黃青峰

摘 要：目前，零售市場競爭空前激烈，各大零售企業(yè)紛紛采取跨區(qū)擴張的方式來擴大規(guī)模，提高市場競爭力。百貨業(yè)作為國內(nèi)傳統(tǒng)的零售企業(yè)，如何通過跨區(qū)域擴張模式實現(xiàn)做大做強的目標是當前百貨企業(yè)重點關(guān)注的問題，本文通過對一些國內(nèi)國際知名百貨的跨區(qū)擴張歷程進行回顧和總結(jié)，希望能夠拋磚引玉，為國內(nèi)更多的百貨企業(yè)實行跨區(qū)擴張?zhí)峁┙?jīng)驗借鑒。

關(guān)鍵詞：百貨企業(yè) 擴張歷程 擴張策略 業(yè)態(tài)選擇

中圖分類號：F276.5 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-163-04

本文主要選取西爾斯、柯爾百貨、大商與百聯(lián)、王府井與百盛這六家企業(yè)進行分析。選取這些企業(yè)的主要原因是：（1）西爾斯是美國最負盛名的百貨企業(yè)之一，歷經(jīng)100多年的時間在美國人生活中起到了重要的作用。幾年前西爾斯也開始評估中國市場，意欲進入中國市場。西爾斯在20世紀80年代到90年代的轉(zhuǎn)型與調(diào)整也值得關(guān)注。（2）柯爾百貨是美國最近發(fā)展迅速的百貨企業(yè)之一，其獨特的定位及業(yè)態(tài)值得關(guān)注?？聽柊儇浽诿绹呀?jīng)有超過1000家店鋪，如何實現(xiàn)這么快速的擴張就值得研究。（3）大商與百聯(lián)集團是中國的兩大零售集團，在中國零售市場上占有重要的地位。而且百貨也是這兩大集團的主要業(yè)態(tài)之一，它們的擴張經(jīng)驗值得百貨企業(yè)借鑒。（4）百盛與王府井是目前國內(nèi)較有影響力、發(fā)展較好的兩家百貨企業(yè)，它們是國內(nèi)百貨業(yè)的標桿。

1 西爾斯擴張歷程及策略分析

1.1 西爾斯擴張發(fā)展中的重要事件及分析

西爾斯在擴張發(fā)展歷程中的有幾次關(guān)鍵事件。

1.2 西爾斯的主要擴張策略

（1）顧客從農(nóng)民開始

西爾斯最初只是一家向農(nóng)村人口開展郵購業(yè)務(wù)的小店，最初的發(fā)展與沃爾瑪類似，也是來源于農(nóng)村低收入人群，盡管平均收入低，但這群人數(shù)量眾多，組合購買力也能支撐起一家零售巨頭的最初發(fā)展。

（2）企業(yè)擴張循序漸進

在企業(yè)對外擴張方面，西爾斯總是堅持循序漸進的原則。在穩(wěn)固發(fā)展的同時，持續(xù)拓展市場。西爾斯每年都會增加一些市場拓展費用，以滿足企業(yè)發(fā)展需要。當西爾斯拓展新領(lǐng)域的時候，總是會進行全面的市場調(diào)查與論證，同時也會向新領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)學習，吸取對方成功的經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新，超越競爭者。

（3）優(yōu)秀的戰(zhàn)略及與時俱進的業(yè)態(tài)調(diào)整

西爾斯能夠在百年的激烈市場競爭中長盛不衰，靠的是優(yōu)秀的戰(zhàn)略及與時俱進的業(yè)態(tài)調(diào)整。世界格局在變化、經(jīng)濟形勢在變化、市場需求在變化，這就要求企業(yè)戰(zhàn)略能夠跟上這些變化，業(yè)態(tài)調(diào)整要能夠與這些變化相適應，否則，就會被市場淘汰，而能夠順應這些變化屢次踏準節(jié)拍的企業(yè)寥若晨星。

在西爾斯的發(fā)展歷史中，有兩個至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點。一個是傳統(tǒng)郵購業(yè)務(wù)向百貨業(yè)的方向轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)郵購業(yè)務(wù)如火如荼的時候，西爾斯覺察到了百貨這種零售業(yè)態(tài)的潛力，經(jīng)過充分調(diào)查之后，果斷介入百貨業(yè)，在百貨業(yè)發(fā)展的過程中，也不斷對百貨店進行調(diào)整、優(yōu)化，適應新形勢，滿足新需求。開始將百貨店開在繁華的市中心，而后逐漸走向郊區(qū)，由開始的單體店到后來的大型商場，進而發(fā)展到現(xiàn)在的購物中心，這些轉(zhuǎn)變使西爾斯能夠始終站在時代的前列，引領(lǐng)時代方向。另外一個重要表現(xiàn)就是跨行業(yè)投資，西爾斯在保險業(yè)、銀行業(yè)、信托業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、汽車租賃業(yè)等都大顯身手，收獲了巨額利潤，通過產(chǎn)業(yè)整合推動零售業(yè)發(fā)展的模式也為別的零售商做出了表率，具有劃時代的意義。

（4）西爾斯的自我調(diào)整與轉(zhuǎn)型

西爾斯在20世紀80年代末90年代初陷入了一次危機，大量客戶流失，造成這一問題的主要原因是：忽視顧客的需求、忽視競爭對手、龐大的層層設(shè)卡的官僚體系，這三大問題同時存在于西爾斯一家企業(yè)中。

1992年，西爾斯開始進行改革，放棄了西爾斯賴以起家的商品目錄業(yè)務(wù)、重新認識顧客和重新定位、調(diào)整營銷策略、改善店鋪環(huán)境、改造企業(yè)文化，最終渡過了危機，保住了世界500強的地位。

2 柯爾百貨的擴張歷程及分析

2.1 柯爾百貨擴張中的主要事件分析

柯爾百貨是美國近年來發(fā)展迅速的一家百貨公司，成立于1962年。在柯爾百貨的發(fā)展過程中，有以下幾次事件對柯爾的擴張較為重要。

（1）1988年通過并購實現(xiàn)了至今以來柯爾一次性店鋪數(shù)量最多的一次增長

1988年，柯爾百貨從美國聯(lián)合百貨公司手中購買了26家Main Street商店，這是柯爾一次性新增商店最多的一次擴張行為，這一收購使得柯爾百貨得以進入密歇根、芝加哥和明尼阿波利斯。

此時柯爾百貨剛于1986年被柯爾管理層從英美煙草公司手中收購過來，重新確立了柯爾“銷售價格適中商品的以價值為導向的零售商”的理念。

（2）1992年柯爾百貨上市，并從此開始了快速擴張的時期

為了實現(xiàn)未來更快的發(fā)展，柯爾百貨于1992年正式上市，成為一家公眾公司，最初發(fā)行1100萬股。這筆資金被計劃用來升級配送設(shè)施、業(yè)務(wù)處理自動化以及每年新開14～16家新店。

通過上市柯爾實現(xiàn)了快速擴張，1999年柯爾百貨擁有店鋪259家，較1992年增長了三倍多；銷售收入則增長四倍多，從1992年的11億美元增長至1999年的45.6億美元。而2000年一年銷售收入就同比增長35%，達到61.5億美元。

（3）2001年柯爾百貨開辦Kohls.com，開始網(wǎng)絡(luò)購物業(yè)務(wù)

柯爾為了適應當時的信息化浪潮、實現(xiàn)方便顧客家庭消費的目標，開辦了網(wǎng)絡(luò)購物業(yè)務(wù)?？聽栔铝τ跒榫W(wǎng)絡(luò)購物顧客提供與在商店中期望得到的水平一致的服務(wù)，為了更好地支持電子商務(wù)發(fā)展，柯爾百貨在俄亥俄州專門建設(shè)了一個面積達50萬英尺（約合4.65萬平方米）的配貨中心。

（4）2002年開發(fā)出新型業(yè)態(tài)——小型店

為了開發(fā)一些規(guī)模較小的市場，柯爾百貨專門設(shè)計出一種店鋪形態(tài)——小型店。小店面積大約6萬平方英尺（約合5574平方米）。而與之相對的傳統(tǒng)商店面積大約為9萬平方英尺（約合8361平方米）。這種小店形式為柯爾后來的快速擴張起到了積極的作用。

（5）2006年完成美國大陸所有48個州的布點

隨著當年柯爾新開的85家新店，其中包括在俄勒岡、華盛頓等地開設(shè)的新店，柯爾百貨基本完成了美國全國的布局，美國大陸的48個州已經(jīng)全部都有柯爾百貨的商店。當年柯爾總共擁有817家商店，銷售額達到155億美元。

2.2 柯爾百貨的主要擴張策略

綜合分析柯爾百貨的擴張歷程，可以總結(jié)出柯爾百貨的主要擴張策略。

（1）柯爾百貨采取的主要戰(zhàn)略擴張方式依然是并購和直營，在店鋪獲得上主要采取接管其他零售商店鋪的策略

柯爾百貨主要的兩次大的并購行為分別發(fā)生在1988年和2000年，通過這兩次并購分別進入了密歇根等地和波士頓市場，在一定程度上填補了柯爾在美國的市場空白。其他大量店是柯爾的直營店，柯爾同樣非常重視自建新店鋪。

而柯爾最擅長的依然是獲得并改造原有的店鋪，通過接手大量其他零售商的商店并進行重新裝修改造，柯爾實現(xiàn)了店鋪的快速增加，方便地進入了一些新市場。截至2009年1月31日，在柯爾運營的1004家店鋪中，有204家是接手原有店鋪改造的。

（2）在業(yè)態(tài)上，柯爾創(chuàng)造性地提出了三種形式：城市店、郊區(qū)店、小型店

這三種業(yè)態(tài)形式根據(jù)各自所處的不同區(qū)域而進行相應匹配，其中88000英尺左右的郊區(qū)店是柯爾百貨的主要業(yè)態(tài)。

（3）柯爾百貨采取的主要地域選擇策略是密集推進式策略

柯爾百貨的地域擴張策略具有明顯的層層推進的特征，每進入一個新區(qū)域就立即在該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)市場滲透，密集開店。例如柯爾百貨創(chuàng)立于威斯康星州，之后就向周邊的伊利諾伊、印第安納州拓展，再向鄰近的密歇根、肯塔基、俄亥俄、明尼蘇達等州拓展，具有明顯的推進式特征。在新區(qū)域柯爾都會開設(shè)數(shù)十家新店，采取市場滲透策略，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

柯爾百貨基本嚴格按照密集推進的策略擴張，極少有跳躍式發(fā)展。

（4）建設(shè)大規(guī)模的區(qū)域性配送中心是柯爾百貨支持其快速擴張的重要措施

柯爾百貨密集推進式的地域擴張策略要求配送系統(tǒng)必須能夠滿足快速擴張的要求，實現(xiàn)及時配送、及時補貨。因而柯爾百貨已經(jīng)在美國建立了10個大型配送中心，每個配送中心平均負責超過100家店鋪的商品配送。

（5）積極拓展電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)購物業(yè)務(wù)

柯爾百貨自從2001年開設(shè)Kohls.com網(wǎng)站以來，網(wǎng)絡(luò)購物業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，柯爾通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、有效的配送系統(tǒng)使得網(wǎng)絡(luò)購物深受顧客歡迎，因此柯爾百貨在2007年將原有的50多萬平方英尺的電子商務(wù)配貨中心擴大至94萬平方英尺，以支持電子商務(wù)的發(fā)展。

3 百盛與王府井擴張策略

3.1 百盛的擴張策略

百盛自從1994年進入中國市場，現(xiàn)在已經(jīng)在全國23個省37個主要城市開設(shè)了58家連鎖店。

（1）百盛集團的擴張方式

最初，百盛集團主要采用兩種方式進行擴張，一個是合資方式，另外一個是管理輸出方式，經(jīng)過多年實踐，百盛集團放棄了管理輸出方式，現(xiàn)在主要以合資和直營方式進行市場拓展。

最近幾年，為了加快市場拓展的步伐，百盛集團開始了在國內(nèi)零售市場進行大規(guī)模并購，利用并購企業(yè)在當?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)及品牌知名度快速進行市場滲透，占領(lǐng)當?shù)厥袌觥?/p>

（2）百盛的地域選擇策略

百盛在中國的地域拓展策略主要是選擇跳躍式，也就是由面到點式，即先擴大業(yè)務(wù)的地域范圍，實現(xiàn)戰(zhàn)略布點，再逐步實現(xiàn)某一地區(qū)的滲透。

其中，百盛在西安、上海、北京、重慶、成都、貴陽、昆明已經(jīng)開設(shè)2家及2家以上的店鋪，由此可以看出百盛在跳躍式完成戰(zhàn)略布點后，已經(jīng)開始著手在這些地區(qū)精耕細作，進行滲透，實施市場飽和滲透策略。

百盛除了在直轄市、省會城市布點外，還開始進軍一些其他中等城市，比如遼寧的鞍山、四川綿陽、湖南岳陽等二三線城市。

（3）百盛的業(yè)態(tài)選擇

百盛在中國所采用的業(yè)態(tài)主要有兩種，一種是時尚百貨店，即大家熟知的百盛品牌的中高檔百貨店，主要在大型城市作為中心店開設(shè)；另一種是量販店，包括大型超市和百貨店兩種業(yè)態(tài)，主要在中等城市開設(shè)。

3.2 王府井的擴張策略

王府井從1994年上市以來就開始了全國擴張，1996年在廣州開設(shè)了第一家外地的王府井百貨。近年來王府井加快了在全國擴張的步伐，2004年一年新開3家外地大型百貨店，截至2014年底，已在全國28個城市開業(yè)運營45家大型百貨商場。

王府井除了開設(shè)直營店外，還采取了其他的擴張方式。2004年，王府井與伊藤洋華堂合資設(shè)立王府井洋華堂，涉足超市，開拓新的利潤點。2006年，王府井集團入主雙安集團，收購了對方50%的股權(quán)。

3.3 百盛與王府井擴張的比較

（1）百盛與王府井擴張的共同點

二者擴張的共同點在于：均采用跳躍式的地域策略。二者都是先搶占各主要地區(qū)的戰(zhàn)略位置，先擴大營業(yè)范圍，再進行滲透；均采用中高檔百貨為主，超市為輔的業(yè)態(tài)；都采用直營、收購與合資結(jié)合的方式。

（2）百盛與王府井擴張的區(qū)別

具體城市選擇的差異，對比百盛與王府井門店覆蓋的城市可以發(fā)現(xiàn)，二者在具體城市的選擇上基本很少重合，僅有北京、重慶、成都、貴陽、烏魯木齊五個城市發(fā)生重合，其余均實現(xiàn)了地理上的錯位。

這反映出二者在具體地域選擇上有意避開對方，而實行差異的地理選擇，這在目前中國市場還存在較多空白的情況下比較容易做到。但隨著今后各大型零售企業(yè)戰(zhàn)略布點的增加，將會不可避免的出現(xiàn)重疊，開始面對面的競爭，如何應對這種直接的競爭是零售企業(yè)必須考慮的問題。

擴張速度與效果的差異，百盛1994年進入中國，而王府井也在1994年完成改制實現(xiàn)上市，1996年開始邁出跨地域發(fā)展的第一步，二者開始全國擴張的時間相差不多，王府井當時無論在中國的基礎(chǔ)還是影響力均高于百盛。但20年后，二者的擴張規(guī)模與效益卻發(fā)生了較為明顯的差異。

首先體現(xiàn)在規(guī)模上，百盛已經(jīng)擁有58家店鋪，覆蓋23省份的37個城市；王府井僅有45家店鋪，覆蓋28個城市。

其次體現(xiàn)在各異地門店的經(jīng)營上。百盛在中國關(guān)閉店鋪的數(shù)量占其門店數(shù)比重很小，遠低于王府井的關(guān)店比例。

王府井關(guān)閉門店的主要原因在于選址不當、定位不明，主要問題出在戰(zhàn)略計劃及經(jīng)營策略上，而這兩項恰恰是零售企業(yè)擴張必備的內(nèi)功。

4 百聯(lián)與大商的擴張策略

4.1 百聯(lián)的擴張策略

上海百聯(lián)集團是由一百、華聯(lián)、友誼和物資等上海四大商業(yè)集團于2003年合并組建的，擁有百聯(lián)股份、聯(lián)華超市等六家上市公司，其業(yè)務(wù)涵蓋零售業(yè)各種業(yè)態(tài)，如百貨商店、超市、便利店等。截至 2007年底，百聯(lián)集團共有6454個網(wǎng)點，銷售額871.39億元，排2007年中國連鎖百強第二。

（1）百聯(lián)的戰(zhàn)略擴張模式

百聯(lián)集團本身就是通過重組合并而誕生的，不過它的誕生帶有明顯的政府意志，不是單純的市場行為。百聯(lián)集團成立后采取的主要戰(zhàn)略擴張方式有：以收購、直營為主，管理輸出為輔。2004年，百聯(lián)集團投資7個多億，與大商集團組建大連大商國際有限公司。百聯(lián)集團所屬公司聯(lián)華超市耗資1個多億收購廣西佳用，開始拓展華南市場。

在上海地區(qū)，百聯(lián)主要采取直營模式，開設(shè)了百聯(lián)西郊購物中心、百聯(lián)又一城等門店。在管理輸出方面，東方商廈無錫店是這方面的典型，這是初次試水管理輸出項目，之后還向一些二線三線城市進行購物中心的管理輸出。與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。百聯(lián)集團百貨部門出臺了《供應鏈建設(shè)行動綱領(lǐng)》政策，提出與供應商結(jié)盟，打造高效供應鏈戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略的提出改變了零售商競爭的方式，由原來的單打獨斗，變?yōu)楣渻?nèi)部共同合作，協(xié)同作戰(zhàn)。這有助于百聯(lián)擴大招商采購平臺，而東方商廈連鎖百貨也因此進入加速擴張期。

（2）百聯(lián)的業(yè)態(tài)選擇

百聯(lián)集團麾下存在多種業(yè)態(tài)，在其擴張中主要選擇購物中心、百貨店、大型超市、超市、便利店、專業(yè)店六種業(yè)態(tài)進行擴張。

其購物中心使用“百聯(lián)”品牌，百貨統(tǒng)一使用“東方商廈”商號，超市業(yè)態(tài)使用“華聯(lián)”和“聯(lián)華”兩個品牌，便利店采用“快客”品牌，專業(yè)店則涵蓋眼睛、醫(yī)藥、照相器材等行業(yè)，例如吳良材眼鏡等。

值得注意的是，百聯(lián)在百貨業(yè)態(tài)中開始注重增加自營的比重。為了提升經(jīng)營毛利率和實現(xiàn)差異化經(jīng)營，百聯(lián)對部分國際商品品牌進行買斷式銷售。自營的商品種類主要為皮鞋、箱包和男士正裝等，而對女裝等具有較高經(jīng)營風險的商品不考慮納入自營范圍。

（3）百聯(lián)的地域選擇

百聯(lián)在地域擴張方面采取的是以上海和華東為中心，北上南下兩翼齊飛，中部沿長江推進的策略。在上海華東區(qū)進行精細化運作，目前，百聯(lián)大約80%的門店都在華東地區(qū)，在該地區(qū)重點發(fā)展大型購物中心，同時開設(shè)大賣場以及建材超市。

重點布局的同時，百聯(lián)也積極進行全國布局，在華東、華南和華北都設(shè)有網(wǎng)點，廣泛的布局有助于提高百聯(lián)的品牌知名度與市場占有率。

4.2 大商的擴張策略

大商集團是中國的大型零售集團之一，目前擁有店鋪150余家，2009年銷售額超過500億元，大商集團的擴張非常具有特點，發(fā)展十分迅速。

（1）收購百貨店與開設(shè)直營店并舉，有限度的縱向一體化

大商集團為了加快擴張的速度，采取了收購百貨公司的擴張模式，這種模式極快地拓展了大商集團的市場空間，在并購的同時大商也積極開設(shè)直營新店：超市、購物中心、專業(yè)店等新型業(yè)態(tài)。

大商集團是國內(nèi)為數(shù)不多的實施有限度的縱向一體化的零售企業(yè)之一，大商集團旗下有大連襯衫廠、農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地等，并擁有多處房地產(chǎn)、酒店等，拓寬了大商的利潤來源。

（2）多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展

大商集團的四大主力業(yè)態(tài)分別是：百貨店、大型綜合購物中心（新瑪特）、大型綜合超市及以電器、家居為代表的專業(yè)店。與餐飲娛樂結(jié)合則是大商集團推動零售業(yè)發(fā)展的又一新方向。

大商集團的主力門店還是百貨店。大商集團百貨店營業(yè)面積一般在2萬～6萬平方米，突破傳統(tǒng)百貨的單一模式，形成了以“東北第一店”——大連商場為代表的綜合百貨店、以麥凱樂大連總店為代表的品牌店、以秋林女店和大商男店為代表的特色店。

新瑪特是大商集團購物中心的主要模式，面積一般在10萬平方米以上，業(yè)態(tài)豐富、功能齊全，為消費者提供一站式購物休閑服務(wù)。

在經(jīng)營百貨的基礎(chǔ)上，大商集團也發(fā)展了超市業(yè)態(tài)，通過自主投資建設(shè)和收購等方式，超市總數(shù)現(xiàn)已達到近百家。

大商集團還有為數(shù)眾多的專業(yè)店。大商電器是中國家電銷售領(lǐng)域的著名品牌，是大商集團商品經(jīng)營最強項之一。大商家家廣場則是以經(jīng)營家居、建材、家裝為主的一站購齊式大型專業(yè)店。

將零售、餐飲、娛樂結(jié)合實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合是當前零售業(yè)發(fā)展的大勢所趨。在大商集團的新瑪特購物休閑廣場、現(xiàn)代流行百貨店和大型綜合超市內(nèi)部都設(shè)有大商餐飲娛樂店鋪，涉及美容院、健身會所、游泳館、滑冰場、電影院、風味快餐、酒樓等項目。

（3）以東北為根基的推進式擴張，避開省會與大城市

大商擴張初期立足東北，提出“大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級、世界中量級”五階段發(fā)展戰(zhàn)略，大商地域擴張遵循東北—華北—西北—西南的推進式擴張，目前已經(jīng)實現(xiàn)東北第一，在東北地區(qū)實現(xiàn)了密集開店，完成了市場滲透，目前在華北地區(qū)也即將實現(xiàn)密集開店，已經(jīng)戰(zhàn)略進入西北、西南地區(qū)。

大商在擴張初期實力不足時，避開省會與大城市，而主要選擇中等城市，收購當?shù)貤l件較好、規(guī)模較大的零售企業(yè)，向其中注入先進的管理和技術(shù)，既實現(xiàn)了快速擴張，又實現(xiàn)了經(jīng)濟效益的提升。

4.3 百聯(lián)與大商擴張策略的比較

2005年，百聯(lián)集團與大商集團在商務(wù)部的撮合下進行合作，擬打造中國真正的全國性的流通航母，二者在一定程度上實現(xiàn)了利益上的共存共榮。盡管這次合作行為主要是政府意志，但我們在對比百聯(lián)與大商的擴張策略時，還是會發(fā)現(xiàn)二者確實存在很多共同點，也存在很多互補之處。

（1）共同點。都是采取直營與并購的方式進行擴張；均采取滲透式（即由點到面式）的地域選擇策略，都成為了區(qū)域性的零售巨頭；都采取多業(yè)態(tài)的運作。

（2）差異性。二者地域側(cè)重上還存在一定的差異。百聯(lián)占據(jù)華東，而大商占據(jù)東北華北。未來的地域選擇上，百聯(lián)主要側(cè)重于華東、華中、華南地區(qū)，而大商側(cè)重于西北、西南地區(qū)，盡管二者存在交叉，但總體上存在分而治之的現(xiàn)象。在擴張方式上也存在一定的差異，百聯(lián)主要是強強聯(lián)合式，而大商主要是“大魚吃小魚、快魚吃慢魚”式。

5 總結(jié)與啟示

從上述國內(nèi)外6個標桿企業(yè)的研究中我們可以總結(jié)出以下經(jīng)驗教訓。

（1）直營、收購是零售企業(yè)的主要擴張方式，其中收購是成本較低、速度最快的方式；在進入新區(qū)域時，合資、聯(lián)盟或特許加盟是一種較好的方式，便于熟悉市場。

（2）發(fā)展早期應該選擇一種到兩種業(yè)態(tài)作為主力業(yè)態(tài)，待力量壯大后可考慮實現(xiàn)多業(yè)態(tài)發(fā)展，拓寬利潤來源。從業(yè)態(tài)類型角度來說，應該從百貨、超市、專業(yè)店等業(yè)態(tài)中選擇一種作為主要發(fā)展業(yè)態(tài)，待在某一區(qū)域市場站穩(wěn)并獲得較大利潤后可向其他業(yè)態(tài)做適當延伸；在某一業(yè)態(tài)具體細分中，起初也應聚焦。例如柯爾百貨就將其店鋪細分為城市店、郊區(qū)店、小型店三種，起初只是以郊區(qū)店為主，而開設(shè)城市店、小型店則是柯爾在美國已經(jīng)頗具影響力、銷售收入穩(wěn)固后才進一步開設(shè)的。

（3）地域選擇上需要結(jié)合自身實力考慮是選擇跳躍式還是滲透式，起初應該有所側(cè)重，兩種結(jié)合往往難以實現(xiàn)，這么做很容易造成劣勢的疊加而不是優(yōu)勢的疊加。例如柯爾百貨、大商、百聯(lián)都采取滲透式策略，而百盛、王府井采取跳躍式策略，因此擴張必須要有一種明確的導向。

（4）“農(nóng)村包圍城市”式的做法是一條可供參考的思路，西爾斯、柯爾、大商都是這么成功的。這里所說的“農(nóng)村”并不是完全指真正意義的農(nóng)村，而包括相對于大型城市的中小城市（鎮(zhèn)）、相對于商業(yè)中心區(qū)的居民區(qū)或郊區(qū)。零售企業(yè)先在中小城市、居民區(qū)或郊區(qū)密集布點，實現(xiàn)市場滲透，一方面可以避開競爭對手的直接打擊，另一方面也有助于穩(wěn)住自己的根基，逐漸形成“星火燎原”之勢，實現(xiàn)在區(qū)域內(nèi)或全國的競爭優(yōu)勢。

（5）穩(wěn)扎穩(wěn)打，“一次只做一家店”、“市場飽和滲透策略”；苦練內(nèi)功，正確選址，提高零售店的經(jīng)營管理能力，實現(xiàn)科學民主的戰(zhàn)略決策是實現(xiàn)成功擴張的根本保證。

（6）持續(xù)發(fā)展是市場競爭的核心，只有保持不斷發(fā)展才能避免對手吃掉，速度沖擊規(guī)模的時代已經(jīng)來臨。

參考文獻

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