談“豐田工作法”對(duì)我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理改革的幾點(diǎn)啟發(fā)

張志慧

摘 要： “豐田工作法”對(duì)我國(guó)事業(yè)單位的人力資源管理改革，有著很大的借鑒意義。在我國(guó)，事業(yè)單位是政府利用國(guó)有資產(chǎn)設(shè)立的，從事科教文衛(wèi)等活動(dòng)的社會(huì)服務(wù)組織。近年來(lái)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，事業(yè)單位也不斷在進(jìn)行人事改革，目的是為了更好地縮減國(guó)家的財(cái)政負(fù)擔(dān)以及更好地提高自身履行職能的能力，提升在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力，順應(yīng)時(shí)代的步伐。本文就“豐田工作法”談?wù)剬?duì)我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理改革的幾點(diǎn)啟發(fā)。

關(guān)鍵詞： 豐田工作法； 事業(yè)單位； 人力資源管理； 改革

盡管我國(guó)事業(yè)單位人事改革取得了一定的成績(jī)，但不可避免的也存在一些歷史疑難問題。人力資源管理思維模式落后、業(yè)績(jī)考核流于形式、管理體制的不健全、缺乏系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)等。這些都是事業(yè)單位人力資源管理存在的問題。而這些恰恰造成了事業(yè)單位諸多員工不思進(jìn)取、消極怠惰的工作狀態(tài)，使得工作的進(jìn)展進(jìn)度緩慢，極大影響了事業(yè)單位履行職能的效率和效果。

眾所周知，豐田汽車2012年～2015年連續(xù)3年銷量世界第一，可以說是最能夠代表日本的企業(yè)。豐田成功的背后，有一批足夠盡職的員工在為其提供著源源不斷的“原動(dòng)力”。這股“原動(dòng)力”擁有巨大的創(chuàng)造力，足以讓豐田將效率化貫徹到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的方方面面；讓豐田產(chǎn)品擁有安心、安全的品質(zhì)保障；讓豐田擁有世界銷量第一的營(yíng)銷能力。豐田成功的原因有許多，但是最為核心的，莫過于它科學(xué)合理的人力資源管理方式。正是這樣有效的方式，促進(jìn)了員工的工作熱情，充分釋放了員工的能力和潛力，從員工的能力提升中促進(jìn)企業(yè)的飛速成長(zhǎng)。

“豐田工作法”不僅是工作方法的總結(jié)，更是一套完整的人才培養(yǎng)管理系統(tǒng)，它從員工的思想意識(shí)出發(fā)，充分激發(fā)員工內(nèi)在積極上進(jìn)的工作熱情，幫助員工找尋到努力的哲學(xué)意義，然后在實(shí)踐中通過“整頓”“改善”“解決問題”“領(lǐng)導(dǎo)”“交流”等幾個(gè)方面培養(yǎng)員工的解決問題的能力，不斷精益求精，避免、杜絕工作中的浪費(fèi)，提高工作效率。它不是將員工看作冷冰冰的勞動(dòng)力，而是當(dāng)作了這個(gè)企業(yè)的一分子，一個(gè)子系統(tǒng)，一個(gè)家人。它從善待員工出發(fā)，為員工制定系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的、極有遠(yuǎn)見的人才培養(yǎng)計(jì)劃，將每個(gè)員工打造成各個(gè)崗位的精英。如果把豐田公司比作一個(gè)龐大的局齒輪系統(tǒng)，那么每一個(gè)員工就是小的齒輪，小齒輪各自盡責(zé)，運(yùn)轉(zhuǎn)速度又快又穩(wěn)，就會(huì)帶動(dòng)大系統(tǒng)飛速運(yùn)轉(zhuǎn)。

1. 意識(shí)觀念改變，行為就會(huì)改變

在“豐田工作法”中，有一套豐田最重要的“工作哲學(xué)”。豐田從沒有把員工當(dāng)作“成本”來(lái)看，而是當(dāng)作有血有肉的“人才”來(lái)看。20世紀(jì)60年代的豐田還是一個(gè)中小型企業(yè)的時(shí)候，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，豐田從日本各地招聘了很多剛剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人。它把這些年輕人當(dāng)作自己的孩子，不管發(fā)生什么事，都不會(huì)辭退員工。正是因?yàn)檫@樣，豐田才能用更加長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)培育人才，而那些員工也具有極大的安全感，希望可以伴隨著豐田一起成長(zhǎng)，在豐田中成就自己的人生目標(biāo)和理想。這樣的企業(yè)文化，對(duì)吸收優(yōu)秀人才和促進(jìn)員工自發(fā)向上地成長(zhǎng)都有很大的推動(dòng)作用。

在哲學(xué)思維上，豐田提倡“每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)”，都是在各個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的、充滿個(gè)人魅力的主角級(jí)人才。它還強(qiáng)調(diào)，“每個(gè)員工都要做有意義的事”，要思考“對(duì)自己來(lái)說最重要的工作是什么”“我應(yīng)該怎樣做才能創(chuàng)造價(jià)值”。員工一旦和豐田站在同樣的價(jià)值觀上，就會(huì)自發(fā)地做出改變，不斷提升自我，追求卓越。要我做和我要做，結(jié)果是不一樣的。

而在事業(yè)單位里，由于體制的限制與歷史的諸多原因，一個(gè)單位更多的主角是領(lǐng)導(dǎo)。許多事業(yè)單位職工對(duì)自己的人生目標(biāo)不清晰，甚至存在著一些錯(cuò)誤的思想，認(rèn)為“自己的崗位是鐵飯碗，做好做壞都旱澇保收”“單位效益是領(lǐng)導(dǎo)的事，是上面的事，與我有何干”等等。諸多錯(cuò)誤的觀念造成了事業(yè)單位存在著消極怠惰的風(fēng)氣，也嚴(yán)重挫傷了職工的積極性。這對(duì)人才而言，是極大的浪費(fèi)。

若想在行為上改變，首先要從意識(shí)上下手。事業(yè)單位應(yīng)該完善人力資源管理方式，專人專職負(fù)責(zé)人力資源管理，制定“定時(shí)定期職工談話制度”，在談話中不斷幫助職工找到人生定位與方向，將自己的人生事業(yè)理想與工作崗位緊密聯(lián)系在一次，鼓勵(lì)職工在平凡的崗位上成就不平凡的人生。存在著自發(fā)性向上意識(shí)的員工，即使沒有人監(jiān)督，也會(huì)想盡辦法做好本職工作，最大潛力地發(fā)揮自己的智慧。

2. 合理科學(xué)的體制是一切的保障

好的觀念需要體制的保障，才能長(zhǎng)久且形成優(yōu)良風(fēng)氣。受傳統(tǒng)觀念的影響，絕大員工的職務(wù)升降、工資福利、薪酬分配、人員分配、獎(jiǎng)懲情況都由“一把手”說了算。同時(shí)，事業(yè)單位員工的薪酬分配主要受工作年限、等級(jí)、職稱等因素的影響。以上因素并不能完全反映員工的工作水平、努力程度、能力情況。一切問題的出現(xiàn)都是有原因的，如果不能找出這個(gè)根本原因，對(duì)其進(jìn)行改善并且防止其再次出現(xiàn)，那么同樣的問題就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。

如果事業(yè)單位能建立起公平、公正、合理、科學(xué)的薪酬分配制度、獎(jiǎng)懲制度、升職制度，并與員工的工作情況、能力水平緊密掛鉤，那么將極大地保障員工的工作積極性，促進(jìn)員工不斷進(jìn)取，提升自我能力。

3. 系統(tǒng)的人才培養(yǎng)制度為員工指明通往“優(yōu)秀”的道路

在“豐田工作法”中，有很多具體實(shí)用的工作方法。其中有一種著名的工作方式，就是“凡事都問五個(gè)為什么”。只要連著問“五個(gè)”為什么，就會(huì)發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)所在，從而有針對(duì)性地解決問題。

比如“年輕的銷售負(fù)責(zé)人在1年內(nèi)辭職的比例為50%”這個(gè)問題。第一問：為什么銷售業(yè)績(jī)不佳？主要原因是他們?cè)阡N售部門不穩(wěn)定。第二問：為什么他們?cè)阡N售部門不穩(wěn)定？主要原因是無(wú)法達(dá)到銷售目標(biāo)。第三問：為什么無(wú)法達(dá)到銷售目標(biāo)？主要是因?yàn)樗麄儼凑兆约旱姆椒ㄟM(jìn)行銷售。第四問：為什么他們按自己的方法銷售？主要是因?yàn)闆]有教他們系統(tǒng)的工作方法。第五問：為什么沒有教他們系統(tǒng)的工作方法？主要原因是沒有銷售流程的“標(biāo)準(zhǔn)”……通過這樣的詢問方式，就能掌握到問題發(fā)生的本質(zhì)。在每一件事發(fā)生的背后，都應(yīng)該多問幾個(gè)為什么，堅(jiān)持到最后找到導(dǎo)致問題發(fā)生的真正原因。

另一種解決問題的思維方式是“解決小問題就是解決大問題”。把大問題分解成諸多中等問題，再把諸多中等問題分解成小問題逐個(gè)解決。從中等問題和大問題開始解決，容易出現(xiàn)挫折與困難，但從小問題開始解決，早晚都能夠解決中等問題和大問題。

類似于此的落地工作方法，在“豐田工作法”中都有所系統(tǒng)的歸納。在事業(yè)單位中，就缺乏如此的培訓(xùn)。諸多員工工作帶有盲目性，存在很多亂做、缺乏計(jì)劃等等問題，這就導(dǎo)致了“一分鐘的事非得用五分鐘干完，一天能做完的事第二天才能做完”這樣的低效率局面。歸根結(jié)底，除了個(gè)人思想原因外，主因是事業(yè)單位缺乏系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)。

事業(yè)單位中，缺乏很多高品質(zhì)、能真正幫助員工改善問題的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容不是過于單一枯燥，就是流于形式，很難在實(shí)際操作上幫助員工解決工作中面臨的實(shí)際問題。事業(yè)單位應(yīng)該制定系統(tǒng)的培訓(xùn)方式，涵蓋工作方法、業(yè)務(wù)知識(shí)、相關(guān)知識(shí)、心理知識(shí)等多種知識(shí)體系，全方位幫助員工提升各方面綜合能力。

在具體方法上，可以與城市所在地各高校建立培訓(xùn)實(shí)習(xí)一體化的制度，相互取長(zhǎng)補(bǔ)短、可以派專員系統(tǒng)學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)人力資源管理知識(shí)、可以邀請(qǐng)專家開展相關(guān)講座等。只有系統(tǒng)的培訓(xùn)，才能為員工明確地找到通往優(yōu)秀的道路，讓每位員工可以用正確的方法去工作，提高工作效率和工作成績(jī)，從而整體促進(jìn)事業(yè)單位更好地履行社會(huì)職能。

培訓(xùn)不是簡(jiǎn)單地做做樣子，而是培養(yǎng)員工帶著“為什么”的問題意識(shí)進(jìn)行工作，讓員工對(duì)自己崗位工作、對(duì)自己的工作方法有所鉆研，工作才能產(chǎn)生附加價(jià)值。事業(yè)單位需要的不是聽話的“機(jī)器人”，而是一批敢于創(chuàng)新、敢于實(shí)踐、敢于自我挑戰(zhàn)、自我追求的高素質(zhì)人才，只有這樣的人才在重要崗位上充分發(fā)揮智慧與創(chuàng)造力，我國(guó)事業(yè)單位的職能才能保質(zhì)保量地履行，才能不辜負(fù)自身的歷史使命。

4. 總結(jié)

總而言之，“豐田工作法”是一整套完整、科學(xué)、系統(tǒng)的人力資源管理方式。從員工的思想意識(shí)出發(fā)，在實(shí)踐中“整頓”“改善”“解決問題”“領(lǐng)導(dǎo)”“交流”等環(huán)節(jié)，指導(dǎo)員工的個(gè)人成長(zhǎng)，又從個(gè)人成長(zhǎng)中推動(dòng)公司成長(zhǎng)，而公司的成長(zhǎng)又倒過來(lái)對(duì)員工的素質(zhì)提出更高的要求。如此形成良性循環(huán)，隊(duì)伍就會(huì)越來(lái)越壯大，組織也會(huì)越來(lái)越有序。我國(guó)的事業(yè)單位人力資源改革，一定要充分借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司、優(yōu)秀企業(yè)的人力資管理方式，并結(jié)合自身的情況，創(chuàng)造出一條符合我國(guó)情況、地方情況的改革之路。