王歡

摘 要：二零零六年六月六日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會以通知的形式，印發(fā)《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（國資發(fā)改革[2006]108號），各大型企業(yè)、國有企業(yè)、上市公司等企業(yè)陸續(xù)開展全面風(fēng)險管理建設(shè)。無論是企業(yè)自己實施還是借助專業(yè)中介的力量開展，在全面風(fēng)險管理體系建設(shè)實施過程中和后期推進全面風(fēng)險管理在企業(yè)的落地，都需要全體員工的積極參與。但是在實際實施過程中，風(fēng)險管理卻成為牽頭部門的“獨角戲”，各業(yè)務(wù)部門成了配合的“看客”。如何更好的調(diào)動起業(yè)務(wù)部門的積極性，真正推動全員參與風(fēng)險管理，人人控風(fēng)險，成為各大企業(yè)需要面對和解決的難題。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面風(fēng)險管理；全員參與

中圖分類號：F24 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.21.041

1 全員參與風(fēng)險管理的必要性

COSO《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》對企業(yè)風(fēng)險管理的定義為：企業(yè)風(fēng)險管理是一個過程，它由一個主體的董事會、管理層和其他人員實施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制訂并貫穿于企業(yè)之中，旨在識別可能會影響主體的潛在事項，管理風(fēng)險以使其在該主體的風(fēng)險容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。這個定義強調(diào)了企業(yè)風(fēng)險管理是由組織中各個層級的人員實施。

《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》也對全員參與有一些要求，一是對各層面人員職責(zé)進行了規(guī)范；二是強調(diào)在風(fēng)險管理信息收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理改進等環(huán)節(jié)需各層面人員積極參與；三是在風(fēng)險管理文化建設(shè)中，進一步說明企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部各個層面營造風(fēng)險管理文化氛圍。

五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三條“本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?！币餐瑯訌娬{(diào)了全體員工的參與。

以上規(guī)范均對全員參與提出了不同層次的要求，企業(yè)的使命、戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)均要全體員工來實現(xiàn)，風(fēng)險管理機制也靠全體員工來落實。同時，全面風(fēng)險管理也會影響員工的行為。由于每個員工對風(fēng)險的理解和認識不同，每個員工的知識背景和專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域不同，每個員工也有不同的需求和偏好，風(fēng)險管理提供了一個管理機制，幫助員工從企業(yè)層面理解風(fēng)險，明確自身的職責(zé)和權(quán)力局限。

對國有企業(yè)而言，全員參與風(fēng)險管理更為重要。相對而言，國有企業(yè)的流程制度較為完善，現(xiàn)成的管理標(biāo)準比較齊全，開展各項業(yè)務(wù)均有一些流程要求。但是實際執(zhí)行情況卻不大樂觀，一是流程制度較為落后，未能及時更新；二是未能有效執(zhí)行。究其原因，仍然是員工的參與不夠，流程、手冊的宣貫不夠，未能在全公司落實。比較普遍的現(xiàn)象是流程發(fā)布之后就束之高閣，有的公司雖然開展了風(fēng)險管理項目也僅僅為了應(yīng)付監(jiān)管，相關(guān)手冊也是布滿灰塵。

從質(zhì)量管理等其他管理體系來看，部分流程的執(zhí)行效果較好，也是因為對涉及的崗位人員要求全員參與。比如，日本豐田公司的JIT的成功運行，第一要素就是人，包括各個生產(chǎn)線上的操作員和采購人員等等，涉及的人員均需先得到培訓(xùn)。

無論從風(fēng)險管理制度的客觀要求，或者從企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實需求，還是考慮現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展及企業(yè)文化在企業(yè)管理中扮演的角色，又或者考慮員工的職業(yè)素質(zhì)，對全員參與的要求和認識都高度一致。

2 其他部門成為“看客”的原因分析

企業(yè)風(fēng)險無處不在，風(fēng)險管理涵蓋企業(yè)的方方面面，單靠一個風(fēng)險管理委員會或一個部門根本無法實施。人人有風(fēng)險意識，人人控制風(fēng)險，將風(fēng)險管理融入日常經(jīng)營、管理流程中，實現(xiàn)和業(yè)務(wù)的完美對接，方能保證企業(yè)風(fēng)險管理體系正常運作，有效防范和控制企業(yè)風(fēng)險，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)保駕護航。但是在推進全面風(fēng)險管理過程中，仍不乏聽到這樣的聲音“風(fēng)控建設(shè)，你們風(fēng)控部門就夠了”，由于缺乏各部門的認同和參與，導(dǎo)致風(fēng)險管理無法落地實施。

從公司層面來看，主要有兩個原因：一是開展全面風(fēng)險管理建設(shè)的目標(biāo)不明確或不合理。目標(biāo)決定方向，風(fēng)險管理建設(shè)目標(biāo)不明確或者不合理將導(dǎo)致員工對風(fēng)險管理建設(shè)的理解和認同參差不齊，出現(xiàn)偏離企業(yè)目標(biāo)的情況。現(xiàn)實中仍存在部分企業(yè)僅僅為滿足政府管控的要求，搞一些面子工程以完成一些制度匯編作為終點。這樣開始的項目，肯定無法為公司的發(fā)展發(fā)力。二是全面風(fēng)險管理的牽頭部門選擇不夠合理。很多公司在決定風(fēng)險管理牽頭部門時，大多會在財務(wù)部、審計部、法務(wù)部或者規(guī)劃部等部門指定兼職人員進行管理，缺少專業(yè)、獨立的牽頭部門會影響風(fēng)險管理的獨立性、風(fēng)險評估的準確性。或者，指定的部門在公司的影響力不夠，或者牽頭負責(zé)人不具備較好的跨部門溝通組織能力。

從其他部門分析，主要存在以下問題：一是對風(fēng)險管理認識不到位、不理解。風(fēng)險管理所遇到的第一障礙就是人們往往自然而然地將“風(fēng)險”看作是只會帶來負面結(jié)果，大多數(shù)都不喜歡負面消息。正確的理念才是風(fēng)險管理的有效前提。不少人對風(fēng)險管理的認識存在誤區(qū)：認為風(fēng)險管理只會占用核心業(yè)務(wù)人員的時間、認為風(fēng)險管理是形式上的東西，做做樣子，或者認為風(fēng)險管理就是個項目，是一次性的運動，隨著項目關(guān)閉而結(jié)束。二是風(fēng)險意識薄弱、風(fēng)險管理職責(zé)不清。員工在開展業(yè)務(wù)時缺少風(fēng)險意識，由于未能提前識別潛在風(fēng)險而給企業(yè)造成損失，未將風(fēng)險管理職責(zé)落地到日常工作中。也存在部分負責(zé)人認為既然有了專門的風(fēng)險管理部門，那么凡是風(fēng)險管理理應(yīng)由其負責(zé)，本身對風(fēng)險管理職責(zé)未能正確認識。三是各單位領(lǐng)導(dǎo)或?qū)尤藢︼L(fēng)險管理認識不夠，認為風(fēng)險管理不能帶來立竿見影的效益，反而會增加部門工作量，占用資源，對風(fēng)險管理的重視不夠，也導(dǎo)致難以執(zhí)行風(fēng)險管理制度。四是對問題或風(fēng)險的分析不夠深入。各部門對全面風(fēng)險管理提出的風(fēng)險點或問題的分析僅停留在表面，未進行深入分析，制定的整改措施也無法落地。

從風(fēng)險管理部門來看，也存在一些問題：一是風(fēng)險管理部門無法提供專業(yè)可行的建議。風(fēng)險管理人員大多是財務(wù)、審計等背景，缺少業(yè)務(wù)相關(guān)知識，對業(yè)務(wù)的理解遠遠不如業(yè)務(wù)部門深刻，無法對風(fēng)險事項提出可行的改進建議，難以被業(yè)務(wù)部門理解，或者被認為太偏離實際。二是風(fēng)險管理部門介入業(yè)務(wù)流程時間較晚，導(dǎo)致風(fēng)險評估也滯后，未能對風(fēng)險進行事前控制。三是風(fēng)險管理對重大項目的價值未能較好體現(xiàn)。風(fēng)險管理部門未參與重大項目或未能結(jié)合實際情況對風(fēng)險進行識別或風(fēng)險的評估結(jié)果未經(jīng)有效采納，或?qū)σ炎R別風(fēng)險未能采取控制措施進行持續(xù)監(jiān)控，使得風(fēng)險管理流于形式。另一方面，對于已參與的項目調(diào)研情況，未能較好的總結(jié)及匯報風(fēng)險管理的價值。endprint

最后，從制度層面來看，部分企業(yè)未能明確各層級人員在風(fēng)險管理中的職責(zé)，大家雖然有了風(fēng)險管理的基本概念和初步的風(fēng)險管理意識，但是仍不清楚自己的責(zé)任以及在風(fēng)險管理體系中扮演的角色。另外，制度的宣貫也存在較大問題，部分企業(yè)在風(fēng)險管理體系建設(shè)中其他部門參與不夠，沒有組織系統(tǒng)的培訓(xùn)，導(dǎo)致體系完成后，仍有企業(yè)的員工不懂風(fēng)險管理具體做什么。

3 改善建議

針對以上提出的問題，結(jié)合筆者實際開展風(fēng)險管理工作的實踐經(jīng)驗，可以從風(fēng)險管理體系建設(shè)及日常風(fēng)險管理工作幾方面提出改善措施。

首先，國有企業(yè)應(yīng)明確開展風(fēng)險管理的意義，既然需要全員參與，定目標(biāo)方能管風(fēng)險，在方案設(shè)計階段應(yīng)聯(lián)合各部門，邀請公司領(lǐng)導(dǎo)，通過“頭腦風(fēng)暴”、“專家決策”等確定體系建設(shè)目標(biāo)，統(tǒng)一思想，只有全體員工往一處想，才能擰成一股繩，集中力量實現(xiàn)目標(biāo)。項目方案設(shè)計、計劃應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際需求，以亟待解決的專項、重大風(fēng)險為主，分層、分類、集中實施全面風(fēng)險管理建設(shè)項目，以重大風(fēng)險“點”的管理，帶動企業(yè)整體風(fēng)險“面”的形成，促進全面風(fēng)險管理有序、穩(wěn)步推進。

其次，項目開展中深入分析發(fā)現(xiàn)的問題，詳細描述問題對公司的影響及產(chǎn)生的原因。對于項目開展中識別的問題進行深入分析，從不同角度挖掘?qū)ζ髽I(yè)的實質(zhì)影響，既要避免片面膚淺又要避免夸大其詞，在對風(fēng)險影響程度描述時可以通過獲取數(shù)據(jù)加以佐證，比如造成市場占有率下降比例、公司管理、稅務(wù)成本增加、人員流失率升高等等。

第三，應(yīng)區(qū)分問題類型，制定不同的跟蹤計劃，結(jié)合問題的影響及產(chǎn)生原因并權(quán)衡考慮解決該問題的成本，以成本效益原則、重要性原則將問題分為暫不跟蹤項（該風(fēng)險整改難度大且風(fēng)險影響一般）、觀察項（該風(fēng)險目前處于可控狀態(tài)，需要持續(xù)監(jiān)控，一旦發(fā)展為重大風(fēng)險則需整改）、跟蹤整改項（重大、重要風(fēng)險或公司領(lǐng)導(dǎo)認為急需整改的項目）。對于跟蹤整改項需要制定可落地的措施，按步驟、按階段進行整改，并按月跟蹤，逐項檢查進度標(biāo)記為風(fēng)險項、關(guān)注項和正常項直至整改完成。

第四，及時對整改情況開展關(guān)閉測試。對于已完成整改的問題，應(yīng)及時通過詢問、觀察、檢查、重新執(zhí)行等方法檢查問題整改情況，對達標(biāo)項執(zhí)行關(guān)閉，對未達標(biāo)項目提出建議并監(jiān)督整改至達標(biāo)。

以上主要是風(fēng)險管理體系建設(shè)中需予以改善的方面，下面就風(fēng)險管理日常工作，給予幾個建議：

第一，應(yīng)建立風(fēng)險管理工作匯報機制。在對重大風(fēng)險的日常監(jiān)控中，要建立重大事項報告制度，對經(jīng)營活動、財務(wù)管理、資金運用、工程管理等方面的重大風(fēng)險或問題以及與集團有關(guān)的敏感問題、群體性事件、重大突發(fā)事件、重大違法違紀事件等情況，相關(guān)單位應(yīng)立即報告風(fēng)險管理部門。風(fēng)險管理部門向公司管理層、風(fēng)險管理委員會匯報。報告可以分為定期和不定期，定期風(fēng)險報告是對每月或每季度存在的風(fēng)險和整改的情況進行的綜合報告；不定期專項風(fēng)險報告是對監(jiān)控中或風(fēng)險檢查中發(fā)現(xiàn)的重大風(fēng)險、問題進行的專項報告。通過建立匯報機制，及時匯報風(fēng)險管理工作情況，一方面公司領(lǐng)導(dǎo)可以及時掌握整體風(fēng)險管控狀況，進一步理解風(fēng)險管理的意義和作用；另一方面，公司可以及時決策重大風(fēng)險管理策略。

第二，積極組織各項培訓(xùn)、研討，注重風(fēng)險管理文化的培養(yǎng)。一方面，國有企業(yè)應(yīng)通過多種形式廣泛、深入、持久地宣傳風(fēng)險管理，進行正反兩方面的風(fēng)險管理案例教育。另一方面針對不同對象，可以組織開展風(fēng)險管理專員及兼職人員的上崗培訓(xùn)，或根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點開展有針對性的培訓(xùn)。通過大力培育和塑造良好的風(fēng)險管理文化，樹立正確的風(fēng)險管理理念，增強員工風(fēng)險管理意識，促進全面風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

的整理對實現(xiàn)全面風(fēng)險管理也發(fā)揮很重要的作用，應(yīng)收集與國內(nèi)外企業(yè)所發(fā)生的各種風(fēng)險事例，并進行初步的解析工作，對造成風(fēng)險的原因、影響程度以及各企業(yè)對風(fēng)險的處理進行充分的分析，同時結(jié)合企業(yè)運營中風(fēng)險的風(fēng)險事件整理成風(fēng)險案例庫，為企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作提供參考。

第四，重視防范重大項目風(fēng)險，及時總結(jié)風(fēng)險管理價值，以項目風(fēng)險管理目標(biāo)為導(dǎo)向，制定風(fēng)險管理全流程閉環(huán)管理，包括風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、策略執(zhí)行、檢查評價、持續(xù)改進等步驟，通過編制項目執(zhí)行計劃、定期會議回顧、分專業(yè)專人跟蹤等將風(fēng)險管理工作融入日常管理過程中，通過專業(yè)的風(fēng)險評估方法將部分問題扼殺在萌芽中，及時對風(fēng)險管理工作進行總結(jié)，為項目管理提供參考。

4 總結(jié)

對國有企業(yè)而言，更需整體思考如何更有效的開展全面風(fēng)險管理工作，明確風(fēng)險管理對公司發(fā)展的重要性，注重培育風(fēng)險管理文化，有步驟、有方法的推動全員參與，才能真正用好風(fēng)險管理的工具和方法，讓風(fēng)險管理為企業(yè)創(chuàng)造價值。

參考文獻

[1]杜艷.構(gòu)建國有企業(yè)全面風(fēng)險管理框架[J].中國商界（下半月），2008，（11）.

[2]吳玉鳳.全面風(fēng)險管理在企業(yè)的應(yīng)用研究[D].鎮(zhèn)江：江蘇大學(xué)，2009.endprint