陳廣仁+蔣小龍

內(nèi)容摘要：近年來，在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的國家政策引導(dǎo)以及創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略引領(lǐng)下，基于商業(yè)模式創(chuàng)新理論日益成熟、互聯(lián)網(wǎng)時代大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用加速以及多元化資本市場融資平臺開放度增強(qiáng)的有利背景，中小企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵機(jī)遇。由此本文參照以商業(yè)模式創(chuàng)新為內(nèi)涵的系統(tǒng)性思維，研究中小企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建了包括六大關(guān)鍵戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)的戰(zhàn)略框架，并闡述戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)的構(gòu)成要素，最后指出實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的條件與風(fēng)險。該戰(zhàn)略可為中小企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供戰(zhàn)略邏輯和系統(tǒng)框架參考。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式 中小企業(yè) 創(chuàng)新驅(qū)動 戰(zhàn)略路徑

研究現(xiàn)狀與意義

管理學(xué)界對以中小企業(yè)為研究對象、以創(chuàng)新成長為主題或以商業(yè)模式創(chuàng)新為創(chuàng)新動力源的相關(guān)主題的文獻(xiàn)研究，在近年來形成了熱潮。早期潘鎮(zhèn)、魯明泓（2003）通過對數(shù)百家中小工業(yè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，研究了中小企業(yè)成長戰(zhàn)略選擇的決定因素，認(rèn)為外部環(huán)境因素、贏利水平、產(chǎn)品質(zhì)量、員工文化水平以及自我開發(fā)能力、政策扶持水平都對戰(zhàn)略選擇有重要影響效應(yīng)。賴淑華（2007）從創(chuàng)業(yè)模式的視角構(gòu)建中小企業(yè)成長因素模型，提出“成長戰(zhàn)略則是使上市公司由小作坊、粗放式管理、機(jī)會型經(jīng)營走向公司制、精細(xì)化管理、目標(biāo)導(dǎo)向和戰(zhàn)略性經(jīng)營的關(guān)鍵”。刁玉柱（2010）則從戰(zhàn)略分析、要素利用、價值創(chuàng)造及系統(tǒng)整合等四大視角對商業(yè)模式創(chuàng)新的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理與總結(jié)，探討企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新活動的前提條件、主要動力、本質(zhì)邏輯與內(nèi)在機(jī)理，認(rèn)為技術(shù)知識及組織創(chuàng)新是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。張銀銀、黃彬（2015）運(yùn)用價值鏈產(chǎn)業(yè)鏈理論思想，論證了創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的三條路徑：基于技術(shù)軌道、基于市場軌道、全產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新，其中基于市場軌道創(chuàng)新驅(qū)動路徑的商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)價值的戰(zhàn)略選擇。但以商業(yè)模式創(chuàng)新為源頭，對中小企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建成長路徑，有關(guān)文獻(xiàn)并沒有深入探討?；诖?，本文力圖依托商業(yè)模式創(chuàng)新的探索性理論，結(jié)合系統(tǒng)性邏輯思維，提煉以中小企業(yè)為主體，以商業(yè)模式創(chuàng)新為驅(qū)動力的發(fā)展戰(zhàn)略路徑，從而為中小企業(yè)的創(chuàng)新突破提供理論指導(dǎo)和實(shí)用性的價值參考。

研究方法與理論闡述

（一）研究方法與路線

本文在參考中小企業(yè)成長、企業(yè)經(jīng)營管理機(jī)制創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新以及創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)研究成果和基本理論的前提下，以系統(tǒng)性邏輯思維為機(jī)理，基于演繹性研究方法和歸納性研究方法，以商業(yè)模式創(chuàng)新為戰(zhàn)略基點(diǎn)和源頭，以實(shí)施創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，推演出適合中小企業(yè)的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略框架與路徑，并對其戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)進(jìn)行闡述，最后對該戰(zhàn)略的應(yīng)用與實(shí)施的風(fēng)險和條件進(jìn)行歸納總結(jié)。

（二）理論闡述

中小企業(yè)成長概念。李柏洲等（2006）研究了中小企業(yè)成長問題，分析了企業(yè)成長、企業(yè)成長性的含義及其表現(xiàn)因素，指出中小企業(yè)的成長是指企業(yè)在一個較長的時期內(nèi)由小變大、由弱變強(qiáng)的過程，是企業(yè)在各個成長階段所受到的各方向力疊加作用的結(jié)果，具有持續(xù)和不斷變革的特征。由于中小企業(yè)具有業(yè)務(wù)功能相對細(xì)化、組織結(jié)構(gòu)簡單以及關(guān)鍵資源能力歸結(jié)少數(shù)創(chuàng)業(yè)者擁有等特征，決定了其不具備系統(tǒng)性的優(yōu)勢資源和地位，所以中小企業(yè)的成長發(fā)展方向仍以精細(xì)、專業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域?yàn)橹鳌?/p>

企業(yè)運(yùn)營管理機(jī)制理論。依照企業(yè)管理運(yùn)營機(jī)制的理論，運(yùn)營系統(tǒng)作為企業(yè)對上游合作伙伴和下游客戶等外部資源以及內(nèi)部資源交換利用的運(yùn)行流程設(shè)計與實(shí)施體系，包括硬件、軟件、人力以及流程等資源。在《管理控制系統(tǒng)》著作中，美國學(xué)者羅伯特·N·安東尼和維杰伊·戈文達(dá)拉揚(yáng)指出企業(yè)運(yùn)營管理機(jī)制包括以戰(zhàn)略為源頭，以管理控制、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化四個模塊為執(zhí)行機(jī)制的基礎(chǔ)要素，其目的是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績。為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，企業(yè)對運(yùn)營管理機(jī)制進(jìn)行單元化設(shè)計，在日本經(jīng)營大師稻盛和夫（2009）所著的《阿米巴經(jīng)營》一書中，指出“阿米巴經(jīng)營”以各個阿米巴（業(yè)務(wù)單元）的領(lǐng)導(dǎo)為核心，令其自行制訂計劃，并依靠全體成員努力來完成目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”，令企業(yè)在組織運(yùn)營實(shí)現(xiàn)單元化，促進(jìn)其快速成長。

商業(yè)模式創(chuàng)新理論。當(dāng)代管理學(xué)大師彼得·德魯克曾提出：現(xiàn)代企業(yè)的競爭其本質(zhì)是商業(yè)模式的競爭。這揭示企業(yè)競爭力的根源在于具有高價值的商業(yè)模式，說明企業(yè)對商業(yè)模式進(jìn)行設(shè)計和持續(xù)創(chuàng)新的重要性。中國學(xué)者魏煒、朱武祥（2012）在《商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)解釋：深度解構(gòu)商業(yè)模式密碼》中指出商業(yè)模式具備六要素，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、商業(yè)定位、贏利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值，這為商業(yè)模式創(chuàng)新提供一個具有嚴(yán)密邏輯性的參照框架。學(xué)術(shù)界基本認(rèn)可商業(yè)模式是以盈利為目的的商業(yè)機(jī)構(gòu)為實(shí)現(xiàn)商業(yè)回報進(jìn)行的頂層設(shè)計與系統(tǒng)性安排，其亦可視為企業(yè)為實(shí)現(xiàn)最大盈利而對其內(nèi)部資源進(jìn)行整合并運(yùn)營的系統(tǒng)性商業(yè)邏輯體系設(shè)計。

創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略理論。創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略作為國家戰(zhàn)略在黨的十八大上提出，黨中央強(qiáng)調(diào)要堅持走中國特色自主創(chuàng)新道路、實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。而創(chuàng)新相關(guān)理論的雛形則主要來源于熊彼特在1912年發(fā)表的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》一書，其率先研究了“創(chuàng)新”對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的驅(qū)動作用。周琳（2015）闡釋創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的特征以及內(nèi)涵基礎(chǔ)后，認(rèn)為“創(chuàng)新的內(nèi)涵不僅是指新技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用，也包括管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面，本質(zhì)上屬于經(jīng)濟(jì)行為”?！皠?chuàng)新驅(qū)動經(jīng)濟(jì)增長是指經(jīng)濟(jì)增長主要通過技術(shù)進(jìn)步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新等因素推動”。

中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略剖析

現(xiàn)代中小企業(yè)對創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計需適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)的要求，以商業(yè)模式創(chuàng)新為思維指引，通過梳理標(biāo)桿性中小企業(yè)以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的成長軌跡，依據(jù)經(jīng)營管理機(jī)制理論，引入組織管理機(jī)制創(chuàng)新、人力資源管理以及經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，形成中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略路徑。該戰(zhàn)略主要涵蓋了優(yōu)化運(yùn)營系統(tǒng)、培育核心團(tuán)隊、設(shè)計業(yè)務(wù)單元和推行股權(quán)激勵，最終進(jìn)入資本市場六個戰(zhàn)略演化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，戰(zhàn)略演化的最終目標(biāo)是促使企業(yè)成功上市和進(jìn)入資本市場。該戰(zhàn)略框架如圖1所示。

依照圖1，中小創(chuàng)新型企業(yè)的成長系統(tǒng)設(shè)計可分為六個戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)，分析如下：

（一）創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的邏輯框架和思維工具，中小企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)突破性的成長，需要從源頭上進(jìn)行商業(yè)模式的系統(tǒng)性設(shè)計。對于初創(chuàng)企業(yè)，首先從設(shè)計其商業(yè)模式開始，對于經(jīng)營中的企業(yè)，必須重新審視原有商業(yè)模式的效率、效益，從而對其進(jìn)行創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新是一個復(fù)雜的具有嚴(yán)謹(jǐn)邏輯系統(tǒng)性的頂層設(shè)計框架，依照魏煒、朱武祥（2012）提出的商業(yè)模式構(gòu)建六要素方法論以及中小企業(yè)的成長內(nèi)涵，對中小企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新可進(jìn)行簡化，如圖2所示。

依照圖2所示，中小企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新需要五個步驟，每個步驟之間都存在先后的因果關(guān)系，并互為關(guān)聯(lián)，具有系統(tǒng)性邏輯機(jī)理，分析如下：

1.定位商業(yè)形態(tài)。企業(yè)的商業(yè)形態(tài)是指企業(yè)位于其所歸屬的產(chǎn)業(yè)或行業(yè)價值鏈上的價值環(huán)節(jié)，其主要包括兩個方面：商業(yè)角色與主營業(yè)務(wù)。企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的第一步是對現(xiàn)有的商業(yè)形態(tài)進(jìn)行重新定位，其根本目的是促使企業(yè)由當(dāng)前所處的產(chǎn)業(yè)價值鏈低端價值環(huán)節(jié)向更高端的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)型。由此需要確定其商業(yè)角色——企業(yè)在市場經(jīng)營服務(wù)過程中向利益相關(guān)者特別是客戶展示的身份定位，如屬于服務(wù)提供商或產(chǎn)品提供商、解決方案提供商等；然后根據(jù)其商業(yè)角色，企業(yè)需要明確所需要提供的服務(wù)和產(chǎn)品等主業(yè)定位，進(jìn)而決定了企業(yè)所服務(wù)的客戶群體和資源選擇。

2.構(gòu)建運(yùn)營系統(tǒng)。運(yùn)營系統(tǒng)是企業(yè)定位其商業(yè)形態(tài)后，為增強(qiáng)其主營業(yè)務(wù)的核心競爭力而構(gòu)建的業(yè)務(wù)運(yùn)行與利益相關(guān)者的利益交換體系。運(yùn)營系統(tǒng)的構(gòu)建包括對利益相關(guān)者的定位和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，內(nèi)部利益相關(guān)者是企業(yè)內(nèi)部的員工、股東等，外部利益相關(guān)者是指與企業(yè)有業(yè)務(wù)關(guān)系、產(chǎn)生交易或?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營有制約或影響的其他方，如社區(qū)、政府或供應(yīng)商、客戶等，其中最重要的是供應(yīng)商、外包方等合作性資源以及客戶等盈利性資源；然后再根據(jù)相關(guān)利益者的價值訴求，設(shè)計出與之匹配的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程將包括所有資源的交換環(huán)節(jié)，進(jìn)而決定了成本與盈利結(jié)構(gòu)。

3.整合資源能力。企業(yè)的資源是指企業(yè)可以運(yùn)用或控制的并用于獲取盈利的、有形或無形的事物，包括品牌、技術(shù)、人力、資本、硬件、軟件等，企業(yè)的能力則是其運(yùn)用資源并轉(zhuǎn)化增值的能力，經(jīng)過應(yīng)用外包、協(xié)議、購買以及入股控制等整合資源與能力的各種策略，企業(yè)可以獲得或控制其自身并不擁有的資源與能力。

中小企業(yè)受限于自有資源與能力的匱乏，往往無法獨(dú)自提供服務(wù)與制造產(chǎn)品。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計和客戶對服務(wù)或產(chǎn)品的價值需求，通過掃描其所具備的關(guān)鍵資源與能力，一方面篩選出具有互補(bǔ)性的供應(yīng)商合作性資源，另一方面不斷調(diào)整和優(yōu)化客戶類型與服務(wù)、產(chǎn)品等，以精準(zhǔn)定位自己的客戶和產(chǎn)品。

4.確定贏利模式。中小企業(yè)在整合資源與能力，并為客戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的前提下，需要選擇其贏利模式，贏利模式的確定可分為兩個步驟：參考利潤模式與確定盈利環(huán)節(jié)。根據(jù)美國學(xué)者亞德里安·J·斯萊沃斯基（2001）在著作《利潤模式》（又稱“贏利模式”）中描述，現(xiàn)階段商業(yè)形態(tài)中成熟的“利潤模式”共有八大類別，細(xì)分為三十六種，基本涵蓋了大部分企業(yè)的利潤獲取方式，企業(yè)可以參考選擇；其次確定盈利環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)選擇能獲得最大盈利的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計，并通過接入各類資源，特別是能產(chǎn)生盈利的客戶資源，然后再對業(yè)務(wù)流程中的盈利點(diǎn)進(jìn)行分析，從而確定關(guān)鍵的盈利環(huán)節(jié)。

5.評估財務(wù)狀況。財務(wù)狀況是企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)盈虧、收支風(fēng)險以及現(xiàn)金流管理的綜合性體現(xiàn)。完成贏利模式與盈利環(huán)節(jié)的設(shè)計后，企業(yè)需要對收支時點(diǎn)和收支風(fēng)險進(jìn)行評估。收支時點(diǎn)包括先支后收以及先收后支，這就決定現(xiàn)金流在不同時點(diǎn)的正負(fù)流向，特別是在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)快速的情況下，負(fù)向現(xiàn)金流會擠壓流動資金，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險被放大，在這種情形下，即使存在盈利也會給經(jīng)營帶來隱患。另外一個要點(diǎn)就是財務(wù)風(fēng)險的控制，針對每個周期內(nèi)的資金收支來衡量現(xiàn)金流的健康度。

經(jīng)過完整的上述五個步驟，中小企業(yè)基本上對其商業(yè)模式進(jìn)行了系統(tǒng)性創(chuàng)新，從而為其成長發(fā)展提供驅(qū)動力，形成創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。

（二）優(yōu)化運(yùn)營系統(tǒng)

創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的第二步，是根據(jù)創(chuàng)新后的商業(yè)模式，對原有的運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)都由三段構(gòu)成：上游供應(yīng)商的運(yùn)營子系統(tǒng)、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營子系統(tǒng)、下游客戶的運(yùn)營子系統(tǒng)，也即是企業(yè)內(nèi)外部價值鏈。針對具有不同價值環(huán)節(jié)的企業(yè)，運(yùn)營系統(tǒng)的側(cè)重點(diǎn)也將有所不同，如圖3所示。

采購運(yùn)營系統(tǒng)由供應(yīng)商、需要采購的服務(wù)或材料、采購流程等構(gòu)成；生產(chǎn)（服務(wù)、制造）運(yùn)營系統(tǒng)由企業(yè)自有內(nèi)部人力資源、硬件以及軟件、生產(chǎn)流程等構(gòu)成，對于服務(wù)性企業(yè)，其所生產(chǎn)的是無形產(chǎn)品；供應(yīng)運(yùn)營系統(tǒng)由對客戶的銷售、物流供應(yīng)以及客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)構(gòu)成。由于商業(yè)模式涉及到利益相關(guān)者的界定以及贏利模式的重新定位，從而需要對原有運(yùn)營系統(tǒng)中的供應(yīng)商、客戶以及內(nèi)外部資源的利用和獲取方式、資源的類型進(jìn)行重新調(diào)整。運(yùn)營系統(tǒng)可視為商業(yè)模式的實(shí)現(xiàn)機(jī)制，如果對原有運(yùn)營系統(tǒng)的優(yōu)化不足，無法匹配新的商業(yè)模式，可能導(dǎo)致創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略無法得到實(shí)施。

中小企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略快速突破成長瓶頸，其基礎(chǔ)支撐為中小企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)，通過應(yīng)用和引入依托互聯(lián)網(wǎng)平臺的大數(shù)據(jù)技術(shù)，中小企業(yè)可以較低的成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部運(yùn)營環(huán)節(jié)的順暢對接與資源快速流動。

（三）培育核心團(tuán)隊

中小企業(yè)初創(chuàng)期間，必須根據(jù)優(yōu)化后的運(yùn)營系統(tǒng)培訓(xùn)與匹配相關(guān)運(yùn)營模塊與職能的人力資源，培育梯度式的核心團(tuán)隊將是企業(yè)需要突破的第三個戰(zhàn)略節(jié)點(diǎn)?！疤荻仁健币馕吨髽I(yè)應(yīng)按照“經(jīng)營者—運(yùn)營者—操作者”三個層次構(gòu)建核心團(tuán)隊，并形成層次差異，相互匹配，形成系統(tǒng)性合力。梯度式核心團(tuán)隊如圖4所示。

中小企業(yè)核心團(tuán)隊中經(jīng)營類人才是指具有經(jīng)營思維和能力，對企業(yè)或獨(dú)立核算的部門進(jìn)行盈利性設(shè)計和經(jīng)營系統(tǒng)管理的人才，經(jīng)營性人才通常為企業(yè)資本的絕對擁有者，在實(shí)施經(jīng)理人制度后，經(jīng)營管理通常由經(jīng)理人負(fù)責(zé)，該人才的功能是進(jìn)行企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新以及盈利能力、戰(zhàn)略定位以及組織模式的創(chuàng)新；運(yùn)營類人才則側(cè)重于對運(yùn)營系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和控制，其應(yīng)該具備項(xiàng)目管理、方案設(shè)計以及流程優(yōu)化等能力，其關(guān)注點(diǎn)為運(yùn)營項(xiàng)目以及流程體系的資源利用、成本效益的匹配與平衡等；操作性人才則是專注于運(yùn)營系統(tǒng)的操作環(huán)節(jié)以及對細(xì)節(jié)流程的執(zhí)行，其側(cè)重點(diǎn)為操作風(fēng)險的控制以及運(yùn)營效率的提升。

（四）設(shè)計業(yè)務(wù)單元

“業(yè)務(wù)單元化”是企業(yè)根據(jù)其發(fā)展階段以及業(yè)務(wù)的特征、人才團(tuán)隊的能力以及運(yùn)營系統(tǒng)的優(yōu)化等需求，對原有金字塔式的組織結(jié)構(gòu)以及由創(chuàng)始人作為單一經(jīng)營者的企業(yè)類型向內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合，形成不同的業(yè)務(wù)核算中心。大數(shù)據(jù)技術(shù)為中小企業(yè)實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、應(yīng)用業(yè)務(wù)單元化策略、實(shí)現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)核算和資源靈活配置提供了系統(tǒng)性支撐。綜觀業(yè)界的實(shí)踐，以日本經(jīng)營大師稻盛和夫在京瓷公司所實(shí)施的“阿米巴經(jīng)營”戰(zhàn)略以及張瑞敏在海爾公司所推行的“人單合一”模式為典型的成功標(biāo)桿。

中小企業(yè)在培育具有操作、運(yùn)營、經(jīng)營三類人才的核心團(tuán)隊后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部價值鏈進(jìn)行單元化切割，對原有的資源進(jìn)行重新分解和組合，形成微型單元利潤中心，并配置人才入駐單元進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。為響應(yīng)市場競爭的需求，從而實(shí)施“業(yè)務(wù)單元化”。在單元化組織中，各單元的資源由中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或總部進(jìn)行匹配，由核心團(tuán)隊作為單元經(jīng)營者進(jìn)行購買，中小企業(yè)企業(yè)家建立了類投資性的管理結(jié)構(gòu)，這樣可將企業(yè)的資源分解和組合，由原來的固定成本中心轉(zhuǎn)變成可變成本以及利潤中心。如圖5所示。

（五）推行股權(quán)激勵

中小企業(yè)核心團(tuán)隊的迅速形成與持續(xù)成長，必須將傳統(tǒng)的個人控股和獨(dú)立持股向創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊集中持股轉(zhuǎn)變。如華為公司，即是通過股權(quán)來激發(fā)員工的動力，進(jìn)而不斷創(chuàng)新成長?？偨Y(jié)中小企業(yè)的成長案例，中小企業(yè)在由小微向中小、由中小向大型企業(yè)的發(fā)展過程中，其股權(quán)變革遵循由初創(chuàng)期創(chuàng)始人（創(chuàng)業(yè)者）獨(dú)立持有股權(quán)、再向核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊集體持股（股權(quán)激勵），最后由社會投資者公眾持股（上市）的演化過程。如圖6所示。

由圖6，中小企業(yè)股權(quán)改革演化過程可分為初創(chuàng)期、成長期以及擴(kuò)張期三個階段。在初創(chuàng)期，企業(yè)屬于以創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)的有限責(zé)任公司或“一人公司”類型，此階段企業(yè)實(shí)質(zhì)是創(chuàng)業(yè)者“個人”企業(yè)，其股權(quán)基本上全部由創(chuàng)業(yè)者個人擁有；在成長期，企業(yè)進(jìn)入持續(xù)成長階段，創(chuàng)業(yè)者將組織團(tuán)隊進(jìn)行經(jīng)營，為激活團(tuán)隊經(jīng)營的活力，由創(chuàng)業(yè)者個人持股轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)團(tuán)隊集中持股，此過程中創(chuàng)業(yè)者依然對企業(yè)有絕對的控制權(quán)，其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的“集體”企業(yè)；而進(jìn)入擴(kuò)張期，中小企業(yè)已發(fā)展為由資本主導(dǎo)的企業(yè)，即企業(yè)進(jìn)入了資本市場，成為股份制公司，甚至出現(xiàn)全員持股的局面，在此階段中，經(jīng)營者將致力于促進(jìn)企業(yè)進(jìn)入資本市場，將企業(yè)打造成為可以定價、可交易的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，此階段不僅需要經(jīng)營團(tuán)隊的穩(wěn)定，更需要加大引進(jìn)戰(zhàn)略投資者和獲取廣泛的公眾投資，企業(yè)實(shí)質(zhì)上變成社會資本型的“社會”企業(yè)。

（六）進(jìn)入資本市場

中小企業(yè)進(jìn)入資本市場，股權(quán)可公開交易，經(jīng)過資本市場的競價機(jī)制，企業(yè)的價值能得到充分發(fā)現(xiàn)，也便于實(shí)現(xiàn)良性退出，另外上市也可為企業(yè)的進(jìn)一步成長創(chuàng)造更強(qiáng)的品牌和資本溢出效應(yīng)。

基于對中小企業(yè)的市值管理、資本需求、盈利能力以及股本規(guī)模的衡量，目前可以供中小企業(yè)上市融資的資本平臺主要有三個：新三板、創(chuàng)業(yè)板、中小板。新三板（代辦股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)）作為全國性的非上市股份有限公司股權(quán)交易平臺，主要針對中小微型企業(yè)。新三板的股票只允許通過機(jī)構(gòu)投資者或大額個人投資者交易股權(quán)，其上市門檻較低，由于規(guī)范化程度不高，目前屬于試驗(yàn)性階段。創(chuàng)業(yè)板以成長型創(chuàng)業(yè)企業(yè)為服務(wù)對象，重點(diǎn)支持具有自主創(chuàng)新能力的成長性高科技企業(yè)上市。中小板是指流通盤大約1億以下的企業(yè)板塊融資平臺，中小企業(yè)因規(guī)模小而達(dá)不到主板市場的要求，可選擇在中小板市場上市，相對于新三板和創(chuàng)業(yè)板，其上市門檻最高，對企業(yè)的盈利能力有很高要求。

企業(yè)進(jìn)入資本市場，其股票上市流通，中小企業(yè)已進(jìn)入擴(kuò)張階段，其成長發(fā)展過程中的資本、人才進(jìn)退機(jī)制都得以建立，至此企業(yè)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo)。

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