愛奇藝創(chuàng)始人龔宇 1000倍增長背后，創(chuàng)業(yè)的六個關鍵詞

1000倍增長背后，賣會員最慘時一年KPI只完成不到20%。

2016年6月，愛奇藝付費會員超過了2000萬人，但2011年剛開始賣會員時，CEO龔宇給負責的部門只定了幾十萬人的KPI，最后卻才完成了不到20%。

對市場的準確預判，以及毫不動搖的堅持，讓愛奇藝在四年后終于等來了市場爆發(fā)的今天。龔宇說：“創(chuàng)業(yè)者不能因為‘身在此山中就看不清楚趨勢，更不能經歷挫折就不敢干事。省錢不會成為偉大的企業(yè)，但是也不能亂花錢。內心要對這些挫折的事情麻木一點。坦白說，創(chuàng)業(yè)的路差不多，該來的躲不開，但如果有一些預期，會更從容，心理承受能力更強，這可能是最大的好處?！?/p>

前瞻：所謂的前瞻性就是干得早、賭得對

首先，創(chuàng)業(yè)一定要有前瞻性。對這個前瞻性我加上一個形容詞叫“一般前瞻性”，原因是“身在此山中”。我們從側面看行業(yè)的時候，感覺更清晰，但自己做，特別是做了一定時間的時候，遇到特別好或特別差的時候，很容易把常人可以看清楚的事看糊涂。

但旁觀者，或者說稍聰明點兒的旁觀者，對于很多事情就可以看得很明白。

在上一代，人與人的交互中，視頻肯定比文字和圖文更久遠，甚至是人與人之間交互的最終極的一種聯(lián)系，我認為這是一個特別好的機會。2009年年底，開始籌建愛奇藝，我們認為那個時期，視頻的核心價值也不是UGC，而是專業(yè)內容。但在當時，第一內容免不了盜版，第二廣告主在當時不怎么認可，這特別讓人頭疼。

我當時做了一個比較有前瞻性的決策，做正版：第一，必須是全正版的視頻，每一分鐘都要買：第二就是純廣告模式，只賣品牌廣告，效果廣告不賣。所以當時特別苦，特別狠，但后來證明這是對的。

當時，絕對是網頁播放模式占主導，但可以看出移動終端市場的機會很大。2010年4月份愛奇藝開站，6月就組建一個獨立的團隊去做，這就是為什么2010年下半年移動視頻起來的時候我們排第一。所謂的前瞻性就是干得早、賭得對。

另外，2011年愛奇藝開始賣會員，當時定的年度KPI就幾十萬人，可最后只完成了不到20%，整個團隊垂頭喪氣?？赡莻€時候內容是值錢的，最好的內容，例如電影票，一定有人買，可第二年也沒有完成任務，第三年還是沒有完成任務。到了2015年上半年，這個市場爆發(fā)了，移動支付開始普及，這個市場迎來了真正意義上的爆發(fā)性增長。中間無數(shù)的煎熬，而我們終于等到了這一年。

這樣的例子非常多。其實在很多旁觀者的眼中，這個趨勢一定是存在的，但是因為挫折，因為團隊的信念，最重要的是自己的信念，可能動搖了。很可能因為你的動搖，因為你的前瞻性不夠，最后的一個好市場被你關了。

預判：視頻行業(yè)一定是寡頭壟斷

第二是策略。策略跟未來這個市場平衡以后的格局有關。也是2011年時我們開始討論，這種視頻市場，未來會是像百度、谷歌那樣一家獨大的市場，還是像開餐廳一樣的有很多餐廳共生共存？

后來我們判斷就是一個網絡端，既不是一家獨大，也不是很多家共生共存的。因為對市場格局的判斷，所以有了后面所有的事情，策略上就一定與眾不同了。比如說很多很多家分市場共存，肯定就要抓住自己的個性，在某一個分市場占住位置，在分市場占市場最大的份額就夠了。如果一家獨大，做事更狠一點，大小公司，所有機會都要抓住，花更多的錢，效率更高。

我的判斷就是寡頭壟斷，結論就是你既要狠砸錢，更要很拼命，但又要留下氣，不能拼完了以后沒有喘氣的機會，一旦失敗或者受了大的挫折，很可能沒有翻身的機會。

怎么辦？比如說買劇，我們前多少年從來不買獨播劇，然后被別人逼得買了獨播劇，那怎么辦呢？舉手投降。買了我就跟別人說，我買的獨播劇，誰想跟我換我全換。

這就是人的一個創(chuàng)意，花錢花多了，以后，或者說最多18個月以后，更多更好的作品真的像雨后春筍一樣地又冒了出來，你是買不干凈的。我絕對不會把自己拼成絕對的老大，因為這樣太傷害自己了。記得在2013年年底的時候，當時我們判斷分析那一年投資回報的關系，突然找到一個“洼地”，這個“洼地”是綜藝。

為什么？湖南臺是綜藝節(jié)目最好的一個臺，它2013年賣給我們每家視頻網站打包價600萬人民幣，2013年，我們跟正、副臺長一起聊，最后達成協(xié)議，我們買了五個節(jié)目，給了他們2億。有人說我瘋了，從600萬一下漲成了2億獨家。為什么？一看那個投資回報的“洼地”，我發(fā)現(xiàn)，我不拉上去，別人也會把價格拉上去。事后證明是對的。

為什么？原來600萬是非獨的，兩個億是五款節(jié)目變成獨家的，獨家的價值在廣告主心目中漲30倍、50倍都有可能，所以2014年這五個節(jié)目賺了不少。這在我們這個行業(yè)是很少見的，我們這個行業(yè)基本上是入不敷出的。

但是現(xiàn)在一部劇單集是800萬，單集是1200萬，或者一個節(jié)目是3.5億，或者是5億，這時候你拉高價格，是不負責任的，對企業(yè)不負責任，對投資者更不負責任。但是非常不幸，在我們互聯(lián)網行業(yè)這種事天天在發(fā)生。

團隊：需要明確的企業(yè)文化

第三是團隊。團隊是經驗之談，剛創(chuàng)業(yè)時還是找一些年輕的——并不是生理年齡，而是心理年齡一定要年輕，這是其中一個標志。然后是要迅速建立一個明確的企業(yè)文化。這個企業(yè)文化有點虛。愛奇藝的企業(yè)文化叫“簡單想，簡單做”。為什么簡單？跟我們這個行業(yè)有關。我們這種公司——不知道其他公司怎么樣，愛奇藝一半是工程師，好幾千人，一半是創(chuàng)意人。

工程師要嚴謹，邏輯要非常縝密。但是創(chuàng)意人絕對不能是這種思維方式，他們是以點代面。他們做的一個作品，下一部作品絕對不能重復，絕對是跳躍性的思維才能創(chuàng)造好的作品。

所以不同的頻道一開始開會特別費勁，怎么辦？就是相互包容，心里別悶著。同意不同意，都要尊重對方。所以我們就把“簡單想，簡單做”作為我們的企業(yè)文化，事后證明這個很早樹立的文化非常有用。

專注：“打群架”的時代要專注生態(tài)

第四是專注，因為人做事情總是先加法后減法。一次投資人和我說“龔宇你要專注一點”。他說了兩個事，一是用戶體驗，二是專注。后來我們累積七年做了很多事，但是想想某一個階段內做的事還是非常少的，我們一直很專注。

在同一時間段就專注于一個業(yè)務，但是不同時間段，還可能不停地做加法，最好不要頻繁做轉移、轉型。專注于做好這個業(yè)務，再加跟這個業(yè)務相關的新業(yè)務，這樣比較好。

但現(xiàn)在我們打的時候，基本都是“打群架”，這時候怎么辦？就得專注一個生態(tài)。就是愛奇藝是一個互聯(lián)網時代的娛樂公司，那它的生態(tài)是什么？上游是內容體驗，再上游是更專業(yè)的那些，還有導演、編劇等等，所以從根上的原材到制作公司這個生態(tài)要專注去研究，或者少量地投資，或者跟他們充分溝通對這個生態(tài)專注——不是簡單專注于自己的企業(yè)或者專注于某一個業(yè)務，要放開了，要專注于一個生態(tài)。

尊重：不能因為別人“玻璃心”就不尊重他們

第五是整個團隊要學會發(fā)自內心地尊重他人，特別是我們跨界的這種企業(yè)，更是如此。

當然尊重用戶、尊重員工、尊重股東是一致的。例如我們企業(yè)股東比較多，也非常榮幸有IDG成為我們的股東之一，各種類型的股東多了，負責我們這個項目的人有各種性格、不同背景的也多了。

重要是發(fā)自內心別較勁。表面上可能也發(fā)飆，但是發(fā)自內心地尊重。他們是給你錢的，根本的出發(fā)點是為你企業(yè)好。也許會有個別人，跟你對接的人有自己獨特的想法，發(fā)自內心地跟他們做好溝通，中間的這些困難遲早會解決的，這些都不是大事。

此外，我更想說的是，尊重產業(yè)鏈里面所有的人，特別是“不同”的人，因為產業(yè)鏈的范圍在擴大，不同行業(yè)、不同背景的人可能跟生態(tài)都有關。比如說我們接觸特別多的導演、編劇、演員這些人，你也得發(fā)自內心地了解他們的訴求，尊重他們，了解他們的性格是什么，在糾結、復雜、不確定性中了解他們的性格——不是為了找到辦法對付他們，而是要尊重他們。這是一個事實。你們要發(fā)自內心地尊重他人，按照他們的邏輯跟他們處事，這是特別關鍵的。不是被動地只是找到一個策略對付他們，這種對付沒法長久，沒法樹立這個企業(yè)在行業(yè)當中的核心價值或者位置。

樂觀：對于疼痛和挫折不能太敏感

最后一個特別簡單，我覺得挺重要，就是陽光樂觀。但是我內心想想，對失敗、對挫折的感覺也是一樣。創(chuàng)業(yè)期間遇到了無數(shù)的事，后來想想自己都挺害怕的，比如說買一個節(jié)目，買一個劇，花了8000萬只掙了1000萬，對不起，您的錢讓我打了水漂。

但再想想，輸了這幾千萬，也許可以節(jié)約后面兩個億、三個億。要記住這個教訓，但不能因這個教訓刺傷自己，后面就不敢干大事了。投資人是要掙更多的錢，并不是讓你省更多的錢。省錢不會成為偉大的企業(yè)。但也不能亂花錢，更多要找準機會砸錢，掙更多的錢，這是更重要的意義。所以有時候內心要對這些挫折的事麻木一點。