韋祎++楊燕++歐陽(yáng)輝

中國(guó)制造業(yè)實(shí)力輻射東南亞、中亞、西亞乃至中東歐等眾多發(fā)展中國(guó)家，在全球進(jìn)行資源再配置，為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供空間，并實(shí)現(xiàn)了國(guó)際產(chǎn)能合作雙贏

近期發(fā)布的官方和市場(chǎng)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)明顯降溫，企業(yè)“走出去”漸漸回歸理性。

商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，一季度，中國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球129個(gè)國(guó)家和地區(qū)的2170家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類(lèi)直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資205.4億美元，同比下降48.8%。3月對(duì)外直接投資71.1億美元，同比下降30.1%。同時(shí)，普華永道日前發(fā)布的報(bào)告顯示，一季度中國(guó)大陸企業(yè)海外并購(gòu)交易數(shù)量為142宗，交易金額為212億美元，相比創(chuàng)紀(jì)錄的2016年同期交易數(shù)量下滑39%，交易金額下降77%。

其實(shí)在2016年，中國(guó)海外并購(gòu)延續(xù)近年來(lái)的高歌猛進(jìn)，創(chuàng)了新高。湯森路透數(shù)據(jù)和普華永道最新研報(bào)顯示，2016年中國(guó)企業(yè)發(fā)起海外并購(gòu)交易達(dá)923起，比2015年增長(zhǎng)142%。在已披露交易金額的案例中，并購(gòu)交易金額達(dá)到2213億美元，幾乎是2015年的3.5倍，超過(guò)過(guò)去四年的總和。與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)市場(chǎng)中正扮演著越來(lái)越重要的角色。據(jù)高盛提供的數(shù)字，2016年一季度，中國(guó)海外并購(gòu)交易額已占全球總額的26%，這一比重在2012年前還不到10%。

然而在耀眼的數(shù)字背后，不容忽視的事實(shí)是，截至2016年，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)?fù)瓿陕嗜缘陀谑澜缙骄?。外部環(huán)境的不確定性，以及企業(yè)并購(gòu)交易本身的復(fù)雜性，使得每一樁并購(gòu)案都充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

不僅如此，東西方文化的巨大差異，也使得中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)后整合中面臨更大的挑戰(zhàn)。在過(guò)去十幾年里，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)上已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)與成果;近幾年來(lái)，當(dāng)海外并購(gòu)的環(huán)境出現(xiàn)新變化，企業(yè)又應(yīng)當(dāng)如何把握與調(diào)整戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)新階段海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)與挑戰(zhàn)？

中企海外并購(gòu)趨勢(shì)

自2001年中國(guó)加入WTO，并伴隨著世界范圍內(nèi)的第五次并購(gòu)浪潮的推進(jìn)，中國(guó)積極參與國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工并逐漸成長(zhǎng)為“世界工廠”，在制造業(yè)尤其是中低端制造業(yè)占據(jù)重要地位。工業(yè)生產(chǎn)對(duì)能源礦產(chǎn)等基礎(chǔ)資源的巨大需求，又促使企業(yè)面向全球市場(chǎng)尋找資源性資產(chǎn)。除了進(jìn)口原材料，更多中國(guó)企業(yè)考慮直接并購(gòu)國(guó)外的資源型企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年-2014年間，能源和資源型并購(gòu)總額在中國(guó)海外并購(gòu)交易累計(jì)總額中占比超過(guò)40%，占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)地位。

而作為“制造工廠”的中國(guó)，也將不得不面臨著競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日趨飽和的挑戰(zhàn)。國(guó)外的廣闊市場(chǎng)與先進(jìn)技術(shù)，吸引著眾多企業(yè)參與到海外并購(gòu)中來(lái)，分享全球化的紅利，其中不乏民間資本的身影——聯(lián)想并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)、TCL牽手法國(guó)湯姆遜等都是典型代表。

2008年金融危機(jī)期間，全球資產(chǎn)價(jià)格走低，而歐債危機(jī)后，歐洲國(guó)家經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷，企業(yè)急于尋求外部投資以維持良好的運(yùn)轉(zhuǎn)。這一時(shí)期中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)繼續(xù)保持增長(zhǎng)。出于資產(chǎn)價(jià)格走低和危機(jī)期間能源安全的考慮，國(guó)有企業(yè)在能源資源行業(yè)發(fā)起多起重大并購(gòu)案，目標(biāo)地區(qū)遍布亞洲、北美、歐洲、澳大利亞等世界各大地區(qū)。

然而，從2014年開(kāi)始，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的行業(yè)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)性變化。若把中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)分為“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”（以原材料、能源和礦產(chǎn)資源為目標(biāo)，以支持國(guó)內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)）和“新興經(jīng)濟(jì)”（以技術(shù)和品牌為并購(gòu)目標(biāo)，借以將經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力向消費(fèi)轉(zhuǎn)變），2006年-2013年，以“新興經(jīng)濟(jì)”為并購(gòu)目標(biāo)的中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)交易金額僅占不到40%;而自2014年起，這一比例迅速增長(zhǎng)至70%左右。

從細(xì)分行業(yè)看，2011年-2015年，采礦金屬行業(yè)和石油天熱氣行業(yè)在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)金額的占比從47%一路下降至10.5%，取而代之的是金融、汽車(chē)與運(yùn)輸、TMT等服務(wù)型行業(yè)。在變化最為顯著的2014年，能源和資源行業(yè)并購(gòu)金額占比下降至18%，消費(fèi)品行業(yè)和TMT行業(yè)占比分別為25%、21%，金融業(yè)和醫(yī)療、房地產(chǎn)行業(yè)占比為9%。中國(guó)海外并購(gòu)的行業(yè)結(jié)構(gòu)正由能源資源型為主導(dǎo)向消費(fèi)品、金融服務(wù)等行業(yè)轉(zhuǎn)變。

以萬(wàn)達(dá)、復(fù)星為代表，在金融、娛樂(lè)、體育、旅游等行業(yè)的大舉并購(gòu)是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)新階段的一面縮影。隨著中國(guó)傳統(tǒng)的投資和出口拉動(dòng)型增長(zhǎng)方式正逐步轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，也使得越來(lái)越多的企業(yè)迫切地將戰(zhàn)略目光投向海外，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。BCG2014年針對(duì)中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)調(diào)查顯示，在過(guò)去五年中，以“獲得技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)或生產(chǎn)能力”、“進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)”、“收購(gòu)品牌”為戰(zhàn)略目的的海外并購(gòu)活動(dòng)占比高達(dá)75%，而以“確保獲得資源”為目標(biāo)的企業(yè)僅占20%。

與行業(yè)結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)的變化相伴隨的，是并購(gòu)主體和地區(qū)的轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩、國(guó)有企業(yè)債務(wù)壓力與國(guó)企改革，使得其在海外投資活動(dòng)中更加謹(jǐn)慎。與此同時(shí)，活躍在各個(gè)行業(yè)的民營(yíng)企業(yè)成為中企海外并購(gòu)的主力。2016年，民營(yíng)企業(yè)的海外并購(gòu)交易總金額達(dá)到1163億美元，比2015年猛增453%，遠(yuǎn)超國(guó)有企業(yè)的665億美元，成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主導(dǎo)力量。

相應(yīng)地，擁有更為成熟的市場(chǎng)、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的北美、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家，成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)更為青睞的地區(qū)。雖然由于香港特殊地理位置因素，使得亞洲仍然是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)地區(qū)，但至2016年，按并購(gòu)交易數(shù)量來(lái)看，美國(guó)和歐洲國(guó)家在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)目的地占比已超過(guò)70%，成為企業(yè)海外并購(gòu)的熱門(mén)地區(qū)。

隨著海外并購(gòu)數(shù)量和規(guī)模的高漲，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中也越來(lái)越重視尋求多樣化的融資方式。尤其是對(duì)于大量民營(yíng)企業(yè)而言，融資渠道的缺乏驅(qū)使其積極開(kāi)發(fā)新的資金來(lái)源。動(dòng)輒上億美元的單筆并購(gòu)金額，也吸引著PE、VC等眾多財(cái)務(wù)投資者參與到海外并購(gòu)中來(lái)。2016年，38.1%的交易有私募基金和資產(chǎn)管理公司等財(cái)務(wù)投資者的參與，是2015年的兩倍多。民間資本的參與是新階段下中國(guó)海外并購(gòu)的又一新特點(diǎn)。

然而，中企海外并購(gòu)面臨的質(zhì)疑也在增加。湯森路透和Zephyr數(shù)據(jù)顯示，1982年-2009年中國(guó)企業(yè)宣布的海外并購(gòu)案例中，最終完成的案例僅占51.2%，這一數(shù)據(jù)不僅低于美國(guó)的76.5%，也低于世界平均水平的68.7%。盡管截至2016年，中國(guó)企業(yè)的完成率數(shù)據(jù)超過(guò)60%，但相比一些主要國(guó)家，仍處于較低水平?？紤]并購(gòu)后能否成功整合更是一大難題，中國(guó)企業(yè)能夠從海外并購(gòu)中真正獲利的案例可能十分有限。

此外，2016年上半年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)在海外掀起的并購(gòu)浪潮，也引來(lái)了市場(chǎng)對(duì)于盲目投資、缺乏戰(zhàn)略性等問(wèn)題的擔(dān)憂(yōu)。如何認(rèn)識(shí)并克服海外并購(gòu)中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提升中企海外并購(gòu)的成功率與質(zhì)量，恐怕是新階段下中國(guó)海外并購(gòu)需要重視的關(guān)鍵問(wèn)題。

誘惑之下的苦澀：并購(gòu)的艱與險(xiǎn)

海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)前期戰(zhàn)略、并購(gòu)中期交易，以及并購(gòu)后期整合各個(gè)階段，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，國(guó)有企業(yè)的國(guó)資背景、民營(yíng)企業(yè)的融資困境、各國(guó)間文化與制度的差異，又給海外并購(gòu)增加了更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

合理規(guī)劃是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)。企業(yè)并購(gòu)的目的往往在于獲得戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，制定恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)戰(zhàn)略，是企業(yè)海外并購(gòu)成功的第一步。其中的戰(zhàn)略，不僅包括對(duì)目標(biāo)國(guó)家和企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的了解，更重要的是企業(yè)對(duì)自身和所在行業(yè)發(fā)展前景的把握。而現(xiàn)實(shí)中，受海外并購(gòu)熱潮的影響，許多企業(yè)往往本末倒置，忽視戰(zhàn)略規(guī)劃，跟風(fēng)并購(gòu)、盲目并購(gòu)等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。上世紀(jì)80年代日本三菱地產(chǎn)并購(gòu)紐約洛克菲勒中心即是其中典型，由于在具體戰(zhàn)略規(guī)劃上缺乏審慎態(tài)度，最終為三菱帶來(lái)了超過(guò)10億美元的凈損失。

即使企業(yè)擁有詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃，但對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)未來(lái)發(fā)展等判斷錯(cuò)誤，也會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。正是由于TCL對(duì)彩電行業(yè)發(fā)展方向的誤判，并購(gòu)湯姆遜后的第二年，液晶平板電視引領(lǐng)了一場(chǎng)彩電業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，使得湯姆遜所擁有的數(shù)字光顯電視（DLP）的技術(shù)優(yōu)勢(shì)迅速化為泡影，直接導(dǎo)致了合資公司TTE在歐洲市場(chǎng)的失利。

BCG2015年對(duì)中國(guó)企業(yè)的調(diào)查問(wèn)卷顯示，缺少清晰的并購(gòu)戰(zhàn)略，是許多中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的全球化進(jìn)程中受阻的重要原因。畢馬威2012年對(duì)企業(yè)的調(diào)研訪(fǎng)談中，超過(guò)一半的企業(yè)認(rèn)為，并購(gòu)戰(zhàn)略不清晰是造成海外并購(gòu)失敗的重要原因。

海外并購(gòu)的特殊風(fēng)險(xiǎn)是政府審查與監(jiān)管。在跨國(guó)并購(gòu)交易中，政府基于國(guó)家安全等問(wèn)題而進(jìn)行的審查，是每個(gè)企業(yè)或多或少會(huì)面臨的難題。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這一問(wèn)題似乎尤為嚴(yán)重。據(jù)CFIUS外商投資報(bào)告顯示，2014年CFIUS提交安全審查的案件達(dá)147起，比2013年增加50%。其中涉及中國(guó)投資者的案件有24起，連續(xù)第三年名列榜首。

中國(guó)企業(yè)在政府審查環(huán)節(jié)往往阻礙較大，一方面源自國(guó)有企業(yè)的背景;另一方面，在高端制造業(yè)、重要的能源資源等行業(yè)，外國(guó)政府往往擔(dān)憂(yōu)技術(shù)外溢、戰(zhàn)略性資源外流等經(jīng)濟(jì)安全問(wèn)題。2016年1月，由金沙江創(chuàng)投牽頭的中國(guó)投資機(jī)構(gòu)收購(gòu)飛利浦旗下Lumileds公司的交易，因未能通過(guò)CFIUS的審查而被迫終止，其中未獲審批的原因或是美國(guó)擔(dān)心技術(shù)外流至中國(guó)企業(yè)。

除美國(guó)以外，澳大利亞外國(guó)投資審查委員會(huì)、歐洲等國(guó)相關(guān)部門(mén)，也對(duì)來(lái)自中國(guó)的并購(gòu)交易頗為關(guān)注。2016年，澳大利亞官員就以“國(guó)家利益”為由，阻止了中國(guó)國(guó)家電網(wǎng)收購(gòu)澳大利亞Ausgrid電網(wǎng)公司的交易。德國(guó)等歐洲國(guó)家也先后叫停了來(lái)自中國(guó)企業(yè)的涉及技術(shù)性制造業(yè)企業(yè)的并購(gòu)交易。

盡職調(diào)查是海外并購(gòu)交易前期的必要環(huán)節(jié)，也是估值定價(jià)、制定交易結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。而國(guó)外的陌生環(huán)境給海外并購(gòu)盡職調(diào)查增加了難度和風(fēng)險(xiǎn)。因此，海外并購(gòu)盡職調(diào)查對(duì)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)性要求很高?？陀^來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)擅長(zhǎng)跨國(guó)并購(gòu)業(yè)務(wù)的國(guó)際投行、律所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)資源十分有限。與國(guó)外咨詢(xún)公司等第三方機(jī)構(gòu)合作，不失為降低風(fēng)險(xiǎn)的一種選擇，但也會(huì)相應(yīng)增加并購(gòu)交易的成本，并且可能由于語(yǔ)言文化等帶來(lái)溝通問(wèn)題，或難以達(dá)到預(yù)期的效果。

交易合同是并購(gòu)雙方在權(quán)利義務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)分配等重大問(wèn)題上博弈的結(jié)果。由于國(guó)情不同，交易雙方在堅(jiān)持原則性的基礎(chǔ)上，往往會(huì)對(duì)具體條款的解釋給予一定的靈活空間，以促進(jìn)并購(gòu)交易的順利推進(jìn)。然而在這一過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)，尤其是在早期并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)缺乏、勢(shì)單力薄的情形下，容易在談判中妥協(xié)于過(guò)于寬松的條款，為日后的整合與管理埋下隱患。

2006年，當(dāng)TCL在歐洲市場(chǎng)陷入虧損的泥潭時(shí)，曾希望更為熟悉歐洲當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的湯姆遜進(jìn)行協(xié)調(diào)。但作為條件，湯姆遜要求放松當(dāng)初并購(gòu)交易時(shí)確定的需在五年內(nèi)持有TCL多媒體30%股權(quán)的義務(wù)。在獲得通過(guò)后，湯姆遜在兩年內(nèi)多次減持TCL多媒體股份，至持股量不足5.48%。最終，湯姆遜并未能幫助TCL解決歐洲市場(chǎng)困境，反而從虧損的負(fù)擔(dān)中套現(xiàn)抽身，嚴(yán)重?fù)p傷了市場(chǎng)對(duì)TCL的投資信心。

海外并購(gòu)中的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自全球市場(chǎng)，各方博弈推高交易成本的同時(shí)，也在無(wú)形中增加了并購(gòu)交易的非理性因素，帶來(lái)過(guò)高的溢價(jià)。據(jù)哥倫比亞大學(xué)2012年的研究報(bào)告，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)中傾向于提出比目標(biāo)公司正常價(jià)值偏高的價(jià)格，這一“中國(guó)溢價(jià)”在2011年已接近 50%，并且仍在持續(xù)。中國(guó)買(mǎi)家在海外并購(gòu)中的激烈競(jìng)爭(zhēng)，使得海外企業(yè)面對(duì)中國(guó)買(mǎi)家時(shí)憑空增加了抬價(jià)的籌碼，甚至故意吸引中國(guó)投資機(jī)構(gòu)參與競(jìng)爭(zhēng)，以提高收購(gòu)價(jià)格，坐享漁翁之利。

另外，隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)熱情持續(xù)高漲，尤其是民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始在海外并購(gòu)中占據(jù)主導(dǎo)，如何尋找融資保證并購(gòu)交易的順利完成，成為一個(gè)新的難題。對(duì)于民企而言，國(guó)內(nèi)銀行貸款規(guī)模有限，債券市場(chǎng)發(fā)展滯后，投行以及PE、VC等股權(quán)投資基金成為企業(yè)越來(lái)越多的選擇。而對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，完全依靠國(guó)有銀行貸款，不僅容易引起對(duì)方國(guó)家對(duì)于資金來(lái)源的擔(dān)憂(yōu)，也受制于國(guó)內(nèi)對(duì)于資本外流的管理。對(duì)此，中國(guó)企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了新的融資渠道。中國(guó)海航集團(tuán)在并購(gòu)美國(guó)天橋資本對(duì)沖基金的交易中發(fā)行的“信用增強(qiáng)”型離岸債券就是一例。

然而值得注意的是，近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的債務(wù)率已經(jīng)持續(xù)攀升。BIS統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年6月，中國(guó)非金融企業(yè)債務(wù)規(guī)模高達(dá)118.8萬(wàn)億元，是GDP的167.6%，在全球排第一位。高債務(wù)與國(guó)企改革壓力，都使得中國(guó)企業(yè)在尋求多種融資渠道的同時(shí)，也需要注意自身的債務(wù)承擔(dān)能力，避免帶來(lái)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

并購(gòu)后整合：并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵

“七七定律”的后半句“70%的失敗源于并購(gòu)后的文化整合”，道出了影響跨國(guó)并購(gòu)成敗最為關(guān)鍵而又容易被人忽視的一個(gè)事實(shí)：并購(gòu)交易完成后的整合，或許才是并購(gòu)真正的開(kāi)始。

并購(gòu)后整合的難點(diǎn)主要體現(xiàn)在文化沖突與復(fù)雜人事兩方面，其中，前者包含國(guó)家法規(guī)制度、公司治理文化的差異，其淵源長(zhǎng)久和根深蒂固的特性，使得文化磨合挑戰(zhàn)極大。1998年，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒-奔馳公司和美國(guó)第三大汽車(chē)制造商克萊斯勒進(jìn)行了汽車(chē)工業(yè)史上規(guī)模最大的并購(gòu)交易。然而如今，這一當(dāng)初滿(mǎn)載盛譽(yù)的并購(gòu)卻以分手告終，其失敗的根源就在于公司文化的差異。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理文化中，德國(guó)企業(yè)重視利益相關(guān)者（stakeholder）的權(quán)益，而美國(guó)企業(yè)則更為看重股東（shareholder）的權(quán)益。管理文化的差異，使得兩個(gè)公司在經(jīng)營(yíng)理念和方式上都存在巨大的鴻溝。

整合的另一難點(diǎn)在人事方面。美國(guó)洛約拉大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)克魯格教授在對(duì)1.2萬(wàn)多名企業(yè)管理人員的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在并購(gòu)后的一年內(nèi)，被并購(gòu)企業(yè)高管流失率高達(dá)25%。這一數(shù)字反映了公司高管對(duì)于并購(gòu)后整合的擔(dān)憂(yōu)，及其帶來(lái)的棘手的公司人事問(wèn)題。如何保留這些高管人才在整合環(huán)節(jié)至關(guān)重要。除此之外，在類(lèi)似TCL整合湯姆遜歐洲業(yè)務(wù)的案例中，企業(yè)還要面對(duì)裁撤冗員的難題，而在某些國(guó)家的勞工保障制度使得這一人事難題變得更為棘手。

面對(duì)上述兩大整合難點(diǎn)，一些亞洲企業(yè)在海外并購(gòu)中索性繞開(kāi)鴻溝，不做整合。據(jù)麥肯錫咨詢(xún)的報(bào)告，2009年共有1900多宗交易采用推遲整合或不做整合的方式，而其中超過(guò)一半的亞洲企業(yè)并未遵循并購(gòu)后整合的傳統(tǒng)模式，另外有10%的企業(yè)不進(jìn)行任何整合。在這些企業(yè)看來(lái)，不強(qiáng)行進(jìn)行整合、保持各自企業(yè)的獨(dú)立性，不僅能夠避免東西方之間的巨大文化沖突，還可以保留西方企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)。

然而，這一“不整合”的理念也引來(lái)業(yè)內(nèi)不少的質(zhì)疑：如果不做整合、雙方獨(dú)立發(fā)展，那么并購(gòu)的意義又在哪里？并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)、財(cái)務(wù)效應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)？目前看來(lái)，這一問(wèn)題尚待時(shí)間的回答。

并購(gòu)新時(shí)代：中國(guó)動(dòng)力架接全球資源

2016年初，剛剛完成美國(guó)傳奇影業(yè)公司并購(gòu)交易的萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林表示，下一步的收購(gòu)目標(biāo)瞄準(zhǔn)包括華納兄弟、環(huán)球影業(yè)等在內(nèi)的美國(guó)“六大”電影公司，將好萊塢公司的技術(shù)和水平帶到中國(guó)。而與萬(wàn)達(dá)有著相似并購(gòu)戰(zhàn)略的復(fù)星集團(tuán)，已經(jīng)投資了華納公司前總裁創(chuàng)辦的好萊塢電影制作公司Studio 8，希望通過(guò)并購(gòu)引入好萊塢技術(shù)改造中國(guó)電影業(yè)的同時(shí)，推動(dòng)中國(guó)題材的電影出現(xiàn)在國(guó)際熒幕之上。

在萬(wàn)達(dá)和復(fù)星集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)開(kāi)辟全球化金融、娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)帝國(guó)之路的背后，是中國(guó)服務(wù)業(yè)升級(jí)的巨大需求。據(jù)BCG2016年的調(diào)研數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)，未來(lái)五年中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)增加的規(guī)模將相當(dāng)于德國(guó)或英國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的1.3倍。而與之相對(duì)應(yīng)的，是中國(guó)文化、娛樂(lè)、體育、旅游等服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的滯后。中國(guó)龐大的消費(fèi)市場(chǎng)以及消費(fèi)升級(jí)的需求，成為全新的中國(guó)動(dòng)力，推動(dòng)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)，整合全球資源實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

然而，在并購(gòu)新時(shí)代，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的意義并不僅僅止于此。

2017年1月，美的集團(tuán)正式完成對(duì)德國(guó)機(jī)器人公司庫(kù)卡的并購(gòu)交割工作，達(dá)成近年來(lái)中國(guó)企業(yè)規(guī)模最大的海外并購(gòu)交易。美的收購(gòu)歐洲機(jī)器人行業(yè)排名第一的庫(kù)卡，不僅意在進(jìn)入機(jī)器人這一高端技術(shù)行業(yè)，更可以在庫(kù)卡的幫助下，進(jìn)一步升級(jí)美的的生產(chǎn)制造和自動(dòng)化技術(shù)。通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)制造業(yè)從傳統(tǒng)的中低端制造向高端制造業(yè)邁進(jìn)，正是并購(gòu)新時(shí)代下，中國(guó)制造業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的戰(zhàn)略與方向。

2008年金融危機(jī)后，各國(guó)開(kāi)始重新重視制造業(yè)在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)動(dòng)力中的基礎(chǔ)性地位，全球制造業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的新局面。在這樣的環(huán)境下，中國(guó)提出制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略《中國(guó)制造2025》，強(qiáng)調(diào)要“繼續(xù)擴(kuò)大開(kāi)放，積極利用全球資源和市場(chǎng)，加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)全球布局和國(guó)際交流合作”，通過(guò)企業(yè)“走出去”，完成在全球高端制造業(yè)的戰(zhàn)略布局。2014年上海電氣收購(gòu)意大利大力設(shè)備制造商安薩爾多能源公司，2016年中國(guó)化工收購(gòu)德國(guó)著名的機(jī)械工程公司克勞斯瑪菲集團(tuán)，都是其中的代表。

在中國(guó)通過(guò)海外并購(gòu)向全球高端產(chǎn)業(yè)鏈攀升的同時(shí)，中國(guó)動(dòng)力的全球資源配置正在以另一種方式火熱地進(jìn)行著。

2017年3月底，李克強(qiáng)總理在訪(fǎng)問(wèn)新西蘭期間，中新雙方簽署合作備忘錄，共同合作開(kāi)發(fā)“一帶一路”沿線(xiàn)投資機(jī)會(huì)。這也是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)而受限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的新西蘭，與中國(guó)合作開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的有益嘗試。而這一次，中國(guó)成為全球資源再配置的主力軍。

在“一帶一路”倡議下，中國(guó)的制造業(yè)實(shí)力輻射至東南亞、中亞、西亞乃至中東歐等眾多發(fā)展中國(guó)家，在全球進(jìn)行了資源再配置。致力于改善越南、緬甸等東南亞國(guó)家鐵路網(wǎng)絡(luò)的泛亞鐵路、連接雅加達(dá)至萬(wàn)隆的印尼高鐵，都是中國(guó)與發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行國(guó)際產(chǎn)能合作、發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)的典范。在這一過(guò)程中，曾經(jīng)后工業(yè)革命時(shí)代發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)海外并購(gòu)，向發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、全球資源配置的局面仿佛重現(xiàn)。而這一次，從制造業(yè)大國(guó)向制造業(yè)強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變的中國(guó)，正在從被動(dòng)承接轉(zhuǎn)向主動(dòng)布局，以中國(guó)動(dòng)力重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)新格局。

在這一格局中，中國(guó)企業(yè)一方面通過(guò)在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)?fù)顿Y，向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型;另一方面則通過(guò)海外直接投資，向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移過(guò)剩的制造業(yè)產(chǎn)能與成熟的技術(shù)，為國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供更大的空間，并實(shí)現(xiàn)國(guó)際產(chǎn)能合作的雙贏。在國(guó)際舞臺(tái)上，在并購(gòu)新時(shí)代下，連接?xùn)|西方、發(fā)達(dá)國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)企業(yè)，正在通過(guò)海外并購(gòu)主導(dǎo)一場(chǎng)全新的全球資源整合。

（作者歐陽(yáng)輝為長(zhǎng)江商學(xué)院教授;韋祎、楊燕為長(zhǎng)江商學(xué)院特約案例研究員、編輯：王延春）