黃語(yǔ)晴

為了給大悅城制定一個(gè)適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的營(yíng)銷策略，中糧置地組建了一個(gè)“行動(dòng)學(xué)習(xí)小組”。他們給這個(gè)小組布置的任務(wù)是：研究大悅城的客群，最終針對(duì)細(xì)分客群制定不同的推廣、營(yíng)銷策略。

原本，行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種讓大家通過“一起解決一個(gè)問題”的方式學(xué)習(xí)的企業(yè)培訓(xùn)方法。最早用它來“培訓(xùn)員工”的可能是通用電氣。這家公司讓員工參與到公司某些重要問題的商議決策中，將傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)單一決策轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策。“因?yàn)槊總€(gè)人都變成了主人，而不像原來那樣是一個(gè)簡(jiǎn)單的任務(wù)執(zhí)行者，所以企業(yè)員工的內(nèi)驅(qū)力就發(fā)揮得比較大?！敝锹?lián)招聘集團(tuán)教育培訓(xùn)部總監(jiān)羅君說。

現(xiàn)在，這種方法被越來越多地用來直接解決企業(yè)實(shí)際存在的問題：以解決企業(yè)實(shí)際存在的問題為目標(biāo)，組成一個(gè)小組，然后有序地組織研討和實(shí)踐，提出解決問題的辦法，并推動(dòng)解決方案落地。

培訓(xùn)的效果同樣存在—一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目通常會(huì)持續(xù)數(shù)月，在此過程中，小組成員通過分享、討論、實(shí)踐與反思，不斷完善自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，每個(gè)人都要認(rèn)領(lǐng)任務(wù)、作出承諾，并在實(shí)踐過程中調(diào)用自己的各類資源來完成目標(biāo)?！靶袆?dòng)學(xué)習(xí)中的課題很多是跨界難題，或者業(yè)務(wù)前瞻課題，對(duì)于大部分學(xué)員來說，這個(gè)是以前不曾涉及的領(lǐng)域?！彬v訊學(xué)院負(fù)責(zé)人說。

聽上去就像組織幾場(chǎng)會(huì)議一樣簡(jiǎn)單？事實(shí)是，行動(dòng)學(xué)習(xí)需要專業(yè)的引導(dǎo)人、特定的角色設(shè)置，并設(shè)有一套體系化的會(huì)議流程。這套流程中的每一步，都是為了保證項(xiàng)目的進(jìn)展效率。

“傳統(tǒng)的培訓(xùn)大多是被動(dòng)學(xué)習(xí)，而行動(dòng)學(xué)習(xí)是以解決企業(yè)問題為目標(biāo)去做研究，類似于research study，它是員工的主動(dòng)行為?！敝兄蔷W(wǎng)絡(luò)教學(xué)服務(wù)中心總經(jīng)理馬寧說，相較于傳統(tǒng)的BSK培訓(xùn)（指行為、技能、知識(shí)培訓(xùn)），行動(dòng)學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)成果擁有更高的實(shí)踐轉(zhuǎn)化率，也更容易沉淀為員工個(gè)人的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。

在行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程中，會(huì)有第一次、第二次甚至第N次會(huì)議，每一次會(huì)議都貫穿著一場(chǎng)又一場(chǎng)頭腦風(fēng)暴。這些會(huì)議與普通會(huì)議的不同之處在于，由于有了“催化師”這一角色的引導(dǎo)，每次會(huì)議都將在一定秩序下進(jìn)行，每個(gè)成員都有機(jī)會(huì)平等地提問、發(fā)言。中糧置地人力部培訓(xùn)負(fù)責(zé)人李際坤將之稱為“結(jié)構(gòu)化會(huì)議”，這樣的會(huì)議的討論效率比普通會(huì)議更高。

我們將介紹行動(dòng)學(xué)習(xí)的執(zhí)行過程、應(yīng)用場(chǎng)景以及范圍，幫你了解如何在職場(chǎng)中使用它。

A

你可以這樣來操作一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目

行動(dòng)學(xué)習(xí)通常會(huì)圍繞公司現(xiàn)有的、待解決的一個(gè)問題或項(xiàng)目，深入研究和實(shí)踐。而這一待解決的問題通常較為復(fù)雜、涉及部門較多，需要各部門的協(xié)同合作。

在我們介紹行動(dòng)學(xué)習(xí)的具體執(zhí)行步驟之前，先來認(rèn)識(shí)它的6個(gè)角色：發(fā)起人、召集人、組長(zhǎng)、小組成員、催化師、專家。

發(fā)起人

發(fā)起人通常是行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的發(fā)起者，很多情況下就是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)。發(fā)起人足夠了解公司或某一項(xiàng)目的背景情況，能夠確定行動(dòng)學(xué)習(xí)小組所研究問題的大致方向。

召集人

發(fā)起人有時(shí)直接充當(dāng)召集人，或者他也可以委派其他人擔(dān)任召集人。召集人的任務(wù)是管理、監(jiān)督整個(gè)學(xué)習(xí)過程。召集人需要具備調(diào)動(dòng)各項(xiàng)資源的能力，以滿足項(xiàng)目過程中的人力、財(cái)力、物力或者知識(shí)資源需求。發(fā)起人和召集人不一定全程參與行動(dòng)學(xué)習(xí)的會(huì)議和執(zhí)行過 程。

小組成員

小組團(tuán)隊(duì)是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的核心執(zhí)行者，全程參與行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目。每一次行動(dòng)學(xué)習(xí)的會(huì)議都會(huì)針對(duì)當(dāng)前問題討論出下一步的實(shí)踐計(jì)劃，小組成員必須認(rèn)領(lǐng)或承擔(dān)部分計(jì)劃，在會(huì)后負(fù)責(zé)其落地實(shí)施。在選擇小組成員時(shí)，通常會(huì)挑選不同部門、不同專業(yè)背景的職員，使團(tuán)隊(duì)在面對(duì)同一個(gè)問題時(shí)，能從不同視角給出建議，并最終將行動(dòng)計(jì)劃貫徹到各個(gè)部門。

組長(zhǎng)

這個(gè)小組中設(shè)有組長(zhǎng)。組長(zhǎng)通常由與行動(dòng)學(xué)習(xí)所需解決的業(yè)務(wù)/項(xiàng)目問題直接相關(guān)的經(jīng)理人擔(dān)任，一般是公司內(nèi)的骨干員工。

催化師

催化師需要設(shè)計(jì)和引導(dǎo)整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程，是頗為重要的角色。他需要熟悉行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程及方法，同時(shí)必須是一個(gè)很好的觀察者、聆聽者及提問者，對(duì)項(xiàng)目保持中立態(tài)度，能運(yùn)用各類思考工具引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員各抒己見，把控討論的秩序及流程。除了一些成熟運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的大型公司，大部分企業(yè)會(huì)從第三方培訓(xùn)公司邀請(qǐng)專業(yè)的催化師來引導(dǎo)項(xiàng)目。

專家

一些行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目所探究的問題，會(huì)涉及到某些領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)。企業(yè)會(huì)從內(nèi)部或外部請(qǐng)來對(duì)某一領(lǐng)域具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專家參加會(huì)議，從專業(yè)層面給出建議。

以上是行動(dòng)學(xué)習(xí)涉及的6個(gè)角色，它們各自承擔(dān)不同任務(wù)。不同企業(yè)實(shí)施的行動(dòng)學(xué)習(xí)有所不同，但是一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目總體都包含前期、中期、后期3個(gè)階段。前期，項(xiàng)目組會(huì)確定選題和實(shí)踐方向；中期，各成員會(huì)執(zhí)行計(jì)劃、做大量研究，期間做階段性匯報(bào)與討論；后期，成員要做最終成果匯報(bào)，高層或客戶組成的評(píng)委團(tuán)將對(duì)方案的成果作出評(píng)價(jià)或反饋。

如果我們具體拆解操作一項(xiàng)行動(dòng)學(xué)習(xí)的步驟，大概就是：

1 開啟動(dòng)會(huì)確定選題及計(jì)劃；

2 回到工作中做調(diào)研實(shí)施；

3 開第二次會(huì)議，做階段性匯報(bào)并制定下一步計(jì)劃；

4 回歸調(diào)研實(shí)施；

5 做第三次階段性匯報(bào)并制定下一步計(jì)劃；

6 回歸調(diào)研實(shí)施；

7 成果匯報(bào)。

第1、3、5、7步均在行動(dòng)學(xué)習(xí)的會(huì)議上進(jìn)行；第2、4、6步則貫穿于成員平時(shí)的工作當(dāng)中，屬于實(shí)踐部分。因此，在行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程中，目標(biāo)問題其實(shí)已在“討論+實(shí)踐”的行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中，一步步被落地解決。而整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)過程的邏輯是：?jiǎn)栴}-反思-總結(jié)-計(jì)劃-行動(dòng)-發(fā)現(xiàn)新問題-再反思。

而涉及第1、3、5、7……n步這樣的行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)議，會(huì)經(jīng)常運(yùn)用一些思考工具，例如團(tuán)隊(duì)列名法、魚骨圖法、帕累托分析、解決方案的矩陣評(píng)估、6頂思考帽等等。以6頂思考帽為例，它代表6種不同的思維角度，包括創(chuàng)造性思維、樂觀思維、消極思維、客觀思維等。在催化師的引導(dǎo)下，不同組員會(huì)運(yùn)用不同思維來考慮同一個(gè)問題，最終形成對(duì)一個(gè)問題的全面觀點(diǎn)。催化師甚至?xí)?yīng)用特定的會(huì)議技巧，以維持討論秩序或刺激團(tuán)隊(duì)的思維產(chǎn)出。

至于行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目周期，短的有3個(gè)月，長(zhǎng)的可能要兩年或更久。項(xiàng)目周期取決于所研究的問題的復(fù)雜性?！澳繕?biāo)越集中，時(shí)間相對(duì)來講越短；如果目標(biāo)比較大，比如企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的制定，時(shí)間就會(huì)比較長(zhǎng)?！瘪R寧說。

B

你可以在這些范圍和場(chǎng)景應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)

行動(dòng)學(xué)習(xí)的應(yīng)用范圍非常廣泛，比如戰(zhàn)略發(fā)展部要做的戰(zhàn)略制定、轉(zhuǎn)型優(yōu)化，業(yè)務(wù)部門碰到的某個(gè)業(yè)務(wù)問題，人力資源部門研發(fā)培訓(xùn)模式等，都可以用這種方法來解決?！叭魏纹髽I(yè)都有可以運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的小場(chǎng)景，也沒有特別的部門之分，只要他們需要解決某一具體問題，都可以用?！绷_君說。

而對(duì)于行動(dòng)學(xué)習(xí)可以應(yīng)用的場(chǎng)景，馬寧認(rèn)為有以下3種：

1 公司戰(zhàn)略、文化的制定；

2 公司變革，例如新業(yè)務(wù)、新技術(shù)、新難題的出現(xiàn)；

3 有涉及跨部門、跨區(qū)域的業(yè)務(wù)問題需要解決。

而項(xiàng)目過程中研究學(xué)習(xí)、思維交流碰撞的特點(diǎn)，也使其十分適用于企業(yè)中的人才培養(yǎng)。中糧置地和騰訊都將行動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)用在了后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目上。

中糧置地的后備人才培養(yǎng)項(xiàng)目叫“金舵手”，公司業(yè)務(wù)中實(shí)際存在的問題常常被直接拿來做行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的課題。與之相似，騰訊將它運(yùn)用于后備管理干部發(fā)展項(xiàng)目“飛龍計(jì)劃”中。

過去，“行動(dòng)學(xué)習(xí)”更多地出現(xiàn)在大型公司中，這跟大公司業(yè)務(wù)分布廣、層級(jí)多，涉及的跨部門問題較多有關(guān)。不過，近兩年也有一些中小公司開始使用這種方法來解決問題。

目前還較少使用這一模式的多是初創(chuàng)型公司，“初創(chuàng)型公司本身的溝通比較扁平化，層級(jí)也不多，一個(gè)問題提出來之后，很容易在內(nèi)部做相應(yīng)的目標(biāo)分解和溝通；像行動(dòng)學(xué)習(xí)這種體系化的學(xué)習(xí)方式，反而會(huì)造成溝通成本過高?！瘪R寧說。

對(duì)于一些使用這個(gè)方法較早的大公司，如中糧和華潤(rùn)，行動(dòng)學(xué)習(xí)方法早已經(jīng)滲透到他們的日常工作習(xí)慣中—很多部門在討論項(xiàng)目問題時(shí)，會(huì)自發(fā)使用這種方法，而無(wú)需催化師引導(dǎo)。即使是公司內(nèi)部的某些例會(huì)、年會(huì)，員工也會(huì)默契地按照這一方法做事先的學(xué)習(xí)調(diào) 研。