海外EPC工程與先進(jìn)同行的同業(yè)對(duì)標(biāo)管理工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（中國能源建設(shè)集團(tuán)天津電力建設(shè)有限公司，天津 300380）

作為一個(gè)工程管理人員，應(yīng)當(dāng)對(duì)工程進(jìn)行全面的管理，那么必然就包括：質(zhì)量管控，進(jìn)度管控，資金管控，安全管理，信息管理，合同管理，以及要做相應(yīng)的組織和協(xié)調(diào)工作。

1 質(zhì)量管控

項(xiàng)目的質(zhì)量管理，是一個(gè)PDCA動(dòng)態(tài)管理過程。主要分為了四個(gè)部分，即：計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)。通常的做法是：計(jì)劃部分---即由技術(shù)人員按照工程特點(diǎn)編制相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)書及驗(yàn)收計(jì)劃。實(shí)施部分---工人按照作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行作業(yè)；檢查部分---通知監(jiān)理進(jìn)行驗(yàn)收；行動(dòng)部分---驗(yàn)收通過進(jìn)行下道工序的作業(yè)，未通過修改重新進(jìn)行這個(gè)循環(huán)過程。這樣，信息的傳遞就存在了失真，底層真正的實(shí)施者，由于勞務(wù)人員更換頻繁，交底不及時(shí)等原因，最基本的，施工作業(yè)指導(dǎo)書的內(nèi)容，工人是基本不知道不清楚的，有所了解的只有施工班組長個(gè)別人員，這點(diǎn)對(duì)于質(zhì)量的管控影響是很大的，一個(gè)沒有目標(biāo)的活動(dòng)，是很難做出預(yù)期的期望的。但是，國外先進(jìn)國家卻不是這樣，我發(fā)現(xiàn)，他們的工人每天都要進(jìn)行交底，任務(wù)布置后，每個(gè)工人手里都拿了個(gè)小筆記本，在記錄當(dāng)天要完成的事情及注意問題；同時(shí)，在他們的工人工作的時(shí)候，要將工作方法和過程寫在這個(gè)小筆記本上，在每天工作完成后，這個(gè)小筆記本會(huì)被他們的管理人員收回來，將工人完成工序的工作方法和內(nèi)容錄入電腦與計(jì)劃進(jìn)行核對(duì)。確認(rèn)無問題才允許工人進(jìn)行下一道工序的開始，繼續(xù)這樣的循環(huán)過程。也許我們有的同事會(huì)說這樣多費(fèi)事的，但是我可以明確的告訴你，在質(zhì)量問題乃至整個(gè)工程上，做事必須要這樣嚴(yán)謹(jǐn)，尤其是要打入國際市場(chǎng)，在連基本的信任都還沒建立起來，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞绞亲寣?duì)方最認(rèn)可的信任。

2 進(jìn)度管控

進(jìn)度管控，首先要根據(jù)合同確認(rèn)自己需要完成的全部工作內(nèi)容及各大節(jié)點(diǎn)的完成時(shí)間，然后根據(jù)合同總工期的要求，按照施工的工藝順序進(jìn)行時(shí)間的編排進(jìn)度計(jì)劃，根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃編制采購計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)采購計(jì)劃及進(jìn)度計(jì)劃提出設(shè)計(jì)的出圖計(jì)劃。在進(jìn)度管控上，我們的做法通常是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)類似大小機(jī)組來編制一個(gè)施工進(jìn)度計(jì)劃，然后根據(jù)施工過程中的各種突發(fā)或其它原因校正施工計(jì)劃，最終在修改的過程中完成工程。在施工中我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，基本我們的計(jì)劃持續(xù)的在延誤，總體上基本都在延誤，各種各樣的條件因素的制約，各種理由的延誤，給人的感覺是計(jì)劃隨著實(shí)際施工變動(dòng)，實(shí)際施工成了先導(dǎo)，而計(jì)劃沒有起到相應(yīng)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。而國外的計(jì)劃我發(fā)現(xiàn)基本是沒有什么大得變動(dòng)的，除非發(fā)生了不可抗力或者是第三方的原因引起的變故，否則，總能按點(diǎn)完成。在如今這個(gè)利潤低廉的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)烈的形勢(shì)下，再浪費(fèi)，那真的是賠錢項(xiàng)目了。所以，我們的計(jì)劃一定要合理，不能僅限以前的同大小機(jī)組工程在復(fù)制了，要根據(jù)工程的特點(diǎn)，業(yè)主的要求，編制一個(gè)符合實(shí)際的自身的計(jì)劃。一旦確定，盡量不得修改，將計(jì)劃分解到各個(gè)專業(yè)各個(gè)人員那里去，誰影響了計(jì)劃的變動(dòng)，立即協(xié)商采取其它方式對(duì)其補(bǔ)救，非自身原因造成的變動(dòng)，記錄下來找相應(yīng)方確認(rèn)，留下工期索賠依據(jù)，一定要為自己進(jìn)行爭(zhēng)取，這樣才能最大限度的盈利。

3 資金管控

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)的管理措施，把成本控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，并進(jìn)一步尋求最大程度的成本節(jié)約。在施工成本管理過程中要重視成本計(jì)劃的編制，按照實(shí)際本工程的施工特點(diǎn)要求編制，更要按照本工程的施工進(jìn)度，各種資源需求情況進(jìn)行編制，這樣才能得到管控。在確認(rèn)了工程量以后，要盡快的收回資金，相反，在支付其它款項(xiàng)時(shí)候，在不影響自身利益及信譽(yù)的前提下，要盡可能晚的支付，這樣，能賺取一個(gè)資金的時(shí)間價(jià)值，給自己也能留出足夠的流動(dòng)資金利用。在各種資源需求利用中，按照實(shí)際合理的分配資源，合理的管控各種資源的流出，避免資源利用的不充分或浪費(fèi)。

4 安全管理

在進(jìn)行生產(chǎn)的過程中，必須注重安全的管理，因?yàn)楣こ添?xiàng)目的特性復(fù)雜，結(jié)構(gòu)多變，未知因素多等特點(diǎn)，均使得安全風(fēng)險(xiǎn)增大，近幾年來其它兄弟單位或其它項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)也時(shí)不時(shí)傳來不安全的事故發(fā)生，工程管理過程中必須要做到預(yù)防為主，防治結(jié)合。但是在實(shí)際生產(chǎn)工程中，我發(fā)現(xiàn)我們對(duì)于安全的管理還是很容易忽視的，各種違規(guī)現(xiàn)象情況不斷發(fā)生，各種安全勞動(dòng)防護(hù)用品的佩戴等等，習(xí)慣性違章等。這些小細(xì)節(jié)是各個(gè)項(xiàng)目平時(shí)不斷強(qiáng)調(diào)的，但是更有一些容易引起事故的隱患我們更應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行關(guān)注，比如電梯檢查日期是否過期，吊車的鋼絲繩是否經(jīng)過第三方檢驗(yàn)。雨季的相應(yīng)措施是否到位，人員的意識(shí)問題，是否進(jìn)行了相應(yīng)的安全演練。這些我們必須要改正，因?yàn)檫@是集體的意識(shí)問題，可怕的不是犯錯(cuò)，而是明知錯(cuò)誤卻不去改正而存在的僥幸心理，這樣出事是遲早的。與我們一同施工的日本公司，從不冒險(xiǎn)去施工或者冒險(xiǎn)去檢查任何工序，將安全管理融入日常工作中。

5 合同管理

項(xiàng)目管理的過程就是合同完成的過程，因此項(xiàng)目管理的好壞就是合同管理的好壞，對(duì)合同的不重視必然導(dǎo)致己方的各種虧損，因此，必須重視合同管理。合同部門的管理者對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的其它管理人員進(jìn)行一個(gè)必要的合同交底，使得各方面人員清楚我們要完成什么，哪些是應(yīng)該我們做的，哪些是我們不需要做的，哪些是對(duì)方采購，哪些是己方采購，對(duì)合同交底的清楚程度，可以避免己方做出的一些無用功。另一方面就是索賠，索賠是整個(gè)項(xiàng)目管理人員的事，不是單單指合同部門的事情，因?yàn)槿魏我黄鹚髻r事件，總是由起因，經(jīng)過，結(jié)果幾部分造成的，這起事件有可能發(fā)生在項(xiàng)目管理的任何階段，合同部門的管理者不會(huì)對(duì)專業(yè)上的事情很清楚，這就需要專業(yè)上的人去配合，留存索賠證據(jù)，描述事件經(jīng)過，再由合同部門的管理者去向?qū)Ψ教岢鏊髻r，爭(zhēng)取到索賠的成功，或者以此問題來抵消施工過程中由于己方原因造成的其它不利事件。在與國外管理者同項(xiàng)目工作中，發(fā)現(xiàn)只要出現(xiàn)非他們的原因造成的事件，他們立即派人過來拍照留存記錄，帶回去后由合同部人員分析是否需要索賠，且索賠的成功率很高。

6 信息管理

項(xiàng)目的信息管理是通過對(duì)各個(gè)系統(tǒng)、各項(xiàng)工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使項(xiàng)目的信息能方便和有效地獲取、存儲(chǔ)、存檔、處理和交流。項(xiàng)目信息管理的目的旨在通過有效的項(xiàng)目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項(xiàng)目建設(shè)的增值服務(wù)。在與國外相應(yīng)技術(shù)人員一同工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們有一本“書”，里邊寫的是整個(gè)火電項(xiàng)目某一部分的整個(gè)安裝順序，各個(gè)工序以及各個(gè)工序的邏輯關(guān)系，任何一個(gè)人，拿著這本書都能知道某項(xiàng)工作的重要性，以及對(duì)后序工作的影響，看到這個(gè)使我很驚訝，因?yàn)?，在我們把工程?dāng)做一次性工程去做的時(shí)候，他們已經(jīng)把它看做是工廠流水線加工作業(yè)了。所以，為了避免這樣的差距，我們也應(yīng)該將以完成的項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)，盡量的完善和細(xì)致各個(gè)工序，能編制出一本施工人員看了就明白項(xiàng)目邏輯順序的書來，讓它為我們的建設(shè)項(xiàng)目增值盈利。

7 組織和協(xié)調(diào)

項(xiàng)目的一切管理均來自于日常的組織和協(xié)調(diào)，在組織結(jié)構(gòu)上，我們與國外的組織結(jié)構(gòu)基本是相同的，不同的是我們的協(xié)調(diào)方法。我們的做法基本是，技術(shù)人員編制，管理人員審核，施工人員施工，技術(shù)人員檢查出現(xiàn)問題后，管理人員搜集問題，技術(shù)人員改進(jìn)。在同時(shí)各問題暴露的多的時(shí)候，各種銜接不到位的情況，各種信息不準(zhǔn)確的情況也就暴露出來了，這是因?yàn)閷?duì)于一個(gè)問題，我們是需要多個(gè)過程銜接的，信息傳遞或者對(duì)信息理解的偏差，均會(huì)導(dǎo)致最終問題的解決。國外先進(jìn)同行的做法其實(shí)很簡(jiǎn)單，他們也是這樣的環(huán)節(jié)，但是多了一點(diǎn)，就是需要每個(gè)人的事情全部錄入計(jì)算機(jī)，最終由總的組織者去核實(shí)，施工人員信息、施工動(dòng)態(tài)、檢查情況、存在問題、改進(jìn)方法等信息全部錄入。這樣的好處是，任何某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均可以在很短的時(shí)間內(nèi)就查出來問題出在哪里了，參與的各級(jí)技術(shù)管理人員就能很快找出解決問題的方法及時(shí)的得以解決。

8 其它

在與國外先進(jìn)的工程施工過程中，他們對(duì)時(shí)間是卡的非常嚴(yán)格的，什么時(shí)間到貨，早到晚到都不行，都是會(huì)被索賠到的，因?yàn)樵绲降脑?，?huì)多出保管費(fèi)用，晚到直接影響了工期。開會(huì)定下來的事情，什么時(shí)間完成，誰去完成，必須按時(shí)按方案完成。所到的材料，尤其是管道，全是工廠化加工，基本所有管件等全焊接在管道上，管道被編了號(hào)，按照?qǐng)D上的編號(hào)現(xiàn)場(chǎng)的施工只需要領(lǐng)對(duì)了料，直接打磨后就焊接，不存在下料這一說。這樣大大的節(jié)省了項(xiàng)目的安裝進(jìn)度。需要我們認(rèn)識(shí)自己，改進(jìn)自己，嚴(yán)格要求自己，完善自己。這樣才能在各項(xiàng)事業(yè)中有所突破，并不斷取得收獲和進(jìn)步。

9 結(jié)語

總結(jié)過去，好的經(jīng)驗(yàn)要繼續(xù)保留，但是我覺得，國際同行也有很多成功的、值得我們學(xué)習(xí)的地方，他們總是不墨守成規(guī)，能夠客觀、坦誠、包容的吸收行業(yè)的“成功經(jīng)驗(yàn)”。因此，我們對(duì)待工程經(jīng)驗(yàn)也需要“取其精華，去其糟粕”，才能在今后工程管理中做的更好，取得更大的成功。