力；同時(shí)，大潤(rùn)發(fā)在電商崛起之際，也在迎頭趕上，老爺子親自掛帥的飛牛網(wǎng)已是年?duì)I業(yè)額幾十億元的銷售平臺(tái)。

然而，電商對(duì)線下的沖擊仍然超過了很多人的預(yù)想。2016年，電商2C營(yíng)業(yè)額超過了社會(huì)零售總額的15%，之前不少人預(yù)計(jì)的上限20%指日可破。

電商在三、四線城市的滲透率還在快速提高；以生鮮日用品為主的商超，由于品類限制，電商對(duì)它的真正沖擊還沒有到來，而這個(gè)品類的天然屏障很可能在幾年內(nèi)被打破，屆時(shí)商超將更苦不堪言。這都是大潤(rùn)發(fā)未來發(fā)展中的巨大“明”患。

可能更讓黃老帥頭痛的是，飛牛網(wǎng)的扭虧看起來遙遙無期，這個(gè)被認(rèn)為是大潤(rùn)發(fā)發(fā)展“最重要引擎”的項(xiàng)目，很有可能是一場(chǎng)美麗的錯(cuò)誤。

在“明”患還未全部顯露，飛牛網(wǎng)還沒掉入泥潭之際，大潤(rùn)發(fā)選擇此時(shí)出售（或部分出售）無疑是最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)。

我們?cè)僖园⒗餅榇?，看看緋聞“男方”的狀況。

從2016年提“新零售”“純電商已死”，再到后來跟娃哈哈的宗老爺子打嘴仗，馬云在零售方面的動(dòng)作一向引人關(guān)注。

宗慶后說馬云的“五新”除了新技術(shù)是干貨外，其他都是“胡說八道”，聽上去有些極端，在老苗看來說得也有點(diǎn)過；但事實(shí)卻是，馬云的“新零售”截止到目前還真的沒有拿出東西來證明自己確實(shí)是新，而不是玩概念和制造恐慌。

作為電商的老大，如果再把線下的老大拿下來，基本上中國(guó)消費(fèi)者就對(duì)馬云避無可避了，中國(guó)零售“魚塘”最大的一塊就讓馬云都承包了。

王健林問王思聰：“兒子，你對(duì)金錢怎么看？”王思聰說：“金錢不是萬能的……”王健林贊許地點(diǎn)了點(diǎn)頭，然后聽到王思聰說：“是萬達(dá)的。”

然而——

馬云已經(jīng)入股三江、蘇寧、銀泰，即便是再買下大潤(rùn)發(fā)，哪怕以后再買百聯(lián)、國(guó)美，也只能算作規(guī)模擴(kuò)張，同樣沒看到他的新零售新在哪里（事實(shí)上阿里的做法就是虛晃一槍，殺向了百聯(lián)）。

不但不“新”，而且“老得掉牙”

老苗曾有一個(gè)觀點(diǎn)：終端形式無關(guān)緊要，重要的是終端的職能。

科特勒的原話是：至于這些商品或者服務(wù)是如何出售的，或者它是在什么地方出售的則無關(guān)緊要。

最重要的是——終端的職能。

零售終端的職能：物流、交易、產(chǎn)品展示、信息傳遞、消費(fèi)者教育。

電商發(fā)展至今，其進(jìn)步表現(xiàn)為技術(shù)的進(jìn)步，使顧客從線下到PC端再到手機(jī)端下單購(gòu)物成為現(xiàn)實(shí)，但在零售理念上卻沒有絲毫進(jìn)步，甚至是退步了。

長(zhǎng)期以來，中國(guó)的零售商喜歡放棄自營(yíng)，改為聯(lián)營(yíng)甚至只收平臺(tái)費(fèi)，把交易風(fēng)險(xiǎn)降至最低：也就是你賣不賣得掉關(guān)我鳥事，我只管坐地收租；甚至再收其他費(fèi)用，美其名曰服務(wù)費(fèi)。

在零售職能上，盡量簡(jiǎn)化為只承擔(dān)物流交易職能，其余一律交給供應(yīng)商。

而電商繼承了傳統(tǒng)零售商這個(gè)“光榮傳統(tǒng)”，并發(fā)揚(yáng)光大，不光收平臺(tái)費(fèi)，而且還以幫供應(yīng)商為名收取更多服務(wù)費(fèi)用。

如果從這個(gè)角度來說，至少?gòu)哪壳鞍⒗锏谋憩F(xiàn)看，不但不“新”，而且“老得掉牙”。

渠道模式效率低下

零售行業(yè)分為兩種基本形式：自營(yíng)式和平臺(tái)式。

自營(yíng)式是指零售企業(yè)對(duì)商品進(jìn)行購(gòu)銷的經(jīng)營(yíng)行為，包括對(duì)商品和服務(wù)自購(gòu)自銷買斷經(jīng)營(yíng)、代銷或自有品牌銷售等經(jīng)營(yíng)形式。利潤(rùn)來自于產(chǎn)品的銷售和購(gòu)銷價(jià)差。最古老和最經(jīng)典的零售企業(yè)都是自營(yíng)式。在這種模式中，零售的各項(xiàng)職能一應(yīng)俱全。

平臺(tái)式是零售企業(yè)只提供平臺(tái)，收取租金或者進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，然后收取各種推廣費(fèi)用。

平臺(tái)式零售的優(yōu)點(diǎn)是顯而易見的，成本低、易復(fù)制、好管理、能快速形成規(guī)模效應(yīng)。因此近些年成為零售企業(yè)的主流：不論是大型百貨、商超、連鎖便利還是大的電商平臺(tái)，多數(shù)都是平臺(tái)式，或是平臺(tái)為主，少量自營(yíng)。而自營(yíng)式只剩下沒有資源做平臺(tái)的個(gè)體商戶、夫妻老婆店等。

但平臺(tái)式零售的問題也同樣突出，即零售職能不全，或者說這些企業(yè)壓根就沒把自己當(dāng)作零售企業(yè)。

平臺(tái)式零售企業(yè)僅僅協(xié)助了供應(yīng)商完成了物流及部分交易職能，而在信息傳遞及消費(fèi)者教育方面嚴(yán)重缺失，往往還會(huì)占?jí)汗?yīng)商大量資金。

而零售終端的職能在商業(yè)環(huán)節(jié)中是不可缺失的，零售商不做，只能由供應(yīng)商（在國(guó)內(nèi)通常是經(jīng)銷商，有時(shí)候是廠家）來做。供應(yīng)商不但要做本該零售商承擔(dān)的職能，還要因?yàn)檫@個(gè)職能付給零售平臺(tái)推廣費(fèi)。由于供應(yīng)商在渠道環(huán)節(jié)上遠(yuǎn)離消費(fèi)者，由供應(yīng)商來承擔(dān)推廣職能效率是低下的。

承擔(dān)了不該承擔(dān)的職能，還要為此付費(fèi)，且效率低下、資金被擠占，所以平臺(tái)式零售商跟供應(yīng)商之間的矛盾異常尖銳。供零之間的矛盾進(jìn)一步降低了渠道的運(yùn)營(yíng)效率。

科特勒很早就指出，中國(guó)大陸市場(chǎng)渠道的運(yùn)營(yíng)效率低下是觸目驚心的。

在傳統(tǒng)線下渠道，一個(gè)制造成本5塊錢的商品，消費(fèi)者拿到手中20～30塊是非常普遍的，即使這樣，各個(gè)渠道環(huán)節(jié)并沒有多少利潤(rùn)可言，渠道的低效是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

而電商渠道也好不到哪兒去，可能零售價(jià)低點(diǎn)，但天貓作為“天下最難做的生意”，少有企業(yè)可以在上面賺錢。

回歸零售本質(zhì)，才能提高效率

而對(duì)于平臺(tái)式零售企業(yè)自身來說，也有幾個(gè)嚴(yán)重問題。

一是平臺(tái)式零售發(fā)展的最佳時(shí)期是零售形態(tài)變化的“跑馬圈地”時(shí)期，一旦競(jìng)爭(zhēng)格局穩(wěn)定，推廣職能缺失自然也難以帶來購(gòu)銷利潤(rùn)，企業(yè)增長(zhǎng)難以維系。

失去了規(guī)?；胁少?gòu)和價(jià)格談判優(yōu)勢(shì)，流通成本變高、流程碎片化，大額訂單減少、自主品牌缺失以及與供應(yīng)商關(guān)系緊張，這都是失去自營(yíng)能力的零售商必然面對(duì)的局面。

二是，由于推廣職能的缺失，導(dǎo)致在平臺(tái)式零售企業(yè)上能經(jīng)營(yíng)到最后的往往只剩較大品牌（品牌有拉力，企業(yè)推廣力強(qiáng)）。最后的結(jié)果是平臺(tái)與平臺(tái)間同質(zhì)化嚴(yán)重，形成“千店一面”的尷尬局面。而面對(duì)大品牌，平臺(tái)的話語(yǔ)權(quán)也相對(duì)較小，也就意味著獲利較小。

三是對(duì)于電商這種打破了地理壁壘的零售平臺(tái)來說，往往是贏者通吃。大樹底下不長(zhǎng)草，小平臺(tái)再崛起的機(jī)會(huì)渺茫。

而這些問題，恰恰可以通過自營(yíng)的方式來解決。

如今，很多企業(yè)形成了靠傳統(tǒng)流通渠道補(bǔ)貼“現(xiàn)代渠道”——電商，又同時(shí)補(bǔ)貼“前現(xiàn)代渠道”——商超的尷尬局面。

一直被認(rèn)為最傳統(tǒng)的流通：從廠家到經(jīng)銷商，從經(jīng)銷商直接或通過二批進(jìn)入全國(guó)680萬家小店的渠道鏈，居然是唯一可以做到廠商店客四贏的渠道鏈，是最能產(chǎn)生利潤(rùn)的渠道。換句話說，它才是目前最有效率的渠道。

流通渠道的效率產(chǎn)生在哪里？

老苗的回答是責(zé)權(quán)利的天然清晰，更直白的話是每個(gè)渠道環(huán)節(jié)都是自營(yíng)的，尤其是零售方。

零售店為自己采購(gòu)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，從賣掉貨物中賺取利潤(rùn)，使得零供雙方利益幾乎完全一致。零售方作為最貼近消費(fèi)者環(huán)節(jié)，完全根據(jù)實(shí)際狀況采購(gòu)產(chǎn)品，使出渾身解數(shù)與顧客溝通，零售職能完備，效率自然最高。

自營(yíng)，激發(fā)零售商與市場(chǎng)溝通的積極性，增大零售商利潤(rùn)，改變“千店一面”的零售同質(zhì)化現(xiàn)象。而且對(duì)于新晉零售商和在上一輪跑馬圈地中落于下風(fēng)的零售商來說，平臺(tái)式已經(jīng)完全沒有了機(jī)會(huì)，自營(yíng)才是僅有出路。

讓“買賣”更有效率，再來談“新”

我們把商人稱為“買賣人”，“買”和“賣”是商業(yè)最本質(zhì)的行為。

每次渠道大變革的階段，都會(huì)產(chǎn)生較大的渠道紅利，為了更大限度地獲取這個(gè)階段性紅利，不少敏銳的零售企業(yè)總是會(huì)采用平臺(tái)式擴(kuò)張，從而獲得更大的商業(yè)利益。早年的商超，近年的電商都是如此。

但實(shí)際上這種平臺(tái)式零售商，并不是商業(yè)的主體，他們并不參與買賣，而是為交易服務(wù)的?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的畸形是：商業(yè)的主體式微，而為商業(yè)主體提供服務(wù)的平臺(tái)卻風(fēng)生水起，店大欺客。使得商品流通擁塞，劣幣淘汰良幣，商業(yè)效率極其低下。

渠道發(fā)展的紅利期一過，還是回歸商業(yè)的本質(zhì)，零售商要承擔(dān)起買賣的職能。而不是把買賣丟給供應(yīng)商，自己收過路費(fèi)、廣告費(fèi)。

在渠道鏈條中，產(chǎn)品跑的是接力賽。

現(xiàn)在的狀況是，到了零售商這一棒，零售商對(duì)上一棒說：“咱換個(gè)玩法，我不接了，不過我能讓你跑得更快，我這全程高速，你繼續(xù)跑吧，但我要收你過路費(fèi)?！?/p>

于是，上一棒繼續(xù)跑，路上不停地被收過橋費(fèi)、汽車修理費(fèi)，還要掏錢買水買吃的，賣了貨的錢也壓在零售商手里。時(shí)間一長(zhǎng)，都不堪重負(fù)。從2015年開始，大批的經(jīng)銷商甩手不干了，被玩死了，2017年還會(huì)走掉一大批，他們一死，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境也就被玩得差不多了。

當(dāng)然馬云的“新零售”絕不是“線上+線下”組合那么簡(jiǎn)單，也不是擴(kuò)大規(guī)模承包魚塘那么表象，業(yè)內(nèi)及阿里于此有一大票的解釋：

1.未來的生意是C2B，而不是B2C，用戶改變企業(yè)，而不是企業(yè)向用戶出售；

2.模式上由B2C向B2C和C2B融合，強(qiáng)化按需定制，注重定制化和個(gè)性化；

3.線下終端提供疊加式消費(fèi)體驗(yàn)，終端服務(wù)滲透入社區(qū)，以線下終端形成社群；

4.智能終端取代傳統(tǒng)貨架；

5.全渠道融通，阿里總結(jié)為商品通，會(huì)員通，服務(wù)通。

看上去很美好，很眼花繚亂。但問題也仍然只有一個(gè)——“誰賣貨給消費(fèi)者”，零售商如果不把賣貨的職能接過來，自己不下場(chǎng)比賽，高速公路修得越漂亮越豪華，供應(yīng)商的成本則越高，負(fù)擔(dān)越重。效率仍然無法提高。

互聯(lián)網(wǎng)促進(jìn)的是商業(yè)的發(fā)展，而不是改變商業(yè)的本質(zhì)。這一輪的跑馬圈地已基本過去，目前還能繼續(xù)圈的只剩幾個(gè)玩家了。未來的零售商不管是線上還是線下，或是線上線下融合的，誰更會(huì)“買”、更會(huì)“賣”、更會(huì)與消費(fèi)者溝通、更有效率地運(yùn)營(yíng)（買賣），誰才能代表零售業(yè)的未來。