楊智勝

摘 要：集中采購被譽(yù)為“陽光采購”，不僅可以強(qiáng)化管控監(jiān)督、防范舞弊，又具有規(guī)?；瘍?yōu)勢，可以提高企業(yè)的資源獲取能力和市場議價能力，受到大型集團(tuán)企業(yè)的青睞。本文以神華集團(tuán)集中采購管理的實踐為例進(jìn)行研究，對其采購管理模式、實踐成果及應(yīng)用探索進(jìn)行總結(jié)、分析和探討，從而為集中采購的應(yīng)用與研究提供參考。

關(guān)鍵詞：集中采購；物資分類；短名單

作為企業(yè)管理中最高危的腐敗領(lǐng)域—物資采購，也許是大多數(shù)企業(yè)管理者最為重視也最為頭疼的問題。有“陽光采購”特點的集中采購模式不僅在企業(yè)效益方面有其現(xiàn)實意義，在內(nèi)部控制和監(jiān)督防范方面也有重要的意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)+時代的到來，企業(yè)的采購管理也必然受到互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊與改造，采購管理的信息化使得集中采購管理成本降低，管理手段變得容易，采購模式會更加簡單化、靈活化從而更適于集中管理。但國內(nèi)集中采購模式的發(fā)展時間并不是很長，總結(jié)和研究的文獻(xiàn)也不是很多，所以對我國企業(yè)集中采購實踐的研究有迫切的現(xiàn)實意義。

一、集中采購管理綜述

（一）集中采購的概念

集中采購管理是指企業(yè)或組織在采購商品時，匯總下屬機(jī)構(gòu)或子分公司的采購需求，統(tǒng)籌形成總采購計劃，集中統(tǒng)一的進(jìn)行供應(yīng)商管理、采購尋源管理及貨物的集中訂購等業(yè)務(wù)。集中采購的實質(zhì)是消除多頭指揮，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，將采購業(yè)務(wù)歸到一個部門來管理，避免重復(fù)和分散的采購，提高與供應(yīng)商的談判能力，從而強(qiáng)化企業(yè)的購買力及降低采購成本。

（二）集中采購優(yōu)劣勢分析

集中采購的優(yōu)勢主要有：1.集中采購可以形成資源規(guī)模優(yōu)勢，提高與供應(yīng)商的談判話語權(quán)， 容易獲得更多的優(yōu)惠政策；2.集中采購是集權(quán)化管理，有利于規(guī)范采購行為、提高管理水平與工作效率；3.集中采購有助于形成信息的集中與共享，從而可以高效及時的作出決策；4.采購業(yè)務(wù)的集中可以減少下屬采購人員的投入，達(dá)到精簡人員的效果；5.采購業(yè)務(wù)的集中也有助監(jiān)督管理工作的開展，起到防止腐敗的作用；6.需求集中有利于采購物資的整合和統(tǒng)籌調(diào)配；7.相對于分散采購，集中采購模式下供應(yīng)商數(shù)量大大減少，可以更注重供應(yīng)商管理，有利于供應(yīng)商的精細(xì)化管理。

集中采購的劣勢主要包含：一是組織層次架構(gòu)多，采購流程長，時效性、靈活性差；二是采購人員與需求單位分離，可能發(fā)生采購偏差；三是內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，需花費大量的精力進(jìn)行內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)。

二、神華集團(tuán)公司物資集中采購現(xiàn)狀

（一）神華集團(tuán)公司采購管理現(xiàn)狀

神華集團(tuán)公司是以煤炭為基礎(chǔ)，集電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。目前神華集團(tuán)年物資采購規(guī)模非常龐大，且集團(tuán)集中采購占比超過總采購額一半以上。

神華集團(tuán)總部設(shè)立了物資管理部門負(fù)責(zé)對物資采購管理與監(jiān)督，并專門建立了物資采購管理平臺公司，具體實施集團(tuán)集中采購物資的采購工作。

（二）集團(tuán)公司物資采購管理模式

神華集團(tuán)物資管理戰(zhàn)略目標(biāo)：是緊緊圍繞集團(tuán)創(chuàng)建世界一流清潔能源供應(yīng)商發(fā)展目標(biāo)，貫徹轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式與低成本戰(zhàn)略部署，以統(tǒng)一管理、集中執(zhí)行、分級負(fù)責(zé)的物資管控模式為核心的，全生命周期供應(yīng)鏈管理體系。神華集團(tuán)公司實行統(tǒng)一管理、總部集中采購與各子分公司集中采購相結(jié)合的兩級集中采購管理機(jī)制，是集中采購與分散采購相結(jié)合的混合采購模式。

統(tǒng)一管理即采購工作的集中管理，是指集團(tuán)公司制定全集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)商管理，對全集團(tuán)的集中采購和自行采購進(jìn)行檢查和監(jiān)督；總部集中采購與各分子公司集中采購相結(jié)合，是指將重要的、采購規(guī)模大的物資納入集中采購目錄，總部層面負(fù)責(zé)對目錄范圍內(nèi)的物資實施采購；對集中采購目錄外的物資，由子分公司按照集中采購的原則，在子分公司層面實行集中采購。

神華集團(tuán)公司建立了尋源及供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM），對物資采購管理中的采購計劃管理、尋源管理、合同管理與執(zhí)行、供應(yīng)商管理等活動進(jìn)行線上統(tǒng)一管理，達(dá)到信息化管理及數(shù)據(jù)共享。

三、神華集團(tuán)物資集中采購的特點

（一）神華集團(tuán)物資集中采購的特色

1.統(tǒng)一管理與集中采購相結(jié)合的管理模式

統(tǒng)一管理是集中采購的一種主要形式，與管理集中度更高的集中采購相結(jié)合，在補(bǔ)充以總部集中采購與各分子公司集中采購相結(jié)合的模式，降低了集中采購固有缺陷帶來的風(fēng)險，很好的解決了集中采購的管理目標(biāo)與管理專業(yè)水平及各板塊發(fā)展不平衡的矛盾，很好的協(xié)調(diào)了集權(quán)與授權(quán)管理關(guān)系，使神華集團(tuán)物資采購管理即兼顧集中采購的統(tǒng)一管理、陽光透明和規(guī)模優(yōu)勢，又保證了采購的效率與靈活性。

2.全生命周期的供應(yīng)商信息化管理平臺

建立了統(tǒng)一的全生命周期的供應(yīng)商管理信息化平臺（Supplier Relationship Management）。對計劃管理、尋源管理、合同管理、采購執(zhí)行、及供應(yīng)商管理等流程進(jìn)行了信息化的集成和處理，制定了統(tǒng)一的供應(yīng)商管理標(biāo)準(zhǔn)，整合了全集團(tuán)的各級供應(yīng)商，形成了統(tǒng)一管理、信息共享的供應(yīng)商管理體系。使供應(yīng)商管理及采購尋源更加公正透明，優(yōu)化了物資供應(yīng)鏈條。

3.分物資品類的尋源和供應(yīng)商管理

按物資品類區(qū)分的尋源和供應(yīng)商管理，是在供應(yīng)鏈管理思維的指引下，按不同物資品類對企業(yè)的重要性，合理的分配采購管理資源和供應(yīng)商資源，即提高了物資質(zhì)量和供應(yīng)的及時性，又加強(qiáng)了供應(yīng)商關(guān)系的管理，即保持供應(yīng)鏈的有效管理，又避免了豐田公司準(zhǔn)時化生產(chǎn)模式而帶來的供應(yīng)商活力下降及過度依賴的問題。

神華集團(tuán)物資品類大致分為四類：一、戰(zhàn)略類物資，采購金額占比大，對集團(tuán)公司生產(chǎn)建設(shè)運營及安全存在重大影響的關(guān)鍵產(chǎn)品，供應(yīng)商數(shù)量較少，供應(yīng)商替代難度較大的品類；二、瓶頸類物資，采購金額占比較小，產(chǎn)品對生產(chǎn)建設(shè)重要性較高，供應(yīng)商數(shù)量較少，供應(yīng)商替代難度較大的品類；三、杠桿類物資，采購金額占比較大，產(chǎn)品對生產(chǎn)建設(shè)重要性較低，供應(yīng)商數(shù)量較多，供應(yīng)商替代難度較小的品類；普通類物資：采購金額占比較小，產(chǎn)品對生產(chǎn)建設(shè)重要性較低，供應(yīng)商數(shù)量較多，供應(yīng)商替代難度較小的品類。其中，戰(zhàn)略類、瓶頸類物資鼓勵采用短名單采購和框架協(xié)議采購，杠桿類常用物資以短名單采購為主，其余物資以公開招標(biāo)為主。這樣既解決了物資供應(yīng)與保障，又保持了競爭性。

4.短名單采購的應(yīng)用

神華集團(tuán)對于部分未實行框架協(xié)議的戰(zhàn)略性物資和瓶頸性物資，以及一些對供應(yīng)安全較為重要的杠桿性物資，積極推廣供應(yīng)商短名單管理。短名單管理要求有效期一般為兩年，且保證短名單外供應(yīng)商不能參與投標(biāo)，改善了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，提高了與短名單供應(yīng)商的緊密度。

供應(yīng)商短名單的一般都通過公開招標(biāo)加實地考察的方式確定，保證了公允性的同時，短名單企業(yè)的供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量也得到了保障；當(dāng)采購業(yè)務(wù)發(fā)生時，采用邀請招標(biāo)的方式僅邀請短名單供應(yīng)商，因為有了短名單招標(biāo)環(huán)節(jié)，本輪招標(biāo)從程序到內(nèi)容可以大大簡化，提高采購效率，也可以將主要精力集中在關(guān)鍵技術(shù)和價格方面。同時評標(biāo)內(nèi)容的減少也間接的減少了招標(biāo)暗箱操作的機(jī)會。

（二）集中采購的管理成效

1.實現(xiàn)了企業(yè)的降本增效

物資消耗作為成本主要的構(gòu)成部分之一，是降本增效的重要途徑。

采用物資集中采購管理不僅能發(fā)揮資源整合優(yōu)勢、專業(yè)化服務(wù)優(yōu)勢及低成本采購優(yōu)勢，同時可以有效的平衡全集團(tuán)內(nèi)物資需求與計劃，從而降低全集團(tuán)庫存。集中采購減少了供應(yīng)商數(shù)量，提高供應(yīng)商管理的質(zhì)量，增強(qiáng)了與供應(yīng)商的合同關(guān)系并很好的控制產(chǎn)品質(zhì)量，達(dá)到增效的目的。

集中采購還較好地解決“一單一采”、“重復(fù)采購”等物資采購中長期存在的低效與浪費問題。

2.實現(xiàn)“陽光采購”，規(guī)避腐敗風(fēng)險

采購代理人的道德風(fēng)險問題即采購動機(jī)問題，是采購腐敗的主要風(fēng)險。采購代理人是企業(yè)內(nèi)部的采購人員，他們代表企業(yè)所有者行使采購權(quán)限，一個采購人員可能薪酬和級別不是很高，但是他往往卻掌握很大的采購權(quán)力，面對權(quán)利與回報不配比的誘惑，以及企業(yè)采購的代理人性質(zhì)，使得采購管理成為了企業(yè)管理中腐敗的高發(fā)地帶。

集中采購將采購權(quán)限集中，大大降低了多頭管理的腐敗風(fēng)險，減少了重復(fù)采購，提高了管理效率，而且有助于監(jiān)督管理。建立集中采購平臺公司及供應(yīng)商管理信息化平臺，將采購業(yè)務(wù)集中到統(tǒng)一的平臺，公開、透明的接受各方的監(jiān)督，達(dá)到真正的陽光采購。

3.有助于建立統(tǒng)一的管控體系與數(shù)據(jù)共享

集中采購有助于建立集中的、統(tǒng)一的管控體系，神華集團(tuán)依托集中采購平臺，建立了供應(yīng)商信息化管理平臺，通過平臺實現(xiàn)了全集團(tuán)的供應(yīng)商統(tǒng)一管理，規(guī)范了采購業(yè)務(wù)流程。信息化平臺還有助于信息的集中與共享，從而可以提高對采購數(shù)據(jù)的利用。

四、神華集團(tuán)存在的問題分析與改進(jìn)措施

（一）物資集中采購存在的問題

1.采購計劃水平有限，庫存成本仍居高不下

全集團(tuán)庫存仍維持在百億元以上，資金占用情況嚴(yán)重。與此同時，一邊是大量庫存，一邊又持續(xù)購進(jìn)，造成極大的浪費。

采購計劃制定不合理，導(dǎo)致了采購供應(yīng)不及時、采購資金和庫存管理的浪費。采購計劃制定不合理有以下幾個原因：一是缺少歷史數(shù)據(jù)的積累和分析，以及有效的采購計劃管理模型，采購計劃的制定還停留在經(jīng)驗管理時代；二是集團(tuán)內(nèi)的物流還沒有完全實現(xiàn)統(tǒng)籌管理，分地區(qū)分物資的聯(lián)合儲備還沒有建立，造成集團(tuán)層面的浪費現(xiàn)象；三是采購周期較長也會讓管理者加重對物資供應(yīng)及時性的悲觀預(yù)期，造成采購計劃的偏保守策略。

2.對子分公司的采購管理沒有做到全覆蓋

全集團(tuán)的集中采購與子分公司的各自采購基本各占一半，但對于子分公司的采購業(yè)務(wù)并沒有做到全覆蓋管理，集團(tuán)公司缺少對子分公司采購管理的績效評價機(jī)制，也缺少監(jiān)督檢查機(jī)制，子分公司的采購管理沒有在集團(tuán)層面形成閉環(huán)，導(dǎo)致子分公司的采購計劃制定水平、采購業(yè)務(wù)質(zhì)量控制、采購反舞弊機(jī)制等內(nèi)控水平各不相同。

（二）改進(jìn)措施

1.建立有效的信息自動化管理平臺

增加數(shù)據(jù)分析管理模塊，加大數(shù)據(jù)分析力度，提高采購計劃的準(zhǔn)確性及科學(xué)性，優(yōu)化對采購績效、供應(yīng)商績效的考評手段，降低庫存成本和資金壓力。

做好采購計劃、尋源價格和庫存變量等分析工作，研究物資設(shè)備、儲備、消耗定額，運用物資“大數(shù)據(jù)”指導(dǎo)采購、調(diào)劑、報廢等工作，優(yōu)化配置采購供應(yīng)鏈資源，構(gòu)建物資管控新格局。從節(jié)能降耗、產(chǎn)品創(chuàng)新和售后服務(wù)等方面，開展供應(yīng)商動態(tài)量化考核分析工作，優(yōu)化供應(yīng)商短名單，切實從源頭防范和控制供應(yīng)風(fēng)險。

2.制定采購績效評價管理辦法

對物資集團(tuán)及各子分公司的物資采購管理水平進(jìn)行評估和考核，使采購管理體系形成完整的閉環(huán)，以監(jiān)督和促進(jìn)管理水平的提升。

六、展望

神華集團(tuán)仍在實踐中不斷對集中采購的管理模式進(jìn)行著優(yōu)化和改造，在不遠(yuǎn)的將來，神華集團(tuán)的集中采購管理會更加的完善和有效，收獲更多的經(jīng)驗與積累。

在物資管理信息化的不斷建設(shè)和發(fā)展下，圍繞信息化、大數(shù)據(jù)展開的物資采購管理模式可能會對現(xiàn)代物資采購管理論有一個顛覆性的創(chuàng)新，在基于信息化管理下的物資采購管理模式也許就是下一個需要我們?nèi)パ芯康恼n題。

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