劉春云 黃超

摘 要：全面預(yù)算管理極大的推動了現(xiàn)代企業(yè)的成熟與發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要手段。從20世紀(jì)20年代在美國的杜邦、通用電氣公司產(chǎn)生以來，迅速發(fā)展為大型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，成效較為顯著。我國企業(yè)積極借鑒西方經(jīng)驗，開始推行全面預(yù)算工作，全面預(yù)算管理成為企業(yè)管理控制、決策支持、戰(zhàn)略實施、資源配置的重要工具。將企業(yè)全面預(yù)算管理的經(jīng)驗應(yīng)用于科研事業(yè)單位的管控過程中，是一個非常重要的創(chuàng)新舉措。然而如何結(jié)合科研事業(yè)單位自身的特點實現(xiàn)全面預(yù)算管理的作用最大化，是一個難題。本文將探討科研事業(yè)單位全面預(yù)算管理存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方法。

關(guān)鍵詞：科研事業(yè)單位 全面預(yù)算管理 體系建設(shè)

一、科研事業(yè)單位全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

（一）預(yù)算編制方面

隨著國家財政預(yù)算體制改革的不斷完善，科研事業(yè)單位越來越意識到加強預(yù)算管理工作的重要性。但是，目前科研事業(yè)單位缺乏全面預(yù)算管理理念及其必要的制度設(shè)計；預(yù)算編制沒有緊密結(jié)合科研事業(yè)單位的發(fā)展目標(biāo)；預(yù)算編制過程中業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)收集報送不及時，預(yù)算編制單純變成財務(wù)部門的工作；預(yù)算編制的支撐資料不完整，沒有結(jié)合歷史情況和新一年的工作計劃編制預(yù)算需求。

（二）預(yù)算執(zhí)行方面

各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)收支未按照年初預(yù)算數(shù)執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性；各業(yè)務(wù)部門僅參與預(yù)算的編制，在執(zhí)行過程中參與度不高，預(yù)算執(zhí)行差異分析與控制往往是對執(zhí)行結(jié)果進行事后分析，事中控制作用較差。

（三）預(yù)算調(diào)整方面

預(yù)算調(diào)整流程雖有相關(guān)制度規(guī)定，但是并未嚴(yán)格執(zhí)行，預(yù)算調(diào)整存在隨意性，致使全面預(yù)算的公信力下降，并未達到嚴(yán)格控制和約束的目的。

（四）預(yù)算績效考核方面

缺乏一整套的預(yù)算考核與激勵體系。

二、構(gòu)建科研事業(yè)單位全面預(yù)算管理體系

下文以某科研事業(yè)單位為例，對建立全面預(yù)算管理體系進行初步實踐探索，切實提升科研事業(yè)單位全面預(yù)算管理能力，進一步提高科研事業(yè)單位精細化管理水平，為科研事業(yè)單位的持續(xù)發(fā)展保駕護航。

（一）預(yù)算組織體系

以某單位為例，建立了主要包括院長辦公會、全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室及各業(yè)務(wù)部門為主體的預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行組織體系。

1、預(yù)算決策機構(gòu)

院長辦公會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，根據(jù)單位整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)營計劃、經(jīng)營環(huán)境等因素，審議并批準(zhǔn)上報的年度預(yù)算方案及其調(diào)整方案，授權(quán)全面預(yù)算管理委員會組織制定、下達年度正式的全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。

2、預(yù)算組織機構(gòu)

預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由總會計師任主任，各職能部門部長為委員會成員。預(yù)算管理委員會主要職責(zé)包括：負責(zé)組織擬訂科研事業(yè)單位預(yù)算相關(guān)制度及管理辦法、設(shè)定預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序、制定年度預(yù)算目標(biāo)、制定預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控方法并報院長辦公會批準(zhǔn)；負責(zé)審議全面預(yù)算管理辦公室提交的各部門年度預(yù)算草案和調(diào)整草案、年度全面預(yù)算草案，并經(jīng)院總會計師審批后上報院長辦公會進行審批；負責(zé)審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲激勵措施。

3、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)

全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理的日常機構(gòu)，設(shè)在財務(wù)部，由財務(wù)部部長擔(dān)任辦公室主任一職。全面預(yù)算管理辦公室具體負責(zé)擬定和修訂科研事業(yè)單位預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、明確預(yù)算編制方案、制定預(yù)算編制流程、建立預(yù)算執(zhí)行評價體系、將年度預(yù)算目標(biāo)進行分解下達；具體組織各部門編制預(yù)算、調(diào)整預(yù)算；向各部門下達經(jīng)批準(zhǔn)的全面預(yù)算方案，監(jiān)督各部門年度預(yù)算執(zhí)行情況，定期組織各部門對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析評價，對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核評價；負責(zé)監(jiān)督年度全面預(yù)算執(zhí)行情況，定期對年度全面預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)及時處理出現(xiàn)的問題，定期向全面預(yù)算管理委員會提交院年度全面預(yù)算管理的工作分析報告。

4、預(yù)算執(zhí)行主體

各業(yè)務(wù)部門是各級預(yù)算執(zhí)行的主體，根據(jù)各自管理的業(yè)務(wù)不同而承擔(dān)不同的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任。

（二）預(yù)算編制體系

1、預(yù)算編制程序

科研事業(yè)單位年度預(yù)算編制按照“自上而下、上下結(jié)合 ”的模式進行，主要程序分為“兩下兩上”。每年10月啟動預(yù)算編制工作，全面預(yù)算管理辦公室組織召開預(yù)算布置會，根據(jù)以前年度預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算年度業(yè)務(wù)開展情況修訂預(yù)算表格和編制標(biāo)準(zhǔn)，并將修訂后的預(yù)算表格和編制標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算編制工作進度要求等下達至各部門。

2、預(yù)算編制內(nèi)容

科研事業(yè)單位預(yù)算體系由撥入經(jīng)費預(yù)算、項目預(yù)算、薪酬福利預(yù)算、資本預(yù)算、費用支出預(yù)算、基金預(yù)算、計提費用預(yù)算、待攤費用預(yù)算、往來款項預(yù)算、收入成本結(jié)余預(yù)算十大部分組成，從而編制事業(yè)預(yù)算報表和基建預(yù)算報表，最終合并編制企業(yè)預(yù)算報表。

（三）預(yù)算調(diào)整體系

1、預(yù)算調(diào)整條件

為保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，年度預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，原則上不予調(diào)整。各部門在執(zhí)行過程中由于科研生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營環(huán)境、市場條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生大的偏差或預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，在不影響預(yù)算周期內(nèi)經(jīng)營目標(biāo)完成的情況下可作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。各部門在統(tǒng)一部署下開展本年度預(yù)算指標(biāo)調(diào)整工作，原則上每年一次。

2、預(yù)算調(diào)整程序

科研事業(yè)單位預(yù)算調(diào)整需要經(jīng)過申請、審議、批準(zhǔn)三個主要程序。

（1）申請預(yù)算調(diào)整

若實際情況要求必須調(diào)整預(yù)算，需由各業(yè)務(wù)部門向預(yù)算管理辦公室提出申請，調(diào)整申請應(yīng)包含但不限于調(diào)整的原因、依據(jù)、調(diào)整的初步方案、調(diào)整前后的預(yù)算指標(biāo)對比等情況。

（2）審議預(yù)算調(diào)整

各業(yè)務(wù)部門上報的預(yù)算調(diào)整方案由預(yù)算管理辦公室負責(zé)收集整理，并上報預(yù)算管理委員會進行審議。審議意見應(yīng)包含審議的參與人，審議過程，審議補充修改、同意或反對的內(nèi)容。

（3）批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整

對利潤影響不足3%的預(yù)算調(diào)整方案，預(yù)算管理委員會可直接批準(zhǔn)下達；對利潤影響超過3%的預(yù)算調(diào)整方案，需上報院長辦公會進行審批。審批后的預(yù)算調(diào)整方案由預(yù)算管理辦公室下達至業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。

（四）預(yù)算控制體系

預(yù)算控制采用事前、事中、事后全過程監(jiān)控，以信息化工具為幫手，將每一筆費用的支出都與年度預(yù)算進行比對，嚴(yán)格防范無預(yù)算、超預(yù)算事項的發(fā)生，建立起了一套實時監(jiān)控的體系。

1、事前定標(biāo)定額，理性控制

合理預(yù)估當(dāng)年研發(fā)工作量和建設(shè)工程項目投資強度，作為年度預(yù)算的編制依據(jù)，控制預(yù)算項目的虛增；制定預(yù)算定額定標(biāo)手冊，作為年度日常運行費用預(yù)算的編制基礎(chǔ)，控制預(yù)算金額的虛增。

2、事中人機協(xié)作，剛性控制

建立預(yù)算信息化系統(tǒng)，在系統(tǒng)中完成各部門預(yù)算的上報與下達，并將預(yù)算與報銷、合同信息化平臺相鏈接，保證每一筆費用的支出都與年度預(yù)算金額相匹配。此外，通過系統(tǒng)固化審批流程，對部門經(jīng)費采用部門領(lǐng)導(dǎo)與財務(wù)部門雙重審批控制，對于各項歸口經(jīng)費則采用部門領(lǐng)導(dǎo)、歸口部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部門三重審批控制。通過人機協(xié)作的方式，達到預(yù)算的剛性控制。

3、事后分析通報，反饋控制

每月月初召開預(yù)算分析會，對上月的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面地分析通報，對于存在預(yù)算差異的費用，分析原因，明確責(zé)任歸屬，并提出改進建議，提醒相關(guān)歸口部門予以關(guān)注，并對下月預(yù)算數(shù)據(jù)進行合理預(yù)測，合理安排月度資金需求，提升資金的使用效益。

（五）預(yù)算考評體系

預(yù)算考評實行打分排名制，主要分為主指標(biāo)、輔助指標(biāo)、否決指標(biāo)三大類，其中：主指標(biāo)包含收入目標(biāo)、成本目標(biāo)、利潤目標(biāo)、財政資金預(yù)算執(zhí)行率；輔助指標(biāo)包含預(yù)算編報及時性、預(yù)算編制準(zhǔn)確率、部門經(jīng)費節(jié)約率、預(yù)算會議出席率；否決指標(biāo)針對特別責(zé)任事項。要對各個預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)完成情況進行綜合性的評價，其獎懲方案要與薪酬體系要掛鉤，給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵和處罰懲處。

評分方式：若特別責(zé)任事項未完成，則相關(guān)部門不得參加評分，得分為0；若特別責(zé)任事項完成，則相關(guān)部門參加評分，具體計算公式如下：

總得分=主指標(biāo)得分+輔助指標(biāo)得分

=主指標(biāo)未達標(biāo)項數(shù)*（-5）+（年度工作項目完成率+∑n歸口項目預(yù)算編制準(zhǔn)確率/n+預(yù)算會議出席率）/（n+3）*100+預(yù)算編報延遲天數(shù)*（-1）+（1-部門經(jīng)費執(zhí)行率）*100*0.1

主指標(biāo)采用扣分制。各部門根據(jù)承擔(dān)的主指標(biāo)，達標(biāo)項目不得分，每一項不達標(biāo)則扣5分。

輔助指標(biāo)采用得分制。各部門根據(jù)年度工作項目完成率、各項歸口項目預(yù)算編制準(zhǔn)確率、預(yù)算會議出席率的百分比求得部門平均百分比，再乘以100算出部門得分；對于預(yù)算編報及時性的指標(biāo)則采取扣分制，每晚一天提交則扣1分；對于部門經(jīng)費節(jié)約率指標(biāo)則采取加分制，每節(jié)約1個百分點加0.1分。

年末全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核評價，按照評分標(biāo)準(zhǔn)計算各部門的得分并進行排名，人力資源部按照排名先后作為各部門年度績效發(fā)放的依據(jù)。

三、結(jié)束語

全面預(yù)算管理體系的建立不是一蹴而就的， 其推行效果和水平提高需要結(jié)合各單位的特點逐漸摸索，這就要求科研事業(yè)單位提高重視程度，從承擔(dān)任務(wù)、組織機構(gòu)、運行體系等方面積極探索一套能夠契合自身并逐漸改善的機制，制定切實可行的預(yù)算組織體系，明確各自的權(quán)責(zé)范圍，做到分工明確、各司其職，建立健全完善的預(yù)算編制體系、調(diào)整體系、控制體系以及考評體系，給予科研事業(yè)單位全面預(yù)算管理建設(shè)高度的制度性保障，保證在反復(fù)探索實踐的基礎(chǔ)上，使全面預(yù)算管理水平得到逐步提高，進而推動科研事業(yè)單位又好、又快地發(fā)展。