總是錯失良機(jī)什麼在阻礙你的洞察力和決策力

史瑩

企業(yè)強(qiáng)烈渴望預(yù)見前景，制定明智決策以把握商機(jī)，但事實(shí)上只有少數(shù)企業(yè)都能輕鬆實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。由於我們大部分領(lǐng)導(dǎo)者或決策者過於迷戀現(xiàn)有的核心競爭力，無力構(gòu)建新的核心競爭力，關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍，以及恐懼、避免衝突等因素，都在阻礙他們的洞察力和決策力。

過於迷戀現(xiàn)有核心競爭力

很多人都有種癡心妄想，認(rèn)為自己現(xiàn)在實(shí)力超群，未來也將繼續(xù)輝煌。的確，他們對公司的業(yè)績貢獻(xiàn)巨大，是公司在市場份額及利潤水準(zhǔn)方面獲得佳績的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發(fā)展，他們可能變得無關(guān)緊要。

當(dāng)年柯達(dá)公司CEO就是這樣的例子。他當(dāng)時仍聚焦在最為核心的膠捲業(yè)務(wù)上，花了很多精力開發(fā)中國市場。儘管他有半導(dǎo)體的背景，但對數(shù)碼成像技術(shù)關(guān)注甚少，最終導(dǎo)致柯達(dá)錯過了行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機(jī)，最後被市場淘汰。

無力打造新的核心競爭力

如果你不相信自己能告別過去，開啟未來，打造新的核心競爭力，那麼你就只會在現(xiàn)有能力的基礎(chǔ)上小修小補(bǔ)，難以真正有所作為。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自己缺乏鑄造新的競爭能力的經(jīng)驗(yàn)，於是就想當(dāng)然地認(rèn)為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業(yè)之所以能成功轉(zhuǎn)型的秘密所在。

比如印度的GMR集團(tuán)。這是印度最大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)公司，總部位於班加羅爾，年銷售收入高達(dá)100億美元，其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領(lǐng)域。起初，這是一家以銀行業(yè)務(wù)著稱的企業(yè)，但是當(dāng)其領(lǐng)導(dǎo)人看到經(jīng)營電廠及機(jī)場能夠帶來的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業(yè)，進(jìn)入了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，希望借助印度經(jīng)濟(jì)整體向好的良好勢頭，順勢而上。然而，新的道路並非一帆風(fēng)順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的衝擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發(fā)電受挫；另一方面是政府在機(jī)場經(jīng)營方面拖延付款。由此GMR看到了過於依賴政府的巨大風(fēng)險，於是其領(lǐng)導(dǎo)人又在尋求新的發(fā)展方向。但不管怎樣，他們對自己很有信心，相信其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒苷业礁呶Φ陌l(fā)展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競爭力。

關(guān)鍵崗位領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)落伍

有時，當(dāng)新的發(fā)展方向出現(xiàn)在面前時，你甚至連想都沒想，就在潛意識裏將之打入冷宮。其原因就在於你認(rèn)為，目前的團(tuán)隊沒有必要的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)技能，無法駕馭新的挑戰(zhàn)。

例如，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型也許需要迅速推進(jìn)數(shù)位化改造，提升在大數(shù)據(jù)及演算法方面的能力。如果行動遲緩，就有可能嚴(yán)重影響企業(yè)的未來。於是，問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績，但卻顯然無法適應(yīng)未來的要求。這些人該怎麼辦？有誰願意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開？在理智上，結(jié)論顯而易見；但在情感上，難免讓人糾結(jié)不已。這種糾結(jié)，本身就是障礙。遇到這種問題，有時你會存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學(xué)習(xí)、能改變的，但問題是改變的速度有多快。面對這樣的兩難，少數(shù)人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。

恐懼

儘管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者全都表現(xiàn)得自信滿滿，但其實(shí)很多人內(nèi)心充滿了恐懼。他們害怕犯錯、害怕出醜、害怕別人不屑自己的決策及言行；而更為本質(zhì)的是，他們對於未知事物充滿恐懼。在當(dāng)前充滿不確定性的變革時代，這種內(nèi)在的恐懼與日俱增。

有些領(lǐng)導(dǎo)人心理承受力足夠強(qiáng)大，在面對不可預(yù)知的事物時，能夠無所畏懼。印度馬克斯集團(tuán)是一家總部位於新德里的企業(yè)集團(tuán)，年銷售規(guī)模高達(dá)幾十億美元，業(yè)務(wù)涉及多個行業(yè)，其中包括保險業(yè)。其創(chuàng)始人兼董事長阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃達(dá)豐的董事。他說：「面對這樣無常的變化，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊要更加堅強(qiáng)，更具靈活性，必須時刻調(diào)整自己，順應(yīng)市場變化?！?/p>

否認(rèn)不確定性只會適得其反，讓你更加恐懼，並帶來一系列問題，比如畏縮逃避、情緒失控，或是對壞消息視而不見，凡事都一味地指責(zé)他人。美國羅盛諮詢公司為客戶提供高管搜尋及評估服務(wù)。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球領(lǐng)導(dǎo)力及繼任計畫業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。他發(fā)現(xiàn)，恐懼及不安全感強(qiáng)的人會有種「受害者」情結(jié)：「遇事總在指責(zé)他人並為自己開脫。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，從不抱怨，從不推卸責(zé)任。他們敢於擔(dān)當(dāng)，而且自信能夠解決問題。在當(dāng)今這個充滿不確定性的時代，這種特質(zhì)尤為重要。指責(zé)他人完全於事無補(bǔ)，只會令自己喪失必要的支持。」

總而言之，要對自己潛在的心理障礙有所知覺，勇於擁抱不確定性。你越是能接受不確定性，認(rèn)真分析其成因，形成自己的判斷，並積極與他人交流探討，對自己的判斷進(jìn)行檢驗(yàn)，你就越能獲得更多的確定感和自信心，你也會因此而充滿力量。

避免衝突

在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型時，最為常見的心理障礙是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人企圖避免衝突，不想引起別人的反對以及怨恨。當(dāng)企業(yè)身陷困境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決定裁掉某個嚴(yán)重虧損的業(yè)務(wù)部門時，大家可能不會喜歡這個決定，但也都能理解其背後的原因。但是，如果你的決策依據(jù)是尚未發(fā)生的可能性，而且別人還沒達(dá)到同樣的認(rèn)知水準(zhǔn)，那麼要想推動組織改變既定的戰(zhàn)略重點(diǎn)及資源分配，就會十分艱難。你要說服上級，爭取下屬；即便是CEO，也需贏得董事會、投資人以及核心團(tuán)隊的支持。如果對此心存顧慮，你就會裹足不前。

對此心存顧慮是非常正常的。當(dāng)你根基不穩(wěn)而且面對激烈的政治鬥爭時，強(qiáng)勢推動轉(zhuǎn)型往往會適得其反，甚至就此「壯烈犧牲」。曾經(jīng)有一家公司的COO對CEO制定的戰(zhàn)略方向並不買賬，於是不斷向董事會進(jìn)言，並公開表示反對，還提出了自己的戰(zhàn)略主張。一天早上，CEO在開完董事會後宣佈辭職。繼任者就是這位COO。

那應(yīng)該怎麼辦呢？要積極爭取領(lǐng)導(dǎo)、員工、投資人、董事會及外部利益相關(guān)方的支持，幫助他們樹立主動出擊的積極心態(tài)。在任何組織中，贏得少數(shù)人就能影響所有人——「98—2」法則，即2%的人就能有效影響剩下98%的人。你要把關(guān)注點(diǎn)放在這2%的人身上，贏得他們的支持至關(guān)重要，因?yàn)樗麄冇性捳Z權(quán)、有影響力。他們看到的市場趨勢、形成的想法觀點(diǎn)，會成為整個組織的認(rèn)知。你要定期與他們交流，分享你的見解，並就一些具體的戰(zhàn)略重點(diǎn)及行動計畫達(dá)成一致。如果你是CEO，你要主動向董事會及投資人匯報，與他們達(dá)成共識、建立信任。這個方法也適用於企業(yè)中層管理者。