進化型組織走出績效崇拜

鄭渝川

破解以追求績效為核心的現(xiàn)代企業(yè)組織在當下面臨的困境。

比利時籍組織發(fā)展顧問、麥肯錫咨詢公司前資深合伙人弗雷德里克·萊盧所著的《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》，是一本令人耳目一新的管理學(xué)佳作。這本書系統(tǒng)的闡述了適應(yīng)當代及未來商業(yè)社會發(fā)展的進化型組織的特征，一改管理學(xué)領(lǐng)域論述支離破碎之風(fēng)，解釋了工業(yè)革命以來大受成功、以追求績效為核心的現(xiàn)代企業(yè)組織在當下面臨困境的根本原因，并突破了管理學(xué)界、咨詢業(yè)界將提高組織創(chuàng)新能力、適應(yīng)復(fù)雜競爭的方案落腳于多元化的層次。

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四種顏色的組織

組織究竟是什么？究竟存在多少類組織？組織天然就是充斥官僚主義、等級觀念、倦怠和壓力的嗎？為什么一些選擇多元化發(fā)展、有效放權(quán)的組織，績效并不理想？弗雷德里克·萊盧就此作出了解釋回答。在他看來，從人類社會產(chǎn)生，就有了勞動分工、組織、統(tǒng)治、管理的概念，最初的組織可以理解為紅色的——紅色象征暴力、沖動，紅色組織即持續(xù)使用武力，依照武力保障統(tǒng)治、實施管理。

當人類社會從部落社會，躍遷至農(nóng)業(yè)文明時代，國家的概念更加明晰，開始產(chǎn)生了科層制和組織化，由此產(chǎn)生了琥珀色的組織，即依照秩序進行統(tǒng)治和管理的組織。琥珀色組織相比紅色組織，優(yōu)點在于開始制訂中長期計劃，創(chuàng)造出了穩(wěn)定且可衡量的組織架構(gòu)，但其缺點也很明顯，就是排斥變革及個性。

再進一步，產(chǎn)生了追求成就的橙色組織。橙色組織需要鼓勵質(zhì)疑、探索與創(chuàng)新，激勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，另兩大特征在于細分責(zé)任，建立和實踐精英制——在今天的社會中，一些非法黑社會組織是紅色組織的典型，而學(xué)校、宗教組織、軍隊是琥珀色組織的樣板，跨國公司則是橙色組織的化身。橙色組織的問題在于，無休止的追求成就、績效、成功。人們常說的一些地方官員的GDP沖動，以及中外一些上市公司曝出的造假丑聞，都是這種問題的直觀體現(xiàn)。

綠色組織是針對橙色組織的問題而誕生的。綠色組織崇尚多元，尋求公平、平等、社群、合作，很受歡迎，一度被認為是世界范圍內(nèi)各類組織升級發(fā)展的方向。但由于綠色組織強調(diào)絕對平等，很多時候會出現(xiàn)部分個體濫用包容而挑戰(zhàn)規(guī)則等導(dǎo)致綠色組織難以為繼的問題，逐漸的，人們開始意識到，綠色組織更適用于當代社會中的家庭、家族、松散的友朋團體。

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進化型組織

如前所述，上述四種顏色（四種階段）的組織，會同時出現(xiàn)在當代社會，運行完全不同的規(guī)則、秉持差異程度很高的理念。一些公司甚至可能出現(xiàn)不同部門實行不同管理方式、架構(gòu)和理念的情況，如跨國公司的創(chuàng)意部門接近于綠色組織，而其營銷、品牌部門就完整的推行橙色組織的舉措，基層工廠依舊沉浸在琥珀色組織的經(jīng)營理念之中。

《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》一書的觀點是，組織階段的不斷調(diào)整、升級，是因為組織成員認識到已經(jīng)達到了一個新的制高點，要以更加廣闊的視角來看世界。例如，紅色組織的人內(nèi)化了規(guī)則意識，就為升級為琥珀色組織打下了基礎(chǔ)，而琥珀色個人不再一味認同群體規(guī)則時，就具備了升級為橙色組織的條件。那么，橙色組織、綠色組織的升級版，優(yōu)勢什么呢？

書作者給出的答案是“青色組織”，即不再執(zhí)著于自我，能夠通過一定的距離來觀察自我，驅(qū)動真實自我不斷地成長（摒除橙色組織的弊端）；另一方面，又能避免綠色組織講求感性、多元、感覺行事的弊端，能夠切實的提高決策水平，“讓無所畏懼的理性和能夠在情緒、直覺、事件以及矛盾中發(fā)現(xiàn)的智慧”實現(xiàn)融合。

“青色組織”就是進化型組織，突破橙色組織等同于機器、綠色組織等同于家庭，將組織建為一個有機的生命系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理，具備完整性，可以靈活進化。

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進化型組織如何自主管理？

不同于家庭化的綠色組織，青色組織能夠有效解決自主管理問題。首先是真正意義上實現(xiàn)了有效的授權(quán)管理——授權(quán)、分權(quán)可以解決組織內(nèi)的權(quán)力不平等，但另一方面往往也會造成組織運轉(zhuǎn)的混亂?！吨厮芙M織：進化型組織的創(chuàng)建之道》書中介紹了荷蘭的居家照護組織“博組客”的案例，這家組織原本是一個典型的橙色組織，熱衷于追求更多的業(yè)務(wù)、更高的效率，將對于老人、病人的照顧依照業(yè)務(wù)類別建立標準，建立了條形碼管理，可以遠程跟蹤和分析。但久而久之，病人和護士都感到痛苦，雙方的關(guān)系也很緊張，護士感覺不到工作的榮耀感。

2006年，博組客開始啟動改革，拆分了原本的業(yè)務(wù)組織，改為每10～12人的團隊運作，每個團隊負責(zé)照顧小型社區(qū)內(nèi)的50名病人。每個團隊不但負責(zé)照護，而且可以自主決定照護多少病人、哪些病人，完成接受需求到價錢牌等一系列工作，還要負責(zé)與社區(qū)、醫(yī)院建立協(xié)作關(guān)系。這項改革后，由于自主性得到了充分尊重，而團隊的運轉(zhuǎn)效益又取決于服務(wù)的專業(yè)性和效率，護士的職業(yè)榮耀感大幅提升，工作的專注度也得以增強，與病人之間的關(guān)系得到了改善。博組客沒有老板，總體管理團隊只有30人（對應(yīng)7000名護士）。這家組織甚至沒有中層機構(gòu)，護士之間只有新手與教練的分別；所有的團隊成員都是護士，共同致力于業(yè)務(wù)社區(qū)的病人照護，得以自行摸索出員工培訓(xùn)、會議管理等規(guī)程。

書中就進化型組織授權(quán)管理給出的另一個案例，是法國黃銅鑄造企業(yè)FAVI。FAVI同樣拆分為由若干個團隊（每個團隊15～35名員工）組成的新式企業(yè)，包括幾個上游制造團隊、幾個支持性團隊，以及較多的專門服務(wù)于專門客戶的團隊，取消了高管團隊，工作會議被減少到最低數(shù)量，團隊之間實現(xiàn)了非常好的協(xié)調(diào)和知識分享。一些團隊因為行使著高度的自主權(quán)，甚至自發(fā)響應(yīng)客戶需求，招募志愿者以完成更高的發(fā)貨量需求，也壓根不提加班費的概念。

看到這里，你顯然會問，諸如博組客、FAVI這樣的組織，如果長期推行自主管理，將如何執(zhí)行決策、投資、薪酬管理等關(guān)鍵流程呢？書中就此給出了回答。

關(guān)于決策，書作者根據(jù)多個善用自主管理的組織的經(jīng)驗，歸結(jié)指出，任何人都可以做任何決定，但決策前必須向所有可能受該決策影響的當事人、擅長該決策事項的人尋求建議——這一流程完美地實現(xiàn)了利益相關(guān)方表達意見，但也不必就任何問題都達成共識。

關(guān)于內(nèi)部溝通，青色組織中沒有不重要的成員，所有人都同時接觸到所有信息，這樣的“無秘密”方式涵蓋了最敏感信息在內(nèi)的所有數(shù)據(jù)，例如財務(wù)數(shù)據(jù)、薪酬、每個團隊績效結(jié)果，有助于消除任何可能因非公開信息所滋生的懷疑，不再出現(xiàn)非正式的層級架構(gòu)。

關(guān)于績效管理，青色組織之中，沒有經(jīng)理扮演施壓者角色。要防止團隊變得自滿停滯，就要靠員工的內(nèi)驅(qū)驅(qū)動，同時，同事間的效仿和市場的需求也將起到調(diào)節(jié)的作用。同樣，在評估流程與工資時，一些進化型組織會根據(jù)員工組成的工資委員會給出的績效反饋，讓員工自己設(shè)定工資。

弗雷德里克·萊盧說，進化型組織（青色組織）有別于（家庭化的）綠色組織，并不是制造形式上的人人平等，而是要讓所有的員工都成為最強和最健康的自己。在這種情況下，支配者層級悄然消逝，而基于發(fā)展程度、技術(shù)水平、專長、經(jīng)驗以及被認可程度而形成的層級結(jié)構(gòu)最終形成，會帶來組織更為有效和良性的發(fā)展。

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組織如何自驅(qū)進化？

“是什么令我們一進入工作場所就失去自我？是源于恐懼，是組織與雇員共同制造的恐懼”。要走出這樣的恐懼，就要尋求重建個人的完整性，讓自身與周遭世界建立廣泛、真實的聯(lián)系。

對于組織而言，如果自主管理成功推行，不僅有利于員工展現(xiàn)完整的自我，還因為切實降低了組織中妨礙員工構(gòu)建和表現(xiàn)真實自我的恐懼，建立起組織中密切的、真實的、良性的互動交流。戶外服飾制造商巴塔哥尼亞的案例，近年來頻繁登上商學(xué)院的課堂和商業(yè)雜志封面，就是因為這家企業(yè)通過引入自主管理，讓工作變得有人情味兒，讓工作績效得以大大提升。

要達成身心完整十分困難，分離卻很容易，這是因為無論是個人還是組織，完整的呈現(xiàn)往往會帶來風(fēng)險。因此，要讓員工展現(xiàn)完整的自我，推動組織升級進化，就需要營造安全的工作場所，還可以讓工作場所與大自然相融合，借助大自然讓員工更加自然的感受到內(nèi)心深處的完整；嚴禁權(quán)力壓制，也需要將員工之間任何形式的敵意表達拉入黑名單。書中建議，可通過價值觀和基本準則討論的方式，建立組織反思建設(shè)的傳統(tǒng)。

書中詳細描述了從橙色組織到青色組織，組織特征發(fā)生的驚人變化，包括建筑形態(tài)上（從標準化、充斥著地位標志的專業(yè)性建筑，到開放給員工自己裝飾、沒有地位標志的辦公空間）、價值觀形態(tài)上（從墻上的牌子，變成清晰、具體、可實踐、可為員工創(chuàng)造安全感的價值觀指南）、反思空間（從缺失，到創(chuàng)造集體反思及團隊督導(dǎo)的渠道、方式）、社群建設(shè)、時間承諾、沖突解決等。

如果一家組織升級為青色組織，就會發(fā)現(xiàn)，它將依存于其宗旨的轉(zhuǎn)化（只要技術(shù)、商業(yè)發(fā)展需要其宗旨存在，這樣的組織就具有生存空間），而競爭則在無形中被大大淡化，這種情況下，組織的發(fā)展相反會處于非常有利的情勢之中。就像前面提到的荷蘭照護組織博組客，就在該國擁有壓倒性的市場優(yōu)勢，占據(jù)了60%的市場份額。

“如果不靠利潤或者市場份額的權(quán)衡來判斷，那進化-青色組織做重要決策的依據(jù)又是什么呢？答案是：傾聽組織的宗旨”。由于進化型組織被視為一個生命系統(tǒng)，一個“有著自身能量、身份特征、自己的創(chuàng)造性潛能和方向感的存在”，因而基于宗旨對于市場、需求、技術(shù)、服務(wù)方式等觸覺是高度敏銳的，組織反應(yīng)具有前所未有的自發(fā)性和靈敏性，這將推動進化型組織采取更加靈敏而能服務(wù)細分需求的產(chǎn)品開發(fā)、營銷、服務(wù)，在預(yù)算與控制方面也能形成更加有力的機制。

弗雷德里克·萊盧在書中還就現(xiàn)有的企業(yè)組織（包括琥珀色組織、橙色組織、綠色組織）轉(zhuǎn)化為青色進化型組織，如何引入自主管理、與完整性相關(guān)的做法、與進化宗旨相關(guān)的實踐提出了具體的操作建議。