LN公司的轉(zhuǎn)型及啟示

(蘭州財經(jīng)大學 甘肅 蘭州 730000)

LN公司的轉(zhuǎn)型及啟示

崔國勇

(蘭州財經(jīng)大學甘肅蘭州730000)

LN公司近年來進行了以“品牌重塑”和“互聯(lián)網(wǎng)+”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型。前一階段轉(zhuǎn)型將LN公司拖入虧損的泥沼，后一階段轉(zhuǎn)型令LN公司扭虧為盈。兩階段轉(zhuǎn)型的原因、方式及產(chǎn)生的后果值得深思，其帶來的啟示亦值得同行業(yè)其他公司借鑒。

LN公司；品牌重塑；互聯(lián)網(wǎng)+；轉(zhuǎn)型

LN體育用品有限公司(以下簡稱‘LN公司’)作為中國知名運動品牌，一度成為中國體育用品行業(yè)的代表，是名人創(chuàng)業(yè)、“去家族化”、品牌營銷的成功案例，但其自2010年開始的品牌重塑及轉(zhuǎn)型令其出現(xiàn)巨額虧損、高壓庫存、股價低迷等經(jīng)營不善的現(xiàn)象。對此，LN公司重新啟用“一切皆有可能”的口號，最終使其重歸盈利。本文著重分析LN在轉(zhuǎn)型過程中轉(zhuǎn)型的原因、方式，轉(zhuǎn)型失敗與成功的原因與啟示。

一、基于“品牌重塑”的轉(zhuǎn)型

(一)轉(zhuǎn)型原因與方式

從2010年開始，LN公司開始了基于“品牌重塑”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。此次轉(zhuǎn)型的原因為：①得益于2008北京奧運會形成的巨大的品牌效應(yīng)，LN公司試圖通過此次轉(zhuǎn)型提升自身品牌價值，向中高端發(fā)展；②面對中國國內(nèi)日益嚴峻及競爭激烈的市場環(huán)境，LN公司選擇轉(zhuǎn)型與變更來應(yīng)對；③隨著我國體育用品行業(yè)的不斷成熟與發(fā)展，謀求自身品牌的價值增長是本土品牌的必由之路。

此階段轉(zhuǎn)型，在品牌定位方面，LN公司將其定位為90后，試圖滿足90后這一日益崛起的群體，此外LN公司還走品牌國際化道路，打造本土高端品牌，提高產(chǎn)品價格，放棄了原本堅持的高性價比的策略；在市場戰(zhàn)略方面，LN公司選擇更換品牌標志、更改口號，并大舉進軍國際市場；在渠道方面，LN公司改變了原有的經(jīng)銷商分銷體系，合并并關(guān)閉了一些店鋪，開設(shè)第六代體驗店。

(二)轉(zhuǎn)型失敗原因

LN公司從2010年開始的“品牌重塑”并沒有使其躋身高端體育用品行業(yè)，相反，使其面臨庫存積壓、利潤虧損、大量專營店關(guān)閉、市場份額丟失等一系列惡果。究其原因，主要為：

(1)忽視原有客戶需求，過快轉(zhuǎn)向新消費群體：此次轉(zhuǎn)型，LN公司將90后作為轉(zhuǎn)型后的主要消費群體，公司產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)也均圍繞90后進行。但是，“90后的品牌定位出現(xiàn)了嚴重的表達偏差”[1]。現(xiàn)今的90后對LN公司的“品牌重塑”并沒有產(chǎn)生情感共鳴，他們無法體會彼時作為體操王子的LN所體現(xiàn)出來的冠軍精神。并且，LN公司也沒有真正闡述“LN”這一品牌內(nèi)涵與國際品牌、國內(nèi)其他運動品牌的區(qū)別，這與90后追求自我個性的特征相違背，也是得不到90后青睞的另一重要原因。另外，LN公司過于宣傳、關(guān)注90后，而忽視了長期以來支持其發(fā)展的70后、80后忠實消費者，忽視了這部分忠實消費者的產(chǎn)品和情感訴求，從而造成了這部分消費者的流失。

(2)渠道改革混亂，缺乏合理規(guī)劃：LN公司放棄了原有的增加銷售門店、提高覆蓋銷售面積的傳統(tǒng)做法，進而選擇改革銷售渠道、減少門店數(shù)量，企圖以增加單個門店的效率來保持市場份額和銷售額。“LN公司的渠道變革戰(zhàn)略思維很清晰，即通過整合那些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營以提高運營的專業(yè)程度和資源的優(yōu)化配置，希望由先前的水平式增長轉(zhuǎn)變?yōu)樗绞胶痛怪痹鲩L”[2]。但這一變革并非切合實際，隨著我國城鎮(zhèn)化的進行，城市規(guī)模和城鎮(zhèn)人口都有較大增加，在這一背景下，傳統(tǒng)的通過增加門店數(shù)量來實現(xiàn)產(chǎn)品覆蓋和增加銷售額的方法在目前還是可行的。另外，LN公司將銷售業(yè)績不理想的門店取締這一做法過于偏激，招致部分經(jīng)銷商的抵制，這種抵制情緒不可避免地會對其他經(jīng)銷商產(chǎn)生負面影響，進而影響其銷貨、對消費者需求的洞察與市場敏感度的把握。

(3)高管離職，人心浮動：自2010年LN公司實行“品牌重塑”計劃，公司CMO、COO、Lotto事業(yè)部總經(jīng)理相繼離職。2011年，副總裁兼CPO、政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)離職。一系列的離職事件，造成LN公司內(nèi)部人心渙散，對公司凝聚力造成一定沖擊?！胺撬庩乱杂玻潜远▉y”[3]，面對激烈的市場競爭，并且處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，在此時高管相繼離職無疑對LN公司的正常運營產(chǎn)生負面影響。

(4)與自身實力不符的市場定位：LN公司采用輕資產(chǎn)模式，試圖通過此次轉(zhuǎn)型來使自身產(chǎn)品品牌挺進中高端品牌，但自身所有的資金、研發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷戰(zhàn)略等都不足以支撐一個中高端品牌所應(yīng)具備的條件?！拜p資產(chǎn)模式是LN公司走的可以和大躍進相媲美的昏棋：盲目的放棄了本土體育用品商的主場優(yōu)勢，轉(zhuǎn)而用自己的短板對抗國際品牌的優(yōu)勢”[4]。在此條件下，LN公司產(chǎn)品價格虛高，這就造成原本青睞LN產(chǎn)品高性價比的消費者大量流失。

(5)盲目國際擴張，忽視國內(nèi)市場：在國際化方面，LN公司除贊助了一系列的國際賽事外，還與耐克和阿迪展開正面競爭，造成產(chǎn)品定價過高，例如，2011年，LN公司在海外推出的主打款籃球鞋“BD”系列售價高達99美元，與耐克、阿迪達斯的中高端團隊籃球鞋幾乎持平。這種過高的定價，顯然不利于海外市場的擴展。另外，LN公司在推進國際化進程時，過分地關(guān)注國際市場，一定程度上忽視了國內(nèi)市場。LN公司在此次轉(zhuǎn)型過程中，大量引進外部品牌設(shè)計人才，設(shè)計生產(chǎn)的產(chǎn)品更加注重國外審美，從而造成對原有品牌設(shè)計的顛覆。

二、基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型

(一)轉(zhuǎn)型方式

“自2012年重新回歸運動本質(zhì)以來，LN公司通過關(guān)店、去庫存、重塑供應(yīng)鏈、渠道復(fù)興等系列改革措施實現(xiàn)轉(zhuǎn)型試圖扭轉(zhuǎn)虧損局面”[5]。對此，LN公司開始了另一階段的轉(zhuǎn)型，此次轉(zhuǎn)型方式為：①重啟“一切皆有可能”的口號，喚醒原有忠實消費者對品牌的認可；②開展電子商務(wù)，利用電商平臺實現(xiàn)利潤增長；③在堅持五大核心品類事業(yè)部集群的基礎(chǔ)上，增加品牌種類，滿足不同消費者的需求；④開展“渠道復(fù)興計劃”。

(二)轉(zhuǎn)型成功的原因

(1)渠道變革：LN公司從2012年啟動了耗資14—18億元的“渠道復(fù)興計劃”，想要借此打破原有的批發(fā)業(yè)務(wù)模式，著力打造零售業(yè)務(wù)模式。該計劃實施后，LN公司逐步轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)模式，建立全面整合的終端到終端零售業(yè)務(wù)平臺。通過對市場需求的分析，來相應(yīng)地制定采購計劃，以此來提高庫存效率、降低現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期，并針對零售門店實際銷售做出實時安排。

(2)緊跟時代潮流，積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”時代：中國體育用品行業(yè)的發(fā)展目前面臨同質(zhì)化的發(fā)展瓶頸，LN公司選擇‘互聯(lián)網(wǎng)+’來解決這一問題，并實現(xiàn)自身產(chǎn)業(yè)鏈的全新升級。如：2015年7月，LN公司聯(lián)合華米科技推出兩款智能跑鞋。兩款跑鞋特殊性在于鞋底加入了智能芯片，消費者在運動的過程中會將數(shù)據(jù)上傳到手環(huán)或智能手機，并可以獲得專業(yè)性的指導(dǎo)。憑借此項功能，LN公司可以收集大量有關(guān)消費者的數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)及時反饋給研發(fā)團隊，借此實現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)的針對性。此外，借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，LN公司加快了產(chǎn)品從設(shè)計到銷售的速度。這種“快”模式不僅降低了成本，提高了市場應(yīng)變能力，有效降低企業(yè)的資金占用，還避免了大量地過季打折銷售，降低生產(chǎn)成本、減少庫存壓力。

(3)公司創(chuàng)始人的回歸：2015年初，LN重新回歸LN公司任代理執(zhí)行總裁。LN先生的回歸對LN公司具有重大意義。公司創(chuàng)始人是企業(yè)文化的起點，而企業(yè)文化決定了企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。LN作為創(chuàng)始人的重新歸來，對于LN公司內(nèi)部企業(yè)員工的凝聚力、原有企業(yè)文化的重新聚合具有重要意義。

(4)近年來興起的“運動熱”：隨著人們生活水平的提高、人們對自身健康問題的重視以及中國城鎮(zhèn)居民和中產(chǎn)階級人群的增加，中國各大城市與中小城鎮(zhèn)興起了戶外運動的熱潮。戶外運動的興起增加了對體育用品的需求量，體育用品需求量的增加有利于像LN公司這樣的體育用品供應(yīng)商借機清理庫存、推出新品、增加銷售量。

三、LN公司兩個階段的轉(zhuǎn)型對我國體育用品行業(yè)的發(fā)展啟示

(一)增強憂患意識，加快轉(zhuǎn)型，提升品牌價值

“中國體育用品企業(yè)面臨兩個抉擇：一是生產(chǎn)與銷售都由自己來經(jīng)營，節(jié)約在品牌和研發(fā)方面的大量投入，提供基礎(chǔ)性的產(chǎn)品；另一個是增強品牌價值，加強產(chǎn)品研發(fā)，給消費者提供更好的品牌體驗和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，獲取更強的定價能力，從而應(yīng)對整個產(chǎn)業(yè)成本上漲的壓力”[6]。隨著我國體育用品市場的日趨成熟，行業(yè)內(nèi)的競爭也加劇，我國體育用品行業(yè)供應(yīng)商應(yīng)加快轉(zhuǎn)型，擺脫以往單純依靠增加門店數(shù)量來實現(xiàn)增加市場份額的模式，提升產(chǎn)品質(zhì)量和附價值，以此增加品牌價值和市場占有率。

(二)準確定位產(chǎn)品的消費群體，增強消費者的品牌忠誠度

大衛(wèi)奧格威說過：“品牌應(yīng)該有簡單清晰的品牌核心利益訴求，并且保持持續(xù)的傳播行為才能有效占領(lǐng)消費者的腦海，獲取消費者的青睞”。品牌定位一旦確立，企業(yè)的營銷活動、研發(fā)活動等應(yīng)圍繞品牌定位去進行。品牌在謀求轉(zhuǎn)型時，應(yīng)結(jié)合自身所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，進行準確的品牌定位，在原有的品牌定位基礎(chǔ)上進行突破，在原有消費者基礎(chǔ)上吸引新的消費者，尋找自身發(fā)展的新的增長點，增強消費者的品牌忠誠度。LN公司在“品牌重塑”計劃中，直接將產(chǎn)品消費群體定位為90后，越過了以前的品牌消費主力軍——70后和80后，造成了消費人群的流失。

(三)注重國內(nèi)市場，積極開拓國際市場，進行全局性的統(tǒng)籌規(guī)劃

我國的體育運動品牌廠商首先應(yīng)鞏固發(fā)展國內(nèi)市場，夯實基礎(chǔ)，充分重視國內(nèi)市場。在此基礎(chǔ)之上，積極穩(wěn)步地、科學合理地推進國際化戰(zhàn)略。目前，眾多國內(nèi)體育用品品牌廠商都想試水國際化，但同時國內(nèi)體育用品品牌廠商還面臨國際市場難以打開的困局。為了打開國際市場，國內(nèi)體育用品品牌廠商進行了眾多嘗試，但由于缺乏核心技術(shù)，這些嘗試大多以失敗告終。因此，國內(nèi)的體育用品品牌廠商應(yīng)首先立足國內(nèi)，將國內(nèi)市場做大做強，最終達到“墻內(nèi)開花墻外香”的效果。

(四)注重創(chuàng)新，加大研發(fā)投入

“產(chǎn)品品質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展的根本”[7]。我國體育用品行業(yè)廠商在發(fā)展過程中應(yīng)注重創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，加大研發(fā)投入，增強自主創(chuàng)新能力，逐步擺脫以模仿為主的產(chǎn)品設(shè)計理念，增加產(chǎn)品附加值，只有高質(zhì)量的、時尚的、符合企業(yè)風格的產(chǎn)品才能贏得消費者的青睞。LN公司聚焦五大核心品類(籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運動生活)，傾聽消費者需求，通過在包括材料、版型、款式等在內(nèi)的獨特的設(shè)計創(chuàng)新產(chǎn)品，滿足消費者對產(chǎn)品功能性與時尚性的要求。LN公司在注重自主創(chuàng)新的同時，還引進并整合國內(nèi)外優(yōu)秀資源，來不斷提高自身產(chǎn)品表現(xiàn)。

四、結(jié)束語

本文主要剖析了LN公司在兩個不同階段的轉(zhuǎn)型，即“以品牌重塑”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型和以“互聯(lián)網(wǎng)+”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型，分析轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的原因與進行的方式，以及轉(zhuǎn)型失敗與成功的原因，最后分析了LN公司的轉(zhuǎn)型的啟示?，F(xiàn)今，LN公司以“互聯(lián)網(wǎng)+”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型并未結(jié)束，其以后的發(fā)展方向及對LN公司的深遠影響仍需深入研究。在現(xiàn)今互聯(lián)網(wǎng)浪潮下，我國體育用品供應(yīng)商應(yīng)立足國內(nèi)，做到積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、改革傳統(tǒng)的供應(yīng)貨模式、注重研發(fā)與創(chuàng)新、提升品牌價值與內(nèi)涵，為以后走向國際化奠定堅實基礎(chǔ)。

[1]陳昌成.業(yè)績滑坡：李寧轉(zhuǎn)型劇痛[N].中國企業(yè)報,2011-7-26

[2]張連新.李寧公司中國市場競爭戰(zhàn)略研究[D].內(nèi)蒙古大學,2012

[3]劉偉生.柳宗元《愈膏肓疾賦》的敘事策略[J].湖南第一師范學院學報，2011(11)

[4]楊智.對中國體育用品行業(yè)的戰(zhàn)略分析——以李寧VS安踏為例[D].西南財經(jīng)大學，2013.

[5]葉碧華.虧損繼續(xù)擴大，李寧再融資續(xù)推轉(zhuǎn)型[N].21世紀經(jīng)濟報道,2014-12-19

[6]袁媛.李寧轉(zhuǎn)型：完善商業(yè)模式才能渡過陣痛期[N].中國經(jīng)營報,2012-3-26

[7]袁利芳.我國體育用品行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].華中師范大學，2013

崔國勇(1990-)，男，漢族，河南新鄉(xiāng)人，碩士研究生在讀，蘭州財經(jīng)大學，國際商務(wù)，研究方向企業(yè)國際化運營與管理。