龔焱

初創(chuàng)公司和大企業(yè)最本質(zhì)的區(qū)別是什么？大公司執(zhí)行的是一個已經(jīng)得到驗證的商業(yè)模式，而初創(chuàng)公司是在探索一個未知的商業(yè)模式。

初創(chuàng)公司需要自己的工具—精益創(chuàng)業(yè)，這個工具應(yīng)該不同于已有公司，精益創(chuàng)業(yè)也要有商業(yè)計劃。雖然商業(yè)計劃的形式千變?nèi)f化，但有一個基本的框架，包括五個維度：第一個維度是核心價值主張是什么？能為用戶帶來什么樣的底層價值；第二個維度是基于這個核心價值主張，識別用戶的痛點是什么？能提供什么樣的解決方案？這是關(guān)于價值的創(chuàng)造；第三個維度是，關(guān)于價值的捕獲，在為用戶創(chuàng)造價值的同時，自身能夠從中間捕獲什么樣的價值？第四個維度是盈利模式；第五個維度是價值網(wǎng)絡(luò)，誰是你的朋友，誰是你的敵人。

好點子能直擊痛點

基于這五個維度，以綠山咖啡的商業(yè)模式來具體分析下。一說起咖啡，許多人想到的都是星巴克，許多商家都以星巴克為楷模和標(biāo)桿。那么玩轉(zhuǎn)咖啡市場，還有和星巴克不一樣的商業(yè)模式嗎？

還真有一家低調(diào)的咖啡業(yè)巨頭，它的商業(yè)模式很值得我們學(xué)習(xí)，它的未來前景也很值得期待，這就是綠山咖啡烘焙公司（Green Mountain Coffee Roasters），主要生產(chǎn)“克里格咖啡機”和配套的“K杯咖啡”。

所謂“K杯”是綠山咖啡的一項專利產(chǎn)品，是一個外表像紙杯的容器，里面有一個小一點的紙杯狀的滲透裝置，只能滲透液體，上面用鋁箔蓋封口，以保證咖啡的香味不會散發(fā)。將K杯置入咖啡機，按一下按鈕，加壓注水管就會穿破鋁箔蓋進入濾杯中，注入熱水?？Х葯C會精確控制水量、水溫和壓力，以保證咖啡香味最大化。

綠山咖啡的估值從1億美元到150億美元，靠的不是1萬2千噸的咖啡年銷售量，而是轉(zhuǎn)型后的1600萬個咖啡機。膠囊杯解決了傳統(tǒng)咖啡的痛點，成為咖啡新的入口，打開了整個行業(yè)的價值空間。

一個美國家庭每年消費19.1杯飲料，咖啡消耗達到了2.48杯，是非常重要的飲料。每天早上家庭主婦會給家里煮一大罐咖啡，每個人喝一杯。

在這個準(zhǔn)備過程里，有什么樣的痛點？一是消耗時間長；二是清洗杯子很麻煩；三是口味單一；四是咖啡無法回收，喝不完只能倒掉；五是煮咖啡需要學(xué)習(xí)，新手來說，煮一杯好咖啡很難。

針對時間和清洗這個痛點，綠山咖啡推出了對應(yīng)的解決方案，膠囊式的咖啡杯。用戶需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機里，十秒鐘之內(nèi)就可以喝上咖啡。針對口味的痛點，綠山咖啡幾乎和全球每一個大品牌都有合作，包括星巴克、斯納普，已經(jīng)有超過兩百種口味。綠山咖啡把膠囊杯變成了一個平臺式的咖啡機。

綠山咖啡的解決方案跟上述兩個痛點高度吻合。當(dāng)一家企業(yè)的解決方案跟痛點高度吻合的時候，就能夠給用戶帶來強烈的價值主張，也能夠給這個企業(yè)帶來一個巨大的價值空間。這就是商業(yè)計劃的兩個維度：價值創(chuàng)造和價值捕獲。

這種商業(yè)模式可以就是典型的剃刀—刀片模式，可以把咖啡機看成是飲料進入家庭的平臺，就像是手機被看作社交平臺，電視機可能成為家庭生活和信息接入的平臺一樣。

以成本價100美元銷售咖啡機（咖啡機外包給中國的供應(yīng)商生產(chǎn)），然后靠銷售不斷消耗的咖啡杯來賺錢。但這種咖啡機，只能和綠山申請專利的“K杯”配套使用。

膠囊杯打開價值空間

在膠囊杯出現(xiàn)之前，綠山咖啡是一個大宗咖啡豆批發(fā)商。在整個咖啡的產(chǎn)業(yè)鏈條里，干的是最累的活，獲取的利潤卻非常低。

如果在美國買一杯中杯的拿鐵大概是3.5美元，咖啡豆成本是3美分，紙杯7分錢。一杯拿鐵最大的成本是牛奶，牛奶23分，整個材料成本占到價格的8%左右。

當(dāng)綠山咖啡轉(zhuǎn)型到膠囊杯的解決方案之后，同樣的咖啡，原來咖啡豆占3分錢，現(xiàn)在變成多少？67美分一個杯子。這個杯子里面的咖啡，和原來一杯的咖啡沒有任何變化。但是它把整個公司的空間打開了，甚至把整個行業(yè)的空間提升了。

2006年這家公司轉(zhuǎn)型之后，現(xiàn)在咖啡機的安裝量已經(jīng)達到了1600萬臺，這就像是1600萬個吊鉤，每個吊鉤每臺每天消耗一個咖啡杯，一年消耗超過50億個咖啡杯。

這家公司為整個行業(yè)打開了巨大的價值空間，在一個紅海市場中間發(fā)現(xiàn)了一個新的藍海。綠山咖啡的K杯、包裝線和咖啡機的創(chuàng)新技術(shù)，在美國申請了32項專利，在全球有69項。

超過25%的人將此咖啡機作為禮物贈送， 2010年8月，在美國《財富》周刊評選出的全球發(fā)展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。

綠山咖啡估值從1億到150億美元，靠的不是規(guī)模和利潤，而是商業(yè)模式的延展。綠山咖啡轉(zhuǎn)型以前，2005年的體量是巨大的，年咖啡銷售量一萬二千噸。以這樣的一個體量，資本市場給了它一個極其屈辱性的估值，1億美元。

2006年這家公司開始轉(zhuǎn)型，五年之內(nèi)，這家公司的股價從1億美元沖到了150億美元。靠的就是綠山咖啡的1600萬個吊鉤，組成了強大的護城河。這些吊鉤對合作伙伴來說，具有非常大的價值。

2013年之后，這家公司股價又創(chuàng)新高。而且可口可樂還宣布了跟它的合作，聯(lián)合推出單杯式可樂機。也就是說你如果想喝可樂，不用去超市買，你在膠囊機里面可以打出一杯可樂。

咖啡、茶或熱可可生產(chǎn)商采用K杯包裝，在綠山的咖啡機上使用，他們只需為此向綠山支付權(quán)益金6美分/杯。這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系—越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產(chǎn)品進入K杯市場。這就是開放的平臺體系戰(zhàn)略，越開放越有價值。

而它終級的目標(biāo)是什么呢？最終這個平臺是一個三步式的過程。從熱飲到冷飲，最終到食品。所以，能夠幫助一家企業(yè)打開整個估值空間的，未必是企業(yè)規(guī)模和利潤，而是企業(yè)整體價值框架的創(chuàng)新與延伸，是商業(yè)模式的拓展。