世界已經進入了一個創(chuàng)新為王的經濟轉型周期。在之前的數萬年時間里，社會發(fā)展是線性的。但啟蒙運動之后，人類文明的發(fā)展突飛猛進。站在歷史大周期的角度看，今天很可能就是一個拐點，很多人的命運會因創(chuàng)新而改變，另外一些人的命運也會因為墨守成規(guī)而發(fā)生另一種改變。從個體的角度看，人們更加關注的是自己在時代中所處的位置，比如創(chuàng)業(yè)的時機與領域，創(chuàng)新的動機與角度。無論你是想要了解宏觀趨勢下的潮流，還是個體創(chuàng)新的發(fā)展機遇，這本書都不會讓你失望。

本書的作者霍夫曼是硅谷最著名的投資人之一，他創(chuàng)立的孵化器Founders Space 幫助大量初創(chuàng)企業(yè)完成了從0到0.1的嘗試，從0.1到1的奠基，還提供了從1到10、從10到無限可能的機會與方向。

憑著對市場的判斷和對創(chuàng)新的細致觀察，霍夫曼發(fā)現(xiàn)了讓創(chuàng)新者順利起飛的風口，探索了讓創(chuàng)業(yè)者迅速找到風口的渠道，還貢獻了多種讓投資者精準挖掘到優(yōu)質項目的方法。

對于霍夫曼的很多理念，身為創(chuàng)業(yè)者的我有感同身受的理解與共鳴。為什么要創(chuàng)業(yè)？如何創(chuàng)新？創(chuàng)新和純粹的技術發(fā)明有什么區(qū)別？什么樣的創(chuàng)新具有更值得期待的商業(yè)前景？創(chuàng)新如何增加與商業(yè)模式的契合度？

在你正式開始閱讀本書前，我建議先試著羅列出幾個關于創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新以及科技互聯(lián)網的問題，放在一邊。等你閱讀完之后再看，或許問題就已經成為了答案的一部分。我想先羅列幾個問題。

第一個：創(chuàng)新的第一要義就是技術創(chuàng)新嗎？

這只是大部分人的錯覺，你以為蘋果的產品是技術導向嗎？

霍夫曼認為，隱藏在iPhone背后的邏輯其實是設計主導的創(chuàng)新。獨特而令人嘆服的用戶體驗才是成功的基石。所以，包括iPhone在內的一系列獲得巨大成功的蘋果產品，它們的主要創(chuàng)新絕非在技術上，而是在重視用戶體驗的設計，以及App生態(tài)系統(tǒng)的設計上。

那些獲得資本青睞的“十角獸”企業(yè)（創(chuàng)業(yè)不到10年但估值過百億美元的科技公司）同樣如此。Uber、Airbnb、WeWork之所以獲得成功，是因為它們產品的設計提供給用戶非常理想的體驗。而技術呢？恰恰相反，專利技術很可能限制了開拓力。所謂為技術而技術，也就是霍夫曼所說的“技術陷阱”。

關于設計創(chuàng)新與如何避免落入“技術陷阱”的問題，本書有非常詳細的解釋。

第二個：創(chuàng)業(yè)就不需要技術了嗎？當然不是。

霍夫曼說，當初創(chuàng)企業(yè)無法證明市場對其新技術有足夠需求時，它會選擇拒絕。我的理解是，初創(chuàng)企業(yè)的技術很重要，但開發(fā)技術的時機與方向一定要迎合市場。本書提供了很多精彩的案例，用以證明市場痛點之于技術的重要性。比如，喬布斯當年以施樂公司的新技術為基礎，創(chuàng)造出偉大的麥金塔電腦。

第三個：技術與設計的融合，會產生什么化學反應？

霍夫曼通過硅谷的歷史沿革給出了精準的答案。

今天的硅谷是全美高科技人才密度最高的地區(qū)，全球科技的最前沿陣地。然而，當年的硅谷卻匯聚了一群黑客、嬉皮士、藝術家、技術控?；舴蚵J為，正是因為跨界聚集在一起的人們，在同一個空間內碰撞思想，才成就了硅谷。本書對于硅谷的成功有著深刻的思考與總結，這對于中國的廣大創(chuàng)業(yè)者都是值得借鑒的寶貴經驗。

回過來我們思考一下，創(chuàng)新到底是什么？

霍夫曼認為，創(chuàng)新是創(chuàng)造某種全新的東西，某種從未在這個世界中出現(xiàn)過的東西，某些從未被嘗試過的東西。創(chuàng)新的基本元素是創(chuàng)造力與多樣性。而創(chuàng)新最重要的成功因素則是時機，也就是我們常說的趨勢。霍夫曼理解的創(chuàng)新，就是保持開放的頭腦、嘗試新的可能性、找出死胡同、從錯誤中學習。我想，這種理念應該被所有創(chuàng)業(yè)者牢記。今天，很多創(chuàng)業(yè)者都在公開場合說“不忘初心”，而這樣的“初心”不只是情懷，還是一種在漫長探索中保持渴望的心態(tài)。

在今天的中國，這樣一本關于創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的著作具有更加重要的現(xiàn)實意義?；舴蚵谪S富的投資生涯中遇到過很多悲傷的故事。比如，一些初創(chuàng)企業(yè)過早融到了太多的錢，隨后卻失敗了，恰恰是資本成了限制它們開發(fā)可持續(xù)性商業(yè)模式的絆腳石。

聯(lián)想到中國很多嘗試O2O模式，但商業(yè)模式卻缺乏持續(xù)性的初創(chuàng)企業(yè)，多輪融資掩蓋了它們的傷口?；舴蚵慕涷灨嬖V我們，如果沒有可持續(xù)性的商業(yè)模式為依托，資本將成為初創(chuàng)企業(yè)的嗎啡。

作為一家初創(chuàng)企業(yè)，應該如何獲得成功呢？本書最中肯的建議是：先實現(xiàn)一個小目標。這不是一個段子，而是一份嚴肅的商業(yè)計劃書藍本。很多獲得巨大成功的企業(yè)都是從小目標開始的。比如，谷歌從搜索框開始，亞馬遜初創(chuàng)期唯一銷售的商品就是書，因為書是當年最容易搭建供應鏈的商品。

所謂創(chuàng)新，其實并不復雜，這個時代，簡單本身就是最好的創(chuàng)新。