張昕 廖紅陽(yáng)

百麗曾是霸占百貨公司鞋類專柜半壁江山的品牌老大，近來(lái)卻遭遇了上市以來(lái)的最大變故，停牌、關(guān)店、縮水終至退市，盛百椒曾放出的“有女人走過(guò)的地方就有百麗”的豪言猶在耳畔，但現(xiàn)實(shí)中，一代鞋王的游戲卻要悄然落幕了。

鞋王退市

百麗品牌成立于1978年，2007年在香港聯(lián)交所上市，幾十年來(lái)市場(chǎng)規(guī)模逐漸壯大。在百麗最輝煌的2013年，其市值一度超過(guò)1500億港元，成為國(guó)內(nèi)市值最大的消費(fèi)零售股，在世界鞋類上市公司中排名第二。但此次退市時(shí)，百麗的估值僅為531.35億港元，與巔峰時(shí)期相比縮水超過(guò)了62%。

退市以及估值大幅縮水的背后，是百麗業(yè)績(jī)的不斷下滑。2015財(cái)年，百麗迎來(lái)上市以來(lái)的首次業(yè)績(jī)下滑——凈利潤(rùn)跌至29.34億元，跌幅達(dá)38.4%；2016財(cái)年，凈利潤(rùn)再度下跌18.1%至24.03億元，減少了700家門(mén)店，差不多平均1天就要關(guān)2家。

私有化后，高瓴資本集團(tuán)將持有公司57.6%的股權(quán)，鼎暉投資持有11.9%的股權(quán)，參與私有化財(cái)團(tuán)的公司管理層，包括于武和盛放在內(nèi)的管理層將合共持有30.5%的股權(quán)。公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)鄧耀和CEO盛百椒均不參與此次私有化要約收購(gòu)，而是選擇出售他們所持有的、占比25.74%的百麗股份。以百麗國(guó)際此次退市正常步驟估算，私有化完成后，公司創(chuàng)始人和CEO二人將套現(xiàn)百億港元。

CEO盛百椒公開(kāi)表示自己已經(jīng)65歲，“能力及價(jià)值觀上難以再為公司帶來(lái)大貢獻(xiàn)”。盛百椒承諾，自己將再工作兩三年，以起到“承上啟下”的作用，幫助公司順利轉(zhuǎn)型過(guò)渡。

遭遇瓶頸

自2007年上市以來(lái)，百麗迅速展開(kāi)了一系列收購(gòu)活動(dòng)，業(yè)務(wù)由鞋類和運(yùn)動(dòng)、服飾兩大部分構(gòu)成，旗下?lián)碛斜姸嗥放?。鞋類自有品牌包括百麗、天美意、她他、思加圖、森達(dá)、百思圖、真美詩(shī)、妙麗等13個(gè)子品牌；代理品牌有Bata、Clarks、Hush Puppies、Mephisto及Caterpillar等。自有品牌主要采用縱向一體化的經(jīng)營(yíng)模式，包括產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷及零售。代理品牌的經(jīng)營(yíng)方式為品牌代理和經(jīng)銷代理。

幾年前，百麗旗下的鞋履被打上時(shí)尚的標(biāo)簽，但隨著國(guó)外及新生品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，人們對(duì)時(shí)尚的定義更趨多元，時(shí)尚本身淪為模糊的品牌定位。隨著百麗鞋類品牌不斷擴(kuò)張，優(yōu)雅的高跟鞋與休閑鞋并存，使得產(chǎn)品定位更加困難。

據(jù)眾多消費(fèi)者反映，他們不愿意選擇百麗女鞋的原因是，款式并不是很時(shí)尚而且價(jià)格還很貴，這樣的性價(jià)比讓百麗在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。百麗的各大品牌都處于中端價(jià)格帶，同類競(jìng)爭(zhēng)激烈，很難凸顯差異化。有媒體報(bào)道，“百麗采用品牌事業(yè)部的方式，讓各個(gè)品牌自負(fù)盈虧、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，缺乏總部統(tǒng)一規(guī)劃與平衡，相似價(jià)格帶的產(chǎn)品就非常容易選擇類似的產(chǎn)品路線圖（符合短期熱賣元素的產(chǎn)品組合）?！弊尭鞔笃放谱灾鹘?jīng)營(yíng)是為了保持子品牌各自的風(fēng)格，但這種管理上的混亂不但會(huì)導(dǎo)致自家品牌相互搶占市場(chǎng)，而且也直接影響了產(chǎn)品的銷售業(yè)績(jī)。

轉(zhuǎn)型困難

不管是營(yíng)收還是渠道規(guī)模，百麗都曾是名副其實(shí)的“鞋王”。

2016年2月29日統(tǒng)計(jì)，百麗年銷售額超過(guò)407億元，鞋履產(chǎn)品銷售額為210.7億元，而達(dá)芙妮的銷售額不過(guò)才65億港元；在渠道上，至2017年2月28日，百麗于中國(guó)國(guó)內(nèi)共設(shè)20716間零售店鋪，其中13062間為鞋類店鋪，7654間為運(yùn)動(dòng)、服飾店鋪。就在該財(cái)年第四季度，百麗零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目仍然凈增加了86間。

瘋狂擴(kuò)張不是新鮮事，2010年到2012年，百麗每年凈增門(mén)店數(shù)量都在1500至2000家。在開(kāi)店最為瘋狂的2011年，不到兩天便會(huì)增加一家新店。龐大的門(mén)店規(guī)模成就了百麗國(guó)際的“江湖地位”。消費(fèi)者走進(jìn)一家百貨商場(chǎng)，可能看到有超過(guò)一半的鞋類專柜都是百麗旗下的品牌，買(mǎi)哪一家可能都是百麗的鞋子。那時(shí)候，百麗贏在了多品牌矩陣對(duì)零售終端的控盤(pán)上。

2014年開(kāi)始，百麗停下了大肆擴(kuò)張的步伐。2014年6-8月，百麗內(nèi)地的門(mén)店凈減少了56家。這是百麗首次出現(xiàn)店鋪數(shù)量負(fù)增長(zhǎng)，平均不足兩天就會(huì)關(guān)掉一家門(mén)店。至2016年末，百麗門(mén)店數(shù)量相比高峰時(shí)期已減少了7000多家。而關(guān)店自保沒(méi)能從源頭上解決頹勢(shì)，由于勞工成本上漲等因素，大量?jī)?nèi)地的代工廠訂單萎縮，其中相當(dāng)一部分轉(zhuǎn)而發(fā)展自有品牌。東莞厚街就有相當(dāng)一批這樣的代工企業(yè)，他們的自主品牌目前通過(guò)淘寶、京東等平臺(tái)銷售，無(wú)疑分流了一部分消費(fèi)者。

百麗國(guó)際試圖轉(zhuǎn)型，但其在線上線下兩個(gè)市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)并不清晰，這是它轉(zhuǎn)型困難的根源。2016年中期業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，首席執(zhí)行官兼執(zhí)行董事盛百椒發(fā)布轉(zhuǎn)型初步計(jì)劃，包括調(diào)整定價(jià)，打破以往“高標(biāo)價(jià)、低折扣”策略，標(biāo)更實(shí)在的價(jià)格，改變線下消費(fèi)者等打折再消費(fèi)的習(xí)慣等；此外還通過(guò)對(duì)線下鞋類店鋪?zhàn)鰷p法，把過(guò)去部分虧損店鋪清理的存貨放到線上渠道。

但盛百椒提出的轉(zhuǎn)型思路并沒(méi)有帶來(lái)業(yè)績(jī)反彈，反而持續(xù)惡化。據(jù)百麗國(guó)際2017年第一季度財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)收和凈利潤(rùn)分別為195億和17.3億元，與2016年同期相比分別增長(zhǎng)0.8%和-20%。百麗國(guó)際針對(duì)業(yè)績(jī)下滑給出的解釋是，消費(fèi)者對(duì)鞋品類需求急劇變化，更側(cè)重追求其性價(jià)比、個(gè)性化、便利性。而日益蓬勃發(fā)展的電商，更是對(duì)其造成巨大威脅。

創(chuàng)新不足

在電商蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)零售業(yè)跟不上電商的發(fā)展節(jié)奏，百麗在電商方面的嘗試也一直不如人意，百麗曾在2011年投資2億美元成立優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，經(jīng)歷了高管先后離職的窘境，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期。

龐大的線下終端讓百麗在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑。長(zhǎng)期以來(lái)，百麗的電商平臺(tái)只是用來(lái)清理過(guò)季款，并沒(méi)有予以足夠的重視。品牌基因雖然重要，但是線上的運(yùn)營(yíng)思路和結(jié)構(gòu)框架與線下完全不一樣，只是單純當(dāng)作清庫(kù)存的渠道，其產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度、設(shè)計(jì)樣式等也無(wú)法跟上時(shí)代的潮流，消費(fèi)者越來(lái)越注重個(gè)性化和用戶體驗(yàn)，性價(jià)比更是被許多消費(fèi)者看重，僅僅把電商當(dāng)做清庫(kù)存的渠道是斷然不會(huì)被消費(fèi)者接受的。到2016年2月，百麗在大陸擁有超過(guò)2萬(wàn)個(gè)自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)，在消費(fèi)場(chǎng)景不斷切換的大環(huán)境下，正是應(yīng)了那句“船大難掉頭”。誠(chéng)如盛百椒在業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上表示，百麗未來(lái)一兩年收入和盈利都沒(méi)有逆轉(zhuǎn)可能，如果不轉(zhuǎn)型的話，集團(tuán)只會(huì)“慢慢地死去”。

像百麗這類服裝鞋類品牌，基本上是20世紀(jì)八九十年代在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)，與中國(guó)的發(fā)展同步。那時(shí)的中國(guó)，供給嚴(yán)重缺乏，消費(fèi)者個(gè)性上的需求還沒(méi)有被喚醒。這種情況下，規(guī)模是品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。搶占市場(chǎng)最有效的方式是復(fù)制然后快速鋪貨，而不是創(chuàng)新。所以說(shuō)，無(wú)論今天評(píng)論者們?nèi)绾沃肛?zé)百麗旗下品牌創(chuàng)新缺乏、產(chǎn)品同質(zhì)，這一策略在發(fā)展的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

每個(gè)時(shí)代都有每個(gè)時(shí)代的玩兒法，因此，百麗最初的選擇是正確的。但是這條路終究不可持續(xù)，在今后的中國(guó)，自主創(chuàng)新才是王道。鞋王百麗國(guó)際的隕落也代表著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。