駱逸波

[摘要]綜合商社作為一種融貿(mào)易、金融、投資、信息、服務(wù)等功能于一體的大型企業(yè)組織，是提升企業(yè)綜合競爭力、促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要途徑，也是現(xiàn)代大型流通企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的主要方向。發(fā)展綜合商社不僅要選擇合適的產(chǎn)業(yè)整合模式，更關(guān)鍵的是要推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)資源的融合，使集團(tuán)整體發(fā)揮出遠(yuǎn)大于各子單位競爭力簡單相加的綜合效應(yīng)。其中，客戶資源共享可以有效促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)新業(yè)務(wù)交接點(diǎn)的形成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的縱向和橫向融合，是現(xiàn)代流通企業(yè)內(nèi)部資源融合的關(guān)鍵和重點(diǎn)內(nèi)容。文章借鑒日韓等國綜合商社發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，立足A集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際需要，重點(diǎn)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)客戶資源共享的模式與實(shí)現(xiàn)途徑，提出構(gòu)建A集團(tuán)客戶資源共享網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)思。

[關(guān)鍵詞]綜合商社；客戶資源共享；國有企業(yè)

[DOI]1013939/jcnkizgsc201716201

1前言

綜合商社是指以貿(mào)易為主導(dǎo)、以產(chǎn)業(yè)為依托、以金融為紐帶，實(shí)施多元化經(jīng)營，融貿(mào)易、金融、投資、信息、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、綜合組織功能與服務(wù)功能為一體的大型企業(yè)組織。綜合商社在沖破關(guān)稅壁壘、貿(mào)易保護(hù)主義、平衡外匯等方面表現(xiàn)出比一般的跨國公司更強(qiáng)的競爭力，并對(duì)國際貿(mào)易產(chǎn)生著重要影響。當(dāng)前階段我國經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)展綜合商社，有利于帶動(dòng)我國產(chǎn)業(yè)國際化、調(diào)整和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)增強(qiáng)國際競爭力、深化流通體制改革、規(guī)范貿(mào)易秩序等。

發(fā)展綜合商社不僅要選擇合適的組織管理形式與產(chǎn)業(yè)組建模式（以貿(mào)易企業(yè)為主結(jié)合相關(guān)產(chǎn)業(yè)形成商社、大型企業(yè)發(fā)展成兼營貿(mào)易的商社、中等企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成商社），融貿(mào)易、金融、投資、信息、綜合組織功能與服務(wù)功能為一體，更要促進(jìn)多元化產(chǎn)業(yè)布局的內(nèi)部相互融合，發(fā)揮1+1>2的集成效應(yīng)。形成產(chǎn)業(yè)相互融合與集成，提高企業(yè)的國際化程度與市場競爭力，方式有多種。作為企業(yè)戰(zhàn)略性資產(chǎn)的客戶資源，實(shí)現(xiàn)并強(qiáng)化其共享，進(jìn)而創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)交接點(diǎn)、拓展多元產(chǎn)業(yè)價(jià)值利潤提升平臺(tái)，正是這樣一種產(chǎn)業(yè)集成的有效組織形式。

A集團(tuán)是上市的主業(yè)多元化現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，國有企業(yè)性質(zhì)，主營業(yè)務(wù)為汽車貿(mào)易與服務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)、國際貿(mào)易、機(jī)電實(shí)業(yè)和金融事業(yè)等五大版塊，其中汽車業(yè)務(wù)、期貨經(jīng)營處于全國領(lǐng)先地位。整體經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、綜合實(shí)力等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一直名列全國同行前茅。然而，隨著市場競爭加劇、企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊均面臨著發(fā)展瓶頸，競爭優(yōu)勢不再明顯，迫切需要轉(zhuǎn)型升級(jí)，尋找新的增長點(diǎn)。A集團(tuán)各業(yè)務(wù)版塊在行業(yè)內(nèi)均具有一定優(yōu)勢，并具有各自相對(duì)穩(wěn)固的客戶群體，然而各版塊間相互獨(dú)立，各自為戰(zhàn)，缺乏聯(lián)系，產(chǎn)業(yè)集成度低，版塊融合潛力巨大。因此，內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化、實(shí)現(xiàn)客戶資源共享對(duì)A集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)、突破瓶頸、強(qiáng)化市場控制能力、鞏固行業(yè)地位、保持競爭優(yōu)勢具有重要的戰(zhàn)略意義。

2客戶資源共享的模式

21客戶資源類型

本文論及的“客戶資源”是廣義的概念，有別于傳統(tǒng)意義的概念。在一個(gè)發(fā)展?jié)u趨于國際綜合商社模式的集團(tuán)的多元企業(yè)平臺(tái)上，我們將資源分為三種類型：①傳統(tǒng)客戶資源，即企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)最終流向的終端用戶，它是企業(yè)價(jià)值、利潤實(shí)現(xiàn)的途徑；②集團(tuán)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)公司自身。在A集團(tuán)內(nèi)部，它是一個(gè)下屬公司，但如果橫向與相關(guān)產(chǎn)業(yè)公司發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，那該公司自然形成了業(yè)務(wù)單位的客戶；③下游的供應(yīng)或承包商。在一個(gè)公司的業(yè)務(wù)鏈上，這些單位是產(chǎn)品或服務(wù)的下游供應(yīng)或承包商，但如果集團(tuán)內(nèi)部兄弟公司的產(chǎn)品或服務(wù)流向這類企業(yè)的話，它們自然就形成了另一類客戶資源。

22客戶資源共享的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

客戶資源共享是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一。客戶資源共享以中心企業(yè)為核心，通過優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系，與客戶（含下游、供應(yīng)商、核心企業(yè)內(nèi)部交易對(duì)象）建立合作伙伴關(guān)系，組建“命運(yùn)共同體”，通過信息共享、資源共享，實(shí)現(xiàn)由各自為戰(zhàn)轉(zhuǎn)為整體競爭，加強(qiáng)“命運(yùn)共同體”對(duì)市場的控制能力，提升整體競爭力，以便在競爭中取得有利地位。

客戶資源共享通過核心企業(yè)驅(qū)動(dòng)，共享過程包含三個(gè)階段：第一階段，核心企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)客戶資源共享，即核心企業(yè)通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)，提升自身經(jīng)營效率。核心企業(yè)內(nèi)部客戶資源共享過程也是企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部供應(yīng)鏈的過程。第一階段是一個(gè)重要的過程，只有企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部效率提升才能確保內(nèi)外部客戶資源共享體系的建立；第二階段，在第一階段企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，核心企業(yè)強(qiáng)化與客戶合作關(guān)系，在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域與客戶廣泛合作，提升合作深度和廣度，建立比較完整的客戶資源共享網(wǎng)絡(luò)，這一過程也稱“內(nèi)部客戶資源共享”；第三階段，圍繞內(nèi)部客戶資源共享網(wǎng)絡(luò)，客戶與客戶之間建立起外圍客戶資源共享網(wǎng)絡(luò)，形成外部供應(yīng)鏈，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與外部網(wǎng)絡(luò)良性互動(dòng)，構(gòu)建了完整的“客戶資源共享網(wǎng)絡(luò)”。

客戶資源共享的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

客戶資源共享是企業(yè)及客戶市場活動(dòng)由外部化向內(nèi)部化轉(zhuǎn)變的過程，通過內(nèi)部整合及資源共享，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，對(duì)外協(xié)調(diào)統(tǒng)一，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，對(duì)內(nèi)優(yōu)化供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)內(nèi)部交易，降低交易費(fèi)用。

3A集團(tuán)客戶資源共享構(gòu)思

31集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題分析

A集團(tuán)內(nèi)部版塊多、業(yè)務(wù)跨度大、企業(yè)跨地區(qū)發(fā)展、分公司數(shù)量眾多、平時(shí)經(jīng)營獨(dú)立往來甚少，對(duì)于上述存在的問題，究其原因，首先在于缺少業(yè)務(wù)融合理念，缺乏內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化機(jī)制，以至于難以形成集成化供應(yīng)鏈管理體系。當(dāng)前，A集團(tuán)開始重視結(jié)構(gòu)優(yōu)化，但還未提升到企業(yè)管理理念與制度的高度，因此業(yè)務(wù)融合范圍、深度均非常有限；其次在于缺少集團(tuán)歸口管理部門，部分單位在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)聯(lián)系、開拓，其經(jīng)營模式與對(duì)待外部業(yè)務(wù)單位基本無區(qū)別，各事業(yè)部或集團(tuán)總部均未設(shè)置集團(tuán)產(chǎn)業(yè)融合集成歸口管理部門；最后在于缺少促進(jìn)業(yè)務(wù)融合、集成的組織形式或拓展途徑。業(yè)務(wù)集成的途徑有多種方式，如相互參股控股、企業(yè)整合優(yōu)化、管理或業(yè)務(wù)人員相互流動(dòng)、客戶資源共享等。

32集團(tuán)內(nèi)客戶資源共享的案例

A集團(tuán)高度重視內(nèi)部客戶資源共享，首先是強(qiáng)化人際融合，通過各種渠道，如MBA學(xué)習(xí)班、定期會(huì)議機(jī)制、培訓(xùn)等，促進(jìn)各業(yè)務(wù)版塊人員的溝通與協(xié)作，了解彼此的業(yè)務(wù)范疇與產(chǎn)品特點(diǎn)。在人際融合的基礎(chǔ)上，通過各種業(yè)務(wù)對(duì)接嘗試，探索適合集團(tuán)各版塊業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際的客戶資源共享模式，主要案例有：

案例之一：地產(chǎn)的電梯供應(yīng)商和元通不銹鋼公司進(jìn)行合作。電梯供應(yīng)單位是地產(chǎn)公司的上游供應(yīng)商，需要大量的不銹鋼原材料，因此可以通過客戶資源共享，使其成為元通不銹鋼公司的客戶，如此不僅可以增加雙方業(yè)務(wù)量，而且有助于降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)共贏。通過地產(chǎn)集團(tuán)與電梯供應(yīng)商的友好協(xié)商與互惠雙贏戰(zhàn)略合作，促成電梯供應(yīng)商和元通不銹鋼的長期合作，無疑是集團(tuán)的又一大經(jīng)濟(jì)與品牌影響收獲。

案例之二：期貨公司與國際貿(mào)易公司的棉花、小麥、玉米等進(jìn)行現(xiàn)貨和期貨的套保合作，以及信息和客戶資源的共享過程，如新疆阿克蘇棉花生產(chǎn)客戶與期貨旗下紡織企業(yè)客戶直接進(jìn)行業(yè)務(wù)交集和對(duì)接。國際貿(mào)易公司在2011年12月承接和代理了新疆兵團(tuán)某師的棉花供給5000噸，其間現(xiàn)貨價(jià)格為20500元/噸。期貨公司與國際貿(mào)易公司多次溝通跟進(jìn)，綜合分析后于2012年1月提出操作方案和建議：為了防止價(jià)格下跌造成虧損，提前鎖定銷售利潤，5000噸棉花以21000元/噸的價(jià)格在期貨市場上賣出保值；現(xiàn)貨市場上，在期貨公司現(xiàn)有客戶資源里尋找相應(yīng)紡織企業(yè)進(jìn)行倉單和現(xiàn)貨對(duì)接。通過貿(mào)易公司和期貨公司的客戶對(duì)接，5000噸棉花于2012年5月銷售完畢，比往年同期提早3個(gè)月，不僅避免了虧損，還超額完成了利潤目標(biāo)。

33構(gòu)建客戶資源共享網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)思

從上述案例我們得到啟發(fā)：實(shí)現(xiàn)客戶資源共享、創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)交接點(diǎn)、拓展多元產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，是一種產(chǎn)業(yè)集成的有效組織形式。物產(chǎn)中大元通應(yīng)重視并致力于客戶資源的共享，最大限度發(fā)揮拓展供應(yīng)鏈的增值功能，最終形成多個(gè)產(chǎn)業(yè)的有機(jī)融合整體，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，從而更加趨向綜合商社的發(fā)展模式。

結(jié)合A集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)際，參照客戶資源共享模型，建立以自身為核心的客戶資源共享網(wǎng)絡(luò)對(duì)于綜合商社的構(gòu)建至關(guān)重要。構(gòu)建A集團(tuán)客戶資源共享同樣包含三個(gè)階段：第一階段，五大業(yè)務(wù)版塊實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，發(fā)掘并創(chuàng)造有利于集團(tuán)整體的內(nèi)部業(yè)務(wù)對(duì)接點(diǎn)，合理整合利用內(nèi)部資源，構(gòu)建合理的內(nèi)部供應(yīng)鏈體系。第二階段，強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，將原先各自孤立的客戶資源提升到集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的高度，強(qiáng)化信息共享和資源共享，形成網(wǎng)狀合作模式，擴(kuò)大業(yè)務(wù)合作范圍和深度。第三階段，積極發(fā)揮內(nèi)部資源共享網(wǎng)絡(luò)正外部性作用，促進(jìn)客戶間形成外部資源共享網(wǎng)絡(luò)。

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