賈萬新

（新疆油田公司采油二廠員工培訓(xùn)站，新疆克拉瑪依 834008）

石油石化企業(yè)薪酬制度存在的不足及改進措施

賈萬新

（新疆油田公司采油二廠員工培訓(xùn)站，新疆克拉瑪依 834008）

操作層員工是石油石化企業(yè)員工中的絕對主體，長期從事石油石化企業(yè)一線的勘探、開發(fā)，石油、天然氣產(chǎn)品的加工處理等工作，這些員工操作和管理著大量單位價值高、精密程度高、安全要求高的生產(chǎn)設(shè)備、壓力容器，所以其技能水平與綜合素質(zhì)的好壞直接關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。而員工薪酬又是最直接反映員工貢獻、直接影響員工能否出色履行崗位職責(zé)的突出因素。因此試圖通過對石油石化企業(yè)員工薪酬制度現(xiàn)狀進行的分析，提出目前薪酬制度存在的問題，并從薪酬制度的頂層設(shè)計方面提出改革意見與設(shè)計方法，構(gòu)建有利于企業(yè)發(fā)展與員工成長的薪酬管理制度。

石油石化；員工薪酬；制度改革

石油石化企業(yè)是國有特大型、大型企業(yè)的典型代表，其經(jīng)營范圍涵蓋了石油、天然氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、儲運、煉制、銷售等全過程，它所生產(chǎn)的產(chǎn)品是國民經(jīng)濟各行業(yè)存在與發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。而這些企業(yè)中的操作層員工是企業(yè)員工的絕對主體，長期操作和管理著大量單位價值高、精密程度高、安全要求高的生產(chǎn)設(shè)備、壓力容器，所以其技能水平與綜合素質(zhì)的好壞直接關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素。

另一方面，員工薪酬又是最直接反映員工貢獻、影響員工能否出色履行崗位職責(zé)的突出因素。

本文試圖通過對石油石化企業(yè)員工薪酬制度現(xiàn)狀進行分析，提出目前薪酬制度存在的問題，并從薪酬制度的頂層設(shè)計方面提出改革意見與設(shè)計方法，構(gòu)建有利于企業(yè)發(fā)展與員工成長的薪酬管理制度。

1 石油石化企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析

目前石油石化企業(yè)薪酬主要包括2個方面，即按月發(fā)放的工資以及根據(jù)一定的考核管理制度定期或不定期發(fā)放的獎金（效益工資），下面將分別從這兩個方面進行分析：

1.1 員工工資構(gòu)成與分析

下面是某石油開采企業(yè)一名普通員工的工資數(shù)據(jù)，這名員工參加工作近20年、一直在油田生產(chǎn)一線工作，是一名高級工：

從以上工資構(gòu)成分析（如圖1）：在此名員工的工資項目構(gòu)成中，崗位技能工資占到了52%、補貼類收入占39%、而效益工資只占9%。

1.2 員工獎金分配體制

目前石油石化企業(yè)獎金（效益工資）的分配機制大同小異，一般都是下列程序：

（1）根據(jù)產(chǎn)量（工作任務(wù)）完成情況，由總部（地區(qū)公司）按人均一定金額獎金比例劃拔；

圖1 某石油開采企業(yè)的員工工資構(gòu)成圖

（2）企業(yè)根據(jù)總部（地區(qū)公司）劃撥的獎金，再結(jié)合下屬單位業(yè)績指標(biāo)完成情況、按預(yù)先確定的業(yè)績考核方法進行考核，下發(fā)。

（3）企業(yè)下屬單位根據(jù)廠部劃撥的獎金，根據(jù)本單位內(nèi)部考核方法，再預(yù)先提取一定比例（一般8%左右）運行金的基礎(chǔ)上，再層層考核發(fā)放。

2 存在問題分析

根據(jù)以上對員工工資構(gòu)成情況及員工獎金（效益工資）考核程序的分析出可以看出，目前石油石化企業(yè)操作層員工薪酬制度至少在以下幾個方面，存在不同程度的不足和值得改進的地方：

1）以崗技工資為主體的工資分配體制過多的依賴員工職業(yè)技能資格，沒有從工資分配制度體現(xiàn)崗位變換、工作內(nèi)容對工資的影響。從工資構(gòu)成分析可以知道，以員工技能水平（初、中、高級工、技師或高級技師）為依據(jù)的崗技工資占到了全部應(yīng)發(fā)工資的50%以上；而包括地區(qū)津貼、工齡津貼在內(nèi)的其他補貼金額占到了30%左右；而以崗位為標(biāo)準(zhǔn)核發(fā)的崗位類津貼只占2%。也就是說員工只要職業(yè)資格水平?jīng)]變，崗位變動所能影響到的工資微乎其微。

這種工資制度的不足在于：

（1）崗技工資只關(guān)心員工是的技能等級，而對員工實際的技能水平、員工本身的綜合素質(zhì)是否符合員工所在崗位的實際要求沒有體現(xiàn)；

（2）崗技工資不反映員工履行崗位職責(zé)是否合格、不能體現(xiàn)員工崗位績效的高低，也不能體現(xiàn)用人單位對員工素質(zhì)和崗位績效的認(rèn)可程度。

2）以總部（地區(qū)公司）劃拔金額和單位業(yè)績指標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)、以員工在生產(chǎn)一線所處的崗位（組長、副組長、班長、副班長、站長、副站長、普通員工）為依據(jù)、以考核系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的獎金（效益工資）發(fā)放制度，只考慮到員工所在崗位（位置），沒有體現(xiàn)員工在崗位上的貢獻、沒能體現(xiàn)員工所處崗位所承擔(dān)的責(zé)任大小、沒能體現(xiàn)員工所承擔(dān)的風(fēng)險程度的高低，在一定程度上缺乏公平。

3 建立新的操作層員工薪酬體制

隨著我國國有企業(yè)現(xiàn)代化管理模式的不斷推進，越來越多的現(xiàn)代化、公司制的管理方法應(yīng)用于國有企業(yè)的日常管理，例如：健康、安全、質(zhì)量（HSE）管理體制、COSO企業(yè)風(fēng)險管理、COSO內(nèi)部控制管理等，但大多數(shù)現(xiàn)代化管理方法只應(yīng)用于企業(yè)生產(chǎn)、安全管理領(lǐng)域。但在企業(yè)核心的人事、薪酬等直接關(guān)系到員工切身利益的管理制度方面，卻很少引進現(xiàn)代化的HR管理機制、體現(xiàn)員工綜合素質(zhì)和崗位貢獻的薪酬管理考核機制。特別是薪酬管理制度的諸多不足，已經(jīng)在某種程度上影響到員工崗位奉獻的積極性和員工職業(yè)生涯的成長，所以以石油石化企業(yè)為代表的國有企業(yè)需要建立新的操作層員工薪酬體制。

3.1 建立新的操作層員工薪酬體制前提

崗位分析與評估實施崗位分析，是建立新的操作層員工薪酬體制的前提。所謂崗位分析是指對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源管理文件的過程。其核心內(nèi)容就是崗位價值的測定。

測量崗位價值的測定一般采用國際通行的崗位評價方法。即因素分析法。即以“崗位責(zé)任”、“知識技能”、“工作強度”、“工作環(huán)境”等四大崗位價值評價因素評估崗位價值。

崗位價值的測定，需要成立崗位分析評估小組：成員要求必須是熟悉經(jīng)營生產(chǎn)、具體廣泛代表性的專家和內(nèi)行，由他們對崗位責(zé)任、知識技能、工作強度及工作環(huán)境等對崗位價值打分評價。

下面僅以其中的因素之一崗位責(zé)任舉例說明（見表1）：

表1 崗位責(zé)任舉例說明

3.2 根據(jù)崗位價值測定結(jié)果，確定合理的崗位等級

崗位等級的確定是制定合理的企業(yè)招聘制度、薪酬制度及員工培訓(xùn)與晉升制度的基礎(chǔ)和重要依據(jù)。崗位等級的制定應(yīng)該以崗位價值測定結(jié)果為依據(jù)、以體現(xiàn)個人能力和技能差異為原則，切實體現(xiàn)易崗易薪，以促進員工出色履行崗位職責(zé)、實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績目標(biāo)以及員工個人職業(yè)生涯成長為目的。

所謂崗位等級法主要根據(jù)崗位價值不同來確定工資的一種工作評價方法。該方法將組織中所有的崗位分類劃歸成一定的等級，員工工資的多少主要取決于在哪一個等級的崗位上。

這種方法的操作很簡單，操作過程如下：

（1）先將所有操作層崗位劃分若干等級，如采油工操作崗位可以劃分為班長、副站長、設(shè)備維護保養(yǎng)、設(shè)備檢查數(shù)據(jù)錄取等等級。

（2）根據(jù)各等級所承擔(dān)的職責(zé)的不同合理確定各等級間的工資差距，如級差為200元。

（3）確定其中某一級的工資，如確定設(shè)備維護保養(yǎng)級工資為2000元。

（4）按已確定的等級工資差距計算其他級別的工資，如班長級工資為2 400元，副班長級為2200元，設(shè)備維護保養(yǎng)級2 000元，設(shè)備巡查數(shù)據(jù)錄取級為1 800元。

在確定崗位等級時，同一崗位、不同等級的級差工資不應(yīng)劃分的過大，這主要是考慮同一崗位除去每一個等級所承擔(dān)的安全責(zé)任和工作內(nèi)容略有不同外，在完成小團體業(yè)績指標(biāo)等重大問題上其責(zé)任是一致的。級差劃分的過大，顯然有背公平的原則，也不利于團隊內(nèi)容的團結(jié)與協(xié)作。

4 新的操作層員工薪酬體制必須解決的三對矛盾

4.1 崗位工資與技能工資的矛盾

員工要創(chuàng)造價值，除了必須具備基本的技能外，還必須有崗位作為舞臺。崗位工資是根據(jù)不同崗位的價值大小支付不同的標(biāo)準(zhǔn)工資；而技能工資是根據(jù)任職者的知識、技能水平高低不同而支付的不同標(biāo)準(zhǔn)的工資。前者是對事兒，只有要崗位，就應(yīng)有相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)；后者是對人，只要有能力，就應(yīng)有相匹配的技術(shù)身份。

崗位工資要求任職者能夠勝任崗位要求、技能工資要求任職者在崗位上做出貢獻。

4.2 績效工資與資歷工資的矛盾

績效工資是根據(jù)不同的績效考核結(jié)果而支付不同的標(biāo)準(zhǔn)工資、資歷工資是根據(jù)不同任職者有受教育背景、服務(wù)年限支付的不同標(biāo)準(zhǔn)的工資。

前者要求有明確、科學(xué)的績效考核體系作為支撐，如果缺乏明確的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、或者考核操作不當(dāng)，在不能反映真實績效的前提高下，必然導(dǎo)致績效工資的不公平；后者實施容易增加員工對公司忠誠感和認(rèn)可度。

特別是在石油石化這種大型國有企業(yè)面臨的問題就更為突出，因為企業(yè)或多或少的都有一批教育水平不高、但在企業(yè)服務(wù)年限很長的老員工，他們在石油石化企業(yè)奉獻了幾十年，具有十分豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗，是企業(yè)一筆寶貴的財富。所以在制定新的薪酬管理體制時必須切實考慮他們的利益和訴求。

4.3 個人績效與團隊績效的矛盾

在石油石化企業(yè)的日常管理中，員工績效的考核與體現(xiàn)主要是以獎金和效益工資的形式表現(xiàn)的。在這種情況下，就必須注意解決好團隊績效與個人績效的關(guān)系問題，突出了團隊績效而忽略了個人績效，容易挫傷員工的各級性和創(chuàng)造性；而過于重視個人績效而忽略績效，又可能影響團隊內(nèi)部的團結(jié)與協(xié)作。

所以，處理這一對矛盾的原則是：在重視團隊績效的同時，加大對個人績效的認(rèn)可，不允許獎金考核中的“大鍋飯”或“撒胡椒面”，更必須防止“一顆老鼠屎壞一鍋湯”等破壞團隊效益的現(xiàn)象出現(xiàn)。

解決這三對矛盾，必須從以下幾個方面入手做好做細(xì)工作：

一是做好宣傳與培訓(xùn)：讓員工認(rèn)識到改革的目的是建立或調(diào)整成一套科學(xué)合理的系統(tǒng)和機制，而不是要刻意提高或降低員工工資待遇，將員工的注意力調(diào)整到績效提升和晉長通道上來。

二是讓各級管理人員和各崗位員工均有機會參與到改革方案的設(shè)計和制定中。其目的是了解各層次員工的想法和接受能力，讓員工有機會把自己的想法和建議反映到管理者那里，并在改革方案中體現(xiàn)自己的想法。

三是要認(rèn)真做好崗位評估和崗位等級的劃分工作。這就要求崗位評估和崗位分級工作要嚴(yán)格規(guī)范操作，操作者必須有公司內(nèi)部和外部的專家顧問現(xiàn)場指導(dǎo)，必須有企業(yè)管理者、各階層員工的廣泛代表。并隨時聽取員工的意見與建議。

5 建立新三位一體的寬帶薪酬體系

新的員工薪酬管理體系必須是基于崗位、技能和績效的、三位一體的寬帶薪酬體系。其核心是以員工所在崗位為中心、以提高績效為目的，充分考慮員工技能的扁平化的、寬帶薪酬勞體系。具體如圖2所示

圖2 新三位一體的寬帶薪酬體系圖

這里所說的“扁平化”是反映同一崗位、不同等級的員工“基于崗位”的“基本工資”和“津貼福利”應(yīng)該盡可能的扁平、不應(yīng)拉開過大差距；所謂“寬帶”是指“基于技能”和“基于績效”的技能工資和獎金（績效工資）必須拉開差距，以從薪酬管理的角度體現(xiàn)企業(yè)對員工技能和績效的充分肯定和認(rèn)可。

在這種扁平化、三位一體的寬帶薪酬管理體系中，充分考慮到了石油石化企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點：比如：

（1）用工數(shù)量多。

（2）員工教育背景復(fù)雜：在石油石化企業(yè)的用工中，初中、高中等低學(xué)歷員工與?？?、本科以及更高學(xué)歷的員工并存。

（3）員工在企業(yè)服務(wù)年限差距大：在石油石化企業(yè)中，存在著很大一部分文化水平不高，但長期（有些是幾十年）為企業(yè)服務(wù)的老員工。

（4）石油石化企業(yè)的所有崗位（特別是一線生產(chǎn)崗位）均為高風(fēng)險崗位、有些還是有毒有害崗位，員工所承擔(dān)的崗位風(fēng)險相對其他產(chǎn)業(yè)是比較大的。

另外作為國有特大、大型企業(yè)的石油石化企業(yè)還背負(fù)有一定的社會責(zé)任，這也決定了企業(yè)在制定薪酬管理體系時要充分考慮一些企業(yè)效益之外的其他因素，因此，石油石化企業(yè)在改革薪酬勞管理制度時，必須在考慮企業(yè)效益和發(fā)展的基礎(chǔ)上，充分考慮公平；所以，新的薪酬管理體系應(yīng)該具體以下幾個特點：

（1）基于油氣生產(chǎn)企業(yè)操作服務(wù)人員工作與崗位特點，基于績效的工資在全部工資的比例中不應(yīng)超過20%。

（2）基于崗位、充分考慮企業(yè)所處地域、員工服務(wù)年限等在內(nèi)的“基本工資”及“津貼福利”在全部工資中不應(yīng)低于60%。

（3）基于員工技能水平（包括職業(yè)資格、教育程度）的技能工資在全部工資中的比例不應(yīng)低于20%。

（4）獎金（效益工資）考核應(yīng)以量化的《全員績效考核表》為依據(jù)進行考核分配，不與崗位培訓(xùn)、技能掛鉤。即：

員工所得獎金=獎金總額*（1-一定比例的運行金）/全體員工績效考核得分之和*每位員工績效考核得分

（5）崗位等級體現(xiàn)崗位價值差異、獎金體現(xiàn)個人能力與技能差異

總之，以石油石化為代表的國有礦產(chǎn)采集、加工行業(yè)的員工薪酬制度改革應(yīng)該是以崗位等級體現(xiàn)崗位價值差異、獎金體現(xiàn)個人能力與技能差異；以基于崗位和技能的基本工資、技能工資和津貼福利體現(xiàn)公平、以薪酬勞化的獎金管理體現(xiàn)個人績效，加強考核，真正實現(xiàn)以崗位、技能為標(biāo)準(zhǔn)的員工整體公平、以績效考核為唯一標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)員工個體公平的薪酬管理體系。

[1] 李靜.國有石化企業(yè)薪酬激勵方法探究[J].經(jīng)濟管理：文摘版，2016，（9）：105.

[2] 安世文.企業(yè)薪酬激勵機制[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2012，（12）：105.

The Shortcomings of the Salary System of Petroleum and Petrochemical Enterprises and the Improvement Measures

Jia Wan-xin

The operation staff is the absolute main body of the employees in the petroleum and petrochemical enterprises.It has long been engaged in the exploration and development of oil and petrochemical enterprises，processing and processing of petroleum and natural gas products.These employees operate and manage a large number of units with high value and high precision，The safety requirements of high production equipment，pressure vessels，so the level of its skills and overall quality is directly related to whether the enterprise can achieve its production objectives of the key factors，and staff compensation is the most direct ref l ection of employee contributions directly affect the staff Can outstanding performance of the duties of outstanding factors.This paper attempts to analyze the current situation of the salary system of the petroleum and petrochemical enterprises，and put forward the reform opinions and design methods from the top design of the compensation system，and construct the salary management system which is conducive to the development of enterprises and the growth of employees.

petroleum and petrochemical；staff salary；institutional reform

F426.22；F426.72

：B

：1003–6490（2017）04–0243–03

2017–04–12

賈萬新（1970—），男，河北衡水人，經(jīng)濟師，主要從事培訓(xùn)考核方面的工作。