○ 文／梁 瑛

比甲方還“甲方”—中石化五建公司重慶涪陵工程項目部施工管理建設紀實

○ 文／梁 瑛

五建公司的責任心，讓“質量優(yōu)，事故零，按期交，有效益”的建設目標成為現(xiàn)實。

兩江福地，神奇涪陵。半個世紀前，數(shù)萬軍民披荊斬棘，逢山開路，靠人工挖，臉盆端的傳統(tǒng)施工法，建設了一座雄偉壯麗的地下長城—816地下核工程。

50年后的2017年5月30日，重慶市涪陵區(qū)，一套日處理100萬方的液化天然氣的生產(chǎn)項目高標準、高質量、高效率建成中交。

目前,該項目已上交利潤300多萬元，預計超額完成公司確定利潤指標，真正實現(xiàn)了“質量優(yōu)，事故零，按期交，有效益”的建設目標，獲得業(yè)主和總承包方的紛紛點贊。它的建設者正是南北轉戰(zhàn)，久負盛名的中國石化五建公司重慶涪陵工程項目部。

● 項目施工中的點點滴滴都體現(xiàn)了五建公司的責任心。

向管理要效率的“三板斧”

施工節(jié)奏拖沓是施工中的老問題，吊裝機械躺在工地上睡大覺更是工地上的常態(tài)。然而，自去年4月到涪陵項目施工的起重工秦師傅卻看到了項目部施工的新常態(tài)——工區(qū)機械一刻也沒閑著。項目部通過對工區(qū)吊裝機械進行統(tǒng)一管理、科學調配，保證了吊裝機械連續(xù)作業(yè)不“打盹”。

“整合項目資源，創(chuàng)新管理模式，把工區(qū)吊裝機械、施工器材‘串聯(lián)’起來，由項目部統(tǒng)一調配使用，發(fā)揮出人與物的最大利用率，才能高效運行，共享利益?！敝袊褰ü局貞c涪陵工程項目部項目經(jīng)理張維堂頗有心得。

這只是他們加強項目科學管理的一個縮影。涪陵工程項目施工點多面廣，工程量分布不均，土建施工整體滯后，導致后期安裝施工組織協(xié)調難度大，加之重慶高溫、多雨，無疑給項目建設增加眾多瓶頸難題?！叭缛艄芾砩杂惺杪┕ば时銜蟠蛘劭?，低成本、優(yōu)質量、快工效的目標就難以實現(xiàn)?！表椖扛苯?jīng)理劉建軍介紹。

針對以上特點難點，張維堂“砍”出“向管理要效率”的“三板斧”：一是建立起一套“能者多得，弱者少得”的工作績效機制，從月度任務完成、協(xié)調執(zhí)行和服務意識等8個方面對管理人員進行績效考核，評比星級員工，給予物質獎勵，進一步激發(fā)管理人員工作熱情；二是按照“分層管理、各司其職、各負其責”的原則，以項目領導班子為核心，充分授權各級管理人員參與項目管理，以此強化項目管理；三是建立責任追究制，對失職和不作為者進行責任追究，進一步增強管理人員的責任心和執(zhí)行力。

去年10月份，受土建施工制約，他們安裝壓縮機廠房和壓縮機的有效工期不足90天。為確保按期完工，項目副經(jīng)理馬常青帶領施工人員反復研究，打破正常工序，采取一邊搭裝立柱、橫梁和鋼格板，一邊吊裝壓縮機的立體錯位交叉的施工方法，最終比計劃提前一個月完成施工任務。今年2月，為了做好項目收尾施工，他們創(chuàng)新模式，任命部分管理人員為專業(yè)施工管理組小組長。組長們把崗位作為提升自我的平臺，全身心投入到管理之中，使多項工作被快速推進。“3月25號，第一階段的試壓任務比計劃提前5天完工，還受到項目經(jīng)理的點贊表揚！”項目質量部負責人兼試壓組組長曲松說起此事渾身帶勁。

張維堂認為，實現(xiàn)高效率重點在于服務與管理，必須“把握好‘管理和服務’辯證關系，為分包商做足服務的加法，才能換取工效活力提升的乘法?！彼麄兺瞥龈⒘臧妗耙患胰?，一條心，一個目標”的項目文化理念，將分包單位員工納入項目五星員工評比，提供吃住行等生活便利，使他們心中有了滿滿的歸屬感。

4月底，中心控制室DCS操作系統(tǒng)調試廠家遲遲未到場，導致儀表通道試驗進展緩慢。項目部迅速與業(yè)主和總包方溝通，及時協(xié)調廠家工作人員到場掃清障礙，為儀表通道試驗施工創(chuàng)造了良好的施工環(huán)境。不到1個月時間，分包商就加班加點完成了1600多個儀表通道實驗?！霸趧e的項目我們不僅要做本職工作，還時常要協(xié)調這樣那樣的關系，在這里我們只需要一門心思做好業(yè)務工作，別的事都有人為你做。”總包方負責人楊貴平開心地說。

LNG低溫儲罐雙層罐壁建設在五建公司尚屬首次，是裝置的關鍵路線，馬常青深知參建單位對施工工藝，監(jiān)管重難點等方面經(jīng)驗肯定不足。他拜總包方設計人員和現(xiàn)場鉚工為師，不恥下問，逐一了解施工重難點。得知罐底部保冷材料安裝不能見水和內罐安裝受限空間作業(yè)難度大后，他帶領施工部門人員現(xiàn)場蹲點值守，幫助分包商發(fā)現(xiàn)解決問題和提供技術服務，最終使這一施工被總包方評為樣板工程。

“從干毛巾里擰水”

5月26日15時11分，第六段火炬頭緩緩就位，標志著高80米，跨距15米的火炬塔架全部安裝就位。這一完美就位的背后，40余萬元機械吊裝費節(jié)約下來了。

這是他們降本增效啃下的又一根硬“骨頭”。4月底，原計劃采用500噸吊車執(zhí)行吊裝任務的他們在詢比價后發(fā)現(xiàn)，如采用400噸吊車僅進場費就可節(jié)約費用20萬元。

怎么辦？500噸吊車安全系數(shù)大，但費用高；400噸吊車盡管費用低，但安全系數(shù)同樣低，稍有疏漏就會功虧一簣，甚至造成重大安全事故。

魚和熊掌怎能兼得，實現(xiàn)既要安全，又創(chuàng)效益呢？一些人認為，就當多花錢買個安全，反正總包商已支付足夠多費用…….

項目總工程師王三愛不甘心。他根據(jù)吊桿仰角、承載負荷進行多次測算，并與吊裝公司進行多個回合的模擬吊裝實驗后，得出數(shù)據(jù)證明400噸吊車可完成這一吊裝任務。于是才有本文開頭的漂亮一幕。

為了這美麗一幕，曲松還經(jīng)歷了一段小插曲：在第二段火炬塔架吊裝前一天，曲松檢測發(fā)現(xiàn)火炬管線某焊口有一氣孔，而且返修后由一處增加至五處。此時吊車已進場就位，如不及時修復，窩工一天就需支付吊裝費6萬元。而且，如將管線“帶病”吊裝就位，不僅后續(xù)高空整改難以實施，而且必將增加上萬元的腳手架搭設和租賃費。

兵貴神速，曲松立即自制返修工具，頂著正午的烈日，與大家連續(xù)作業(yè)3小時，最終將返修焊口全部整改合格，確保了吊裝作業(yè)按期推進。有人問他為何這么拼，他說：“誰讓我是質量部門負責人！難道這不是我應盡的責任嗎？”

建設周期短，施工區(qū)域分散，各種困難多是該項目的最大難點，如何按期將項目建成中交，并實現(xiàn)效益最大化呢？張維堂、劉建軍、馬常青、王三愛等負責人為此晝思夜想，殫精竭慮。

馬常青說：“以壓縮機廠房施工為例，土建施工時間延遲近3個月，導致我方施工必須增強施工人力與吊裝機械，方可按期完工，可是因此產(chǎn)生的費用甲方卻常常不予認可?！?/p>

怎么辦？在他看來，首要任務就是精撿效益“芝麻”。施工中如有新增內容，做到及時請總包方到場簽字確認，避免審批時個別人員遺忘，增加審批難度。此外，對容易因設備到貨晚而造成窩工的作業(yè)，做到提前申請甲方批示，明確如有窩工是否支付窩工費，以此杜絕效益丟失。

此外，為杜絕所屬分包商在申請核定施工量中惡意摻沙加水。馬常青與經(jīng)營部門人員研究后，一邊將原工程簽證單增加由專業(yè)工程師簽字確認工程量和增加施工量驗收環(huán)節(jié)，以此杜絕虛報現(xiàn)象發(fā)生；一邊加強施工管理策劃，使各區(qū)域施工更具個性化，使吊裝機具租賃費和因管理不科學而產(chǎn)生窩工費得到減少。兩措并舉，效益流失得到及時“突圍”。

與此同時，他們還注重從修舊利廢中拾效益。項目啟動后，他們將石家莊項目原施工機具、物資貨架、辦公板房等公用設施全部運輸至該項目再利用，僅辦公臨時設施費就節(jié)約費用30多萬元。

這樣千方百計“從干毛巾里擰水”的事例還有很多。項目經(jīng)營人員史曉婷告訴記者，項目建設顆粒歸倉的效益至今已達500萬元。

“你們比甲方還‘甲方’！”

“質量管理沒有例外，容不得絲毫瑕疵?！边@是曲松對自身的要求。

去年8月，他在安裝LNG儲罐頂板焊接檢查時，發(fā)現(xiàn)一名焊工無證焊接，根據(jù)質量獎懲管理規(guī)定，需清退無證人員并罰款2000元。

施工人員急了，公然抗拒：“你也是個打工的，又沒本事把我們趕走，何不睜只眼閉只眼算了……”

曲松嚴詞以待：“不持證上崗在別的領域或許能行，在這里是絕對不允許，必需清退，追查原因?！?/p>

情況上報到張維堂這里，他立即召開質量例會，明白告訴分包商：“你們不干可以，但道理必須講明白了。我們雖然不是業(yè)主，但我們有把好質量關的職責。假如你家蓋房子，湊合著找個不稱職的師傅，你愿意嗎？”

對方沉默了，當即清退無證人員并交納了罰款。事后，有人贊了一句：“嘿！你們這個項目團隊可以啊，比甲方還‘甲方’呢！”此事一時在工區(qū)傳為佳話。

嚴管理就是鑄品牌。為提高工程質量一次合格率，防止返工及質量事故的發(fā)生，項目部創(chuàng)新設計了《射線檢測合格率查詢數(shù)據(jù)庫》，實現(xiàn)可按焊口總量、焊工類別、施工單元等20種方法查詢焊口施工情況，為有效控制管線焊接質量事故找到了科學的管理手段。

不僅如此，早在項目建設之初，由于受土建施工滯后影響，我方安裝施工一度受阻。為扭轉這一被動局面，劉建軍及時與總承包方和設備廠家溝通，時刻掌握設計圖紙和設備材料到貨狀態(tài)，并根據(jù)動態(tài)及時調整工序，進一步增強了項目管理的科學性。但他并不滿足于現(xiàn)狀，為確保項目時刻保持科學高效運行，他創(chuàng)新會議制度，增加月度座談會。會上，當?shù)弥蚴┕r間緊、人員多、機具使用頻等原因造成安全風險大之時，他在工區(qū)全力推行《五建公司HSE安全標準化管理規(guī)范》，使各項施工得以安全高效推進。

另外，為避開大雨惡劣天氣影響，他發(fā)揚特別能吃苦、特別能奉獻的犧牲精神，勇于向天氣搶時間。去年5月，在地管鋪設施工期間，為避免臨時一場大雨對施工的影響，他帶領施工部在工區(qū)連續(xù)加班至次日早晨5點，最終將管線鋪設回填完畢，有效避免了地管保護沙受大雨侵擾。

項目管理人員一次次的從嚴管理和艱辛付出，換來的是優(yōu)質量與零事故。在集團公司質量監(jiān)督總站和煉化工程集團安全質量大檢查中，項目HSE標準化施工獲肯定，質量合格率達99%。特別是由于焊接質量過硬，焊工師傅們變過去被迫接受檢查為如今主動邀請檢查，得到集團公司質量監(jiān)督總站站長周國的高度肯定。

5月30日，項目高標準建成中交，馬常青、王三愛、曲松等管理人員在裝置顯眼處紛紛留影，“看著自己編寫組織的一項項施工方案變?yōu)楝F(xiàn)實，這也是一種享受?！蓖跞龕壅f。

責任編輯：盧凱瑞