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      中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略研究

      2017-08-30 21:24陳廣仁蔣小龍
      商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究 2017年16期
      關(guān)鍵詞:創(chuàng)新驅(qū)動商業(yè)模式中小企業(yè)

      陳廣仁+蔣小龍

      內(nèi)容摘要:近年來,在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的國家政策引導(dǎo)以及創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下,基于商業(yè)模式創(chuàng)新理論日益成熟、互聯(lián)網(wǎng)時代大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用加速以及多元化資本市場融資平臺開放度增強(qiáng)的有利背景,中小企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵機(jī)遇。由此本文參照以商業(yè)模式創(chuàng)新為內(nèi)涵的系統(tǒng)性思維,研究中小企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略,構(gòu)建了包括六大關(guān)鍵戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略框架,并闡述戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)的構(gòu)成要素,最后指出實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的條件與風(fēng)險。該戰(zhàn)略可為中小企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供戰(zhàn)略邏輯和系統(tǒng)框架參考。

      關(guān)鍵詞:商業(yè)模式 中小企業(yè) 創(chuàng)新驅(qū)動 戰(zhàn)略路徑

      研究現(xiàn)狀與意義

      管理學(xué)界對以中小企業(yè)為研究對象、以創(chuàng)新成長為主題或以商業(yè)模式創(chuàng)新為創(chuàng)新動力源的相關(guān)主題的文獻(xiàn)研究,在近年來形成了熱潮。早期潘鎮(zhèn)、魯明泓(2003)通過對數(shù)百家中小工業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查,研究了中小企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇的決定因素,認(rèn)為外部環(huán)境因素、贏利水平、產(chǎn)品質(zhì)量、員工文化水平以及自我開發(fā)能力、政策扶持水平都對戰(zhàn)略選擇有重要影響效應(yīng)。賴淑華(2007)從創(chuàng)業(yè)模式的視角構(gòu)建中小企業(yè)成長因素模型,提出“成長戰(zhàn)略則是使上市公司由小作坊、粗放式管理、機(jī)會型經(jīng)營走向公司制、精細(xì)化管理、目標(biāo)導(dǎo)向和戰(zhàn)略性經(jīng)營的關(guān)鍵”。刁玉柱(2010)則從戰(zhàn)略分析、要素利用、價值創(chuàng)造及系統(tǒng)整合等四大視角對商業(yè)模式創(chuàng)新的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理與總結(jié),探討企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新活動的前提條件、主要動力、本質(zhì)邏輯與內(nèi)在機(jī)理,認(rèn)為技術(shù)知識及組織創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。張銀銀、黃彬(2015)運(yùn)用價值鏈產(chǎn)業(yè)鏈理論思想,論證了創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的三條路徑:基于技術(shù)軌道、基于市場軌道、全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新,其中基于市場軌道創(chuàng)新驅(qū)動路徑的商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)價值的戰(zhàn)略選擇。但以商業(yè)模式創(chuàng)新為源頭,對中小企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建成長路徑,有關(guān)文獻(xiàn)并沒有深入探討?;诖?,本文力圖依托商業(yè)模式創(chuàng)新的探索性理論,結(jié)合系統(tǒng)性邏輯思維,提煉以中小企業(yè)為主體,以商業(yè)模式創(chuàng)新為驅(qū)動力的發(fā)展戰(zhàn)略路徑,從而為中小企業(yè)的創(chuàng)新突破提供理論指導(dǎo)和實(shí)用性的價值參考。

      研究方法與理論闡述

      (一)研究方法與路線

      本文在參考中小企業(yè)成長、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新以及創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)研究成果和基本理論的前提下,以系統(tǒng)性邏輯思維為機(jī)理,基于演繹性研究方法和歸納性研究方法,以商業(yè)模式創(chuàng)新為戰(zhàn)略基點(diǎn)和源頭,以實(shí)施創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,推演出適合中小企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略框架與路徑,并對其戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)進(jìn)行闡述,最后對該戰(zhàn)略的應(yīng)用與實(shí)施的風(fēng)險和條件進(jìn)行歸納總結(jié)。

      (二)理論闡述

      中小企業(yè)成長概念。李柏洲等(2006)研究了中小企業(yè)成長問題,分析了企業(yè)成長、企業(yè)成長性的含義及其表現(xiàn)因素,指出中小企業(yè)的成長是指企業(yè)在一個較長的時期內(nèi)由小變大、由弱變強(qiáng)的過程,是企業(yè)在各個成長階段所受到的各方向力疊加作用的結(jié)果,具有持續(xù)和不斷變革的特征。由于中小企業(yè)具有業(yè)務(wù)功能相對細(xì)化、組織結(jié)構(gòu)簡單以及關(guān)鍵資源能力歸結(jié)少數(shù)創(chuàng)業(yè)者擁有等特征,決定了其不具備系統(tǒng)性的優(yōu)勢資源和地位,所以中小企業(yè)的成長發(fā)展方向仍以精細(xì)、專業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域?yàn)橹鳌?/p>

      企業(yè)運(yùn)營管理機(jī)制理論。依照企業(yè)管理運(yùn)營機(jī)制的理論,運(yùn)營系統(tǒng)作為企業(yè)對上游合作伙伴和下游客戶等外部資源以及內(nèi)部資源交換利用的運(yùn)行流程設(shè)計與實(shí)施體系,包括硬件、軟件、人力以及流程等資源。在《管理控制系統(tǒng)》著作中,美國學(xué)者羅伯特·N·安東尼和維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)指出企業(yè)運(yùn)營管理機(jī)制包括以戰(zhàn)略為源頭,以管理控制、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化四個模塊為執(zhí)行機(jī)制的基礎(chǔ)要素,其目的是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長,企業(yè)對運(yùn)營管理機(jī)制進(jìn)行單元化設(shè)計,在日本經(jīng)營大師稻盛和夫(2009)所著的《阿米巴經(jīng)營》一書中,指出“阿米巴經(jīng)營”以各個阿米巴(業(yè)務(wù)單元)的領(lǐng)導(dǎo)為核心,令其自行制訂計劃,并依靠全體成員努力來完成目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”,令企業(yè)在組織運(yùn)營實(shí)現(xiàn)單元化,促進(jìn)其快速成長。

      商業(yè)模式創(chuàng)新理論。當(dāng)代管理學(xué)大師彼得·德魯克曾提出:現(xiàn)代企業(yè)的競爭其本質(zhì)是商業(yè)模式的競爭。這揭示企業(yè)競爭力的根源在于具有高價值的商業(yè)模式,說明企業(yè)對商業(yè)模式進(jìn)行設(shè)計和持續(xù)創(chuàng)新的重要性。中國學(xué)者魏煒、朱武祥(2012)在《商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)解釋:深度解構(gòu)商業(yè)模式密碼》中指出商業(yè)模式具備六要素,包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、商業(yè)定位、贏利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值,這為商業(yè)模式創(chuàng)新提供一個具有嚴(yán)密邏輯性的參照框架。學(xué)術(shù)界基本認(rèn)可商業(yè)模式是以盈利為目的的商業(yè)機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)商業(yè)回報進(jìn)行的頂層設(shè)計與系統(tǒng)性安排,其亦可視為企業(yè)為實(shí)現(xiàn)最大盈利而對其內(nèi)部資源進(jìn)行整合并運(yùn)營的系統(tǒng)性商業(yè)邏輯體系設(shè)計。

      創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略理論。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略作為國家戰(zhàn)略在黨的十八大上提出,黨中央強(qiáng)調(diào)要堅持走中國特色自主創(chuàng)新道路、實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。而創(chuàng)新相關(guān)理論的雛形則主要來源于熊彼特在1912年發(fā)表的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書,其率先研究了“創(chuàng)新”對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動作用。周琳(2015)闡釋創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的特征以及內(nèi)涵基礎(chǔ)后,認(rèn)為“創(chuàng)新的內(nèi)涵不僅是指新技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用,也包括管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面,本質(zhì)上屬于經(jīng)濟(jì)行為”?!皠?chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟(jì)增長是指經(jīng)濟(jì)增長主要通過技術(shù)進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新等因素推動”。

      中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略剖析

      現(xiàn)代中小企業(yè)對創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計需適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的要求,以商業(yè)模式創(chuàng)新為思維指引,通過梳理標(biāo)桿性中小企業(yè)以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的成長軌跡,依據(jù)經(jīng)營管理機(jī)制理論,引入組織管理機(jī)制創(chuàng)新、人力資源管理以及經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),形成中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略路徑。該戰(zhàn)略主要涵蓋了優(yōu)化運(yùn)營系統(tǒng)、培育核心團(tuán)隊、設(shè)計業(yè)務(wù)單元和推行股權(quán)激勵,最終進(jìn)入資本市場六個戰(zhàn)略演化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),戰(zhàn)略演化的最終目標(biāo)是促使企業(yè)成功上市和進(jìn)入資本市場。該戰(zhàn)略框架如圖1所示。

      依照圖1,中小創(chuàng)新型企業(yè)的成長系統(tǒng)設(shè)計可分為六個戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn),分析如下:

      (一)創(chuàng)新商業(yè)模式

      商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的邏輯框架和思維工具,中小企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)突破性的成長,需要從源頭上進(jìn)行商業(yè)模式的系統(tǒng)性設(shè)計。對于初創(chuàng)企業(yè),首先從設(shè)計其商業(yè)模式開始,對于經(jīng)營中的企業(yè),必須重新審視原有商業(yè)模式的效率、效益,從而對其進(jìn)行創(chuàng)新。

      商業(yè)模式創(chuàng)新是一個復(fù)雜的具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯系統(tǒng)性的頂層設(shè)計框架,依照魏煒、朱武祥(2012)提出的商業(yè)模式構(gòu)建六要素方法論以及中小企業(yè)的成長內(nèi)涵,對中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可進(jìn)行簡化,如圖2所示。

      依照圖2所示,中小企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新需要五個步驟,每個步驟之間都存在先后的因果關(guān)系,并互為關(guān)聯(lián),具有系統(tǒng)性邏輯機(jī)理,分析如下:

      1.定位商業(yè)形態(tài)。企業(yè)的商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)位于其所歸屬的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)價值鏈上的價值環(huán)節(jié),其主要包括兩個方面:商業(yè)角色與主營業(yè)務(wù)。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步是對現(xiàn)有的商業(yè)形態(tài)進(jìn)行重新定位,其根本目的是促使企業(yè)由當(dāng)前所處的產(chǎn)業(yè)價值鏈低端價值環(huán)節(jié)向更高端的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型。由此需要確定其商業(yè)角色——企業(yè)在市場經(jīng)營服務(wù)過程中向利益相關(guān)者特別是客戶展示的身份定位,如屬于服務(wù)提供商或產(chǎn)品提供商、解決方案提供商等;然后根據(jù)其商業(yè)角色,企業(yè)需要明確所需要提供的服務(wù)和產(chǎn)品等主業(yè)定位,進(jìn)而決定了企業(yè)所服務(wù)的客戶群體和資源選擇。

      2.構(gòu)建運(yùn)營系統(tǒng)。運(yùn)營系統(tǒng)是企業(yè)定位其商業(yè)形態(tài)后,為增強(qiáng)其主營業(yè)務(wù)的核心競爭力而構(gòu)建的業(yè)務(wù)運(yùn)行與利益相關(guān)者的利益交換體系。運(yùn)營系統(tǒng)的構(gòu)建包括對利益相關(guān)者的定位和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計,內(nèi)部利益相關(guān)者是企業(yè)內(nèi)部的員工、股東等,外部利益相關(guān)者是指與企業(yè)有業(yè)務(wù)關(guān)系、產(chǎn)生交易或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營有制約或影響的其他方,如社區(qū)、政府或供應(yīng)商、客戶等,其中最重要的是供應(yīng)商、外包方等合作性資源以及客戶等盈利性資源;然后再根據(jù)相關(guān)利益者的價值訴求,設(shè)計出與之匹配的業(yè)務(wù)流程,業(yè)務(wù)流程將包括所有資源的交換環(huán)節(jié),進(jìn)而決定了成本與盈利結(jié)構(gòu)。

      3.整合資源能力。企業(yè)的資源是指企業(yè)可以運(yùn)用或控制的并用于獲取盈利的、有形或無形的事物,包括品牌、技術(shù)、人力、資本、硬件、軟件等,企業(yè)的能力則是其運(yùn)用資源并轉(zhuǎn)化增值的能力,經(jīng)過應(yīng)用外包、協(xié)議、購買以及入股控制等整合資源與能力的各種策略,企業(yè)可以獲得或控制其自身并不擁有的資源與能力。

      中小企業(yè)受限于自有資源與能力的匱乏,往往無法獨(dú)自提供服務(wù)與制造產(chǎn)品。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和客戶對服務(wù)或產(chǎn)品的價值需求,通過掃描其所具備的關(guān)鍵資源與能力,一方面篩選出具有互補(bǔ)性的供應(yīng)商合作性資源,另一方面不斷調(diào)整和優(yōu)化客戶類型與服務(wù)、產(chǎn)品等,以精準(zhǔn)定位自己的客戶和產(chǎn)品。

      4.確定贏利模式。中小企業(yè)在整合資源與能力,并為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的前提下,需要選擇其贏利模式,贏利模式的確定可分為兩個步驟:參考利潤模式與確定盈利環(huán)節(jié)。根據(jù)美國學(xué)者亞德里安·J·斯萊沃斯基(2001)在著作《利潤模式》(又稱“贏利模式”)中描述,現(xiàn)階段商業(yè)形態(tài)中成熟的“利潤模式”共有八大類別,細(xì)分為三十六種,基本涵蓋了大部分企業(yè)的利潤獲取方式,企業(yè)可以參考選擇;其次確定盈利環(huán)節(jié),企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)選擇能獲得最大盈利的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計,并通過接入各類資源,特別是能產(chǎn)生盈利的客戶資源,然后再對業(yè)務(wù)流程中的盈利點(diǎn)進(jìn)行分析,從而確定關(guān)鍵的盈利環(huán)節(jié)。

      5.評估財務(wù)狀況。財務(wù)狀況是企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)盈虧、收支風(fēng)險以及現(xiàn)金流管理的綜合性體現(xiàn)。完成贏利模式與盈利環(huán)節(jié)的設(shè)計后,企業(yè)需要對收支時點(diǎn)和收支風(fēng)險進(jìn)行評估。收支時點(diǎn)包括先支后收以及先收后支,這就決定現(xiàn)金流在不同時點(diǎn)的正負(fù)流向,特別是在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)快速的情況下,負(fù)向現(xiàn)金流會擠壓流動資金,導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險被放大,在這種情形下,即使存在盈利也會給經(jīng)營帶來隱患。另外一個要點(diǎn)就是財務(wù)風(fēng)險的控制,針對每個周期內(nèi)的資金收支來衡量現(xiàn)金流的健康度。

      經(jīng)過完整的上述五個步驟,中小企業(yè)基本上對其商業(yè)模式進(jìn)行了系統(tǒng)性創(chuàng)新,從而為其成長發(fā)展提供驅(qū)動力,形成創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。

      (二)優(yōu)化運(yùn)營系統(tǒng)

      創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的第二步,是根據(jù)創(chuàng)新后的商業(yè)模式,對原有的運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)都由三段構(gòu)成:上游供應(yīng)商的運(yùn)營子系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營子系統(tǒng)、下游客戶的運(yùn)營子系統(tǒng),也即是企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。針對具有不同價值環(huán)節(jié)的企業(yè),運(yùn)營系統(tǒng)的側(cè)重點(diǎn)也將有所不同,如圖3所示。

      采購運(yùn)營系統(tǒng)由供應(yīng)商、需要采購的服務(wù)或材料、采購流程等構(gòu)成;生產(chǎn)(服務(wù)、制造)運(yùn)營系統(tǒng)由企業(yè)自有內(nèi)部人力資源、硬件以及軟件、生產(chǎn)流程等構(gòu)成,對于服務(wù)性企業(yè),其所生產(chǎn)的是無形產(chǎn)品;供應(yīng)運(yùn)營系統(tǒng)由對客戶的銷售、物流供應(yīng)以及客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)構(gòu)成。由于商業(yè)模式涉及到利益相關(guān)者的界定以及贏利模式的重新定位,從而需要對原有運(yùn)營系統(tǒng)中的供應(yīng)商、客戶以及內(nèi)外部資源的利用和獲取方式、資源的類型進(jìn)行重新調(diào)整。運(yùn)營系統(tǒng)可視為商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)機(jī)制,如果對原有運(yùn)營系統(tǒng)的優(yōu)化不足,無法匹配新的商業(yè)模式,可能導(dǎo)致創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略無法得到實(shí)施。

      中小企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略快速突破成長瓶頸,其基礎(chǔ)支撐為中小企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng),通過應(yīng)用和引入依托互聯(lián)網(wǎng)平臺的大數(shù)據(jù)技術(shù),中小企業(yè)可以較低的成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部運(yùn)營環(huán)節(jié)的順暢對接與資源快速流動。

      (三)培育核心團(tuán)隊

      中小企業(yè)初創(chuàng)期間,必須根據(jù)優(yōu)化后的運(yùn)營系統(tǒng)培訓(xùn)與匹配相關(guān)運(yùn)營模塊與職能的人力資源,培育梯度式的核心團(tuán)隊將是企業(yè)需要突破的第三個戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)?!疤荻仁健币馕吨髽I(yè)應(yīng)按照“經(jīng)營者—運(yùn)營者—操作者”三個層次構(gòu)建核心團(tuán)隊,并形成層次差異,相互匹配,形成系統(tǒng)性合力。梯度式核心團(tuán)隊如圖4所示。

      中小企業(yè)核心團(tuán)隊中經(jīng)營類人才是指具有經(jīng)營思維和能力,對企業(yè)或獨(dú)立核算的部門進(jìn)行盈利性設(shè)計和經(jīng)營系統(tǒng)管理的人才,經(jīng)營性人才通常為企業(yè)資本的絕對擁有者,在實(shí)施經(jīng)理人制度后,經(jīng)營管理通常由經(jīng)理人負(fù)責(zé),該人才的功能是進(jìn)行企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新以及盈利能力、戰(zhàn)略定位以及組織模式的創(chuàng)新;運(yùn)營類人才則側(cè)重于對運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和控制,其應(yīng)該具備項(xiàng)目管理、方案設(shè)計以及流程優(yōu)化等能力,其關(guān)注點(diǎn)為運(yùn)營項(xiàng)目以及流程體系的資源利用、成本效益的匹配與平衡等;操作性人才則是專注于運(yùn)營系統(tǒng)的操作環(huán)節(jié)以及對細(xì)節(jié)流程的執(zhí)行,其側(cè)重點(diǎn)為操作風(fēng)險的控制以及運(yùn)營效率的提升。

      (四)設(shè)計業(yè)務(wù)單元

      “業(yè)務(wù)單元化”是企業(yè)根據(jù)其發(fā)展階段以及業(yè)務(wù)的特征、人才團(tuán)隊的能力以及運(yùn)營系統(tǒng)的優(yōu)化等需求,對原有金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及由創(chuàng)始人作為單一經(jīng)營者的企業(yè)類型向內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合,形成不同的業(yè)務(wù)核算中心。大數(shù)據(jù)技術(shù)為中小企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、應(yīng)用業(yè)務(wù)單元化策略、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)核算和資源靈活配置提供了系統(tǒng)性支撐。綜觀業(yè)界的實(shí)踐,以日本經(jīng)營大師稻盛和夫在京瓷公司所實(shí)施的“阿米巴經(jīng)營”戰(zhàn)略以及張瑞敏在海爾公司所推行的“人單合一”模式為典型的成功標(biāo)桿。

      中小企業(yè)在培育具有操作、運(yùn)營、經(jīng)營三類人才的核心團(tuán)隊后,根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行單元化切割,對原有的資源進(jìn)行重新分解和組合,形成微型單元利潤中心,并配置人才入駐單元進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。為響應(yīng)市場競爭的需求,從而實(shí)施“業(yè)務(wù)單元化”。在單元化組織中,各單元的資源由中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或總部進(jìn)行匹配,由核心團(tuán)隊作為單元經(jīng)營者進(jìn)行購買,中小企業(yè)企業(yè)家建立了類投資性的管理結(jié)構(gòu),這樣可將企業(yè)的資源分解和組合,由原來的固定成本中心轉(zhuǎn)變成可變成本以及利潤中心。如圖5所示。

      (五)推行股權(quán)激勵

      中小企業(yè)核心團(tuán)隊的迅速形成與持續(xù)成長,必須將傳統(tǒng)的個人控股和獨(dú)立持股向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊集中持股轉(zhuǎn)變。如華為公司,即是通過股權(quán)來激發(fā)員工的動力,進(jìn)而不斷創(chuàng)新成長??偨Y(jié)中小企業(yè)的成長案例,中小企業(yè)在由小微向中小、由中小向大型企業(yè)的發(fā)展過程中,其股權(quán)變革遵循由初創(chuàng)期創(chuàng)始人(創(chuàng)業(yè)者)獨(dú)立持有股權(quán)、再向核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊集體持股(股權(quán)激勵),最后由社會投資者公眾持股(上市)的演化過程。如圖6所示。

      由圖6,中小企業(yè)股權(quán)改革演化過程可分為初創(chuàng)期、成長期以及擴(kuò)張期三個階段。在初創(chuàng)期,企業(yè)屬于以創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)的有限責(zé)任公司或“一人公司”類型,此階段企業(yè)實(shí)質(zhì)是創(chuàng)業(yè)者“個人”企業(yè),其股權(quán)基本上全部由創(chuàng)業(yè)者個人擁有;在成長期,企業(yè)進(jìn)入持續(xù)成長階段,創(chuàng)業(yè)者將組織團(tuán)隊進(jìn)行經(jīng)營,為激活團(tuán)隊經(jīng)營的活力,由創(chuàng)業(yè)者個人持股轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊集中持股,此過程中創(chuàng)業(yè)者依然對企業(yè)有絕對的控制權(quán),其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的“集體”企業(yè);而進(jìn)入擴(kuò)張期,中小企業(yè)已發(fā)展為由資本主導(dǎo)的企業(yè),即企業(yè)進(jìn)入了資本市場,成為股份制公司,甚至出現(xiàn)全員持股的局面,在此階段中,經(jīng)營者將致力于促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入資本市場,將企業(yè)打造成為可以定價、可交易的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的,此階段不僅需要經(jīng)營團(tuán)隊的穩(wěn)定,更需要加大引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和獲取廣泛的公眾投資,企業(yè)實(shí)質(zhì)上變成社會資本型的“社會”企業(yè)。

      (六)進(jìn)入資本市場

      中小企業(yè)進(jìn)入資本市場,股權(quán)可公開交易,經(jīng)過資本市場的競價機(jī)制,企業(yè)的價值能得到充分發(fā)現(xiàn),也便于實(shí)現(xiàn)良性退出,另外上市也可為企業(yè)的進(jìn)一步成長創(chuàng)造更強(qiáng)的品牌和資本溢出效應(yīng)。

      基于對中小企業(yè)的市值管理、資本需求、盈利能力以及股本規(guī)模的衡量,目前可以供中小企業(yè)上市融資的資本平臺主要有三個:新三板、創(chuàng)業(yè)板、中小板。新三板(代辦股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng))作為全國性的非上市股份有限公司股權(quán)交易平臺,主要針對中小微型企業(yè)。新三板的股票只允許通過機(jī)構(gòu)投資者或大額個人投資者交易股權(quán),其上市門檻較低,由于規(guī)范化程度不高,目前屬于試驗(yàn)性階段。創(chuàng)業(yè)板以成長型創(chuàng)業(yè)企業(yè)為服務(wù)對象,重點(diǎn)支持具有自主創(chuàng)新能力的成長性高科技企業(yè)上市。中小板是指流通盤大約1億以下的企業(yè)板塊融資平臺,中小企業(yè)因規(guī)模小而達(dá)不到主板市場的要求,可選擇在中小板市場上市,相對于新三板和創(chuàng)業(yè)板,其上市門檻最高,對企業(yè)的盈利能力有很高要求。

      企業(yè)進(jìn)入資本市場,其股票上市流通,中小企業(yè)已進(jìn)入擴(kuò)張階段,其成長發(fā)展過程中的資本、人才進(jìn)退機(jī)制都得以建立,至此企業(yè)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。

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