戰(zhàn)略視角下醫(yī)療器械流通企業(yè)的績效評價

（北方工業(yè)大學經(jīng)濟管理學院北京100144）

2016年4月起，全國醫(yī)改省份大力推行兩票制、鼓勵一票制。兩票制是指從醫(yī)療器械生產企業(yè)到終端醫(yī)療機構只能開出兩張發(fā)票，即只存在一級經(jīng)銷商，醫(yī)療器械供應鏈的流通成本將大幅下降。而在“營改增”稅控系統(tǒng)的嚴格把關下，上游原材料供應商的經(jīng)營成本及材料價格勢必有所提升。在供應鏈上下游企業(yè)的壓力傳導下，醫(yī)療器械流通企業(yè)的利潤空間將受到擠壓。有效的績效評價體系有助于企業(yè)合理運用有限的資源，正確引導企業(yè)的經(jīng)營行為，提高其競爭力。在我國醫(yī)療器械流通行業(yè)面臨巨大變革的背景下，結合企業(yè)的戰(zhàn)略轉型對其績效評價體系進行改革，有助于企業(yè)加強戰(zhàn)略管理。

一、醫(yī)療器械流通企業(yè)的行業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略轉型

目前，我國醫(yī)療器械流通企業(yè)呈現(xiàn)“多”“小”“散”“亂”之狀，且產品同質性問題較嚴重。實行兩票制之前，某些代理商拼價格、拉關系的經(jīng)營模式并不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更多的生產廠家及代理商依靠優(yōu)異的產品品質和服務取得了市場優(yōu)勢，不少弱勢企業(yè)被整合、淘汰；在以高值耗材為主的招標模式日趨主流的背景下，代理品種不明確、政府招標采購事務能力弱、資金實力不強的企業(yè)不得不退出市場；與此同時，傳統(tǒng)流通渠道也受到了“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下B2B供應平臺的市場擠壓。市場力量的持續(xù)作用，再加上新醫(yī)改背景下兩票制及“營改增”等政策的實施，加速了醫(yī)療器械流通企業(yè)的整合。

面臨行業(yè)變革，醫(yī)療器械流通企業(yè)的轉型方式有兩種：上游生產化，即自己生產自己配送，這需要企業(yè)具有雄厚的資源和過硬的資質；下游服務化，即拓展第三方物流服務。并非所有的企業(yè)都能做到上游生產化，但拓展上游供應商資源、加強戰(zhàn)略合作是每一家企業(yè)應努力的方向。同時，在兩票制下應努力爭取終端醫(yī)療機構的開戶資質，由于兩票制對代理商數(shù)量的限制，拓展第三方物流服務也勢在必行?？梢姡瑢τ诖蟛糠轴t(yī)療器械流通企業(yè)來說，其戰(zhàn)略轉型可歸納為 “拓展上游供應商資源、下游終端客戶”，最終的目的是加強與供應鏈上下游企業(yè)的戰(zhàn)略合作。

二、醫(yī)療器械流通企業(yè)改進績效評價體系的必要性分析

在全行業(yè)戰(zhàn)略轉型的大趨勢下，醫(yī)療器械流通企業(yè)應加強戰(zhàn)略管理。而如何監(jiān)測企業(yè)戰(zhàn)略管理的進程及成效依賴于績效評價體系的衡量?！皯?zhàn)略平衡”理念下的績效評價體系強調以戰(zhàn)略目標為導向，通過指標間的平衡關系全局性、系統(tǒng)性地監(jiān)測企業(yè)的經(jīng)營狀況，以促進企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造長期價值。具體來看，關鍵績效指標體系（Key Performance Indicator，KPI）融 合了財務指標與非財務指標，均衡了短期效益與長期發(fā)展。EVA反映了經(jīng)營者通過生產經(jīng)營真實創(chuàng)造的新股東價值，維護了所有者權益并修正了會計體系中不合理的部分，而平衡計分卡（BSC）中和了EVA作為財務評價指標過于強調短期效益的不足，故BSC與EVA的有機結合會構建一個更加完善的“戰(zhàn)略平衡”績效評價體系。

我國醫(yī)療器械流通企業(yè)大多為中小企業(yè)，由于行業(yè)整體組織規(guī)模較小，所以該行業(yè)的績效評價體系并不健全。大多數(shù)企業(yè)只簡單考核業(yè)務員提成績效指標或運營報告，僅少數(shù)大型企業(yè)構建了較為全面的績效評價體系。該行業(yè)在績效管理體系方面還存在不少問題，主要包括：

（一）現(xiàn)行績效評價體系沒有體現(xiàn)以戰(zhàn)略為導向。戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，所有的管理活動都應以戰(zhàn)略導向為宗旨。傳統(tǒng)的醫(yī)療器械流通企業(yè)績效評價局限于關注業(yè)績水平與企業(yè)制度的控制狀況，沒有緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略以明確考核重點。面臨行業(yè)的巨大變革，在戰(zhàn)略轉型的背景下，醫(yī)療器械流通企業(yè)應更加重視績效評價體系與戰(zhàn)略管理的結合，以促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）現(xiàn)行績效評價體系過于注重盈利能力等財務指標，忽略了與非財務指標的有機結合。財務指標存在一定的缺陷：財務數(shù)據(jù)是歷史信息，不能提供更具時效性的信息，比如顧客需求、競爭對手的策略和意圖等；財務指標作為績效評價指標，容易誘導企業(yè)的決策者推遲投資或者投資于一些回收期短但不利于企業(yè)長遠發(fā)展的項目；財務指標忽略了機會成本和貨幣時間價值。相比之下，非財務指標更靈活、更具有時效性。戰(zhàn)略轉型背景下，醫(yī)療器械流通企業(yè)應注重財務指標與非財務指標的融合，以更全局性、系統(tǒng)性地監(jiān)測企業(yè)的運營狀況。

（三）現(xiàn)行績效評價體系偏重于關注結果性指標，忽略了過程性、驅動性指標。業(yè)績結果評價指標在一定程度上可以帶動企業(yè)的成長，但是結果性指標不利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中存在的問題，因此只依靠結果性指標不符合企業(yè)的長期發(fā)展導向。作為行業(yè)供應鏈的中間環(huán)節(jié)，醫(yī)療器械流通企業(yè)的業(yè)務流程主要體現(xiàn)在上游的經(jīng)濟訂貨管理和下游的服務質量。企業(yè)的盈利能力間接源于資產周轉效率，具體體現(xiàn)為高效的業(yè)務流程。因此，在績效評價體系中加強戰(zhàn)略導向的驅動與對業(yè)務過程的考核有助于醫(yī)療器械流通企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

綜上，現(xiàn)行的績效評價體系無法滿足戰(zhàn)略轉型背景下醫(yī)療器械流通企業(yè)的戰(zhàn)略管理需求，醫(yī)療器械流通企業(yè)應對其加以改進。

三、醫(yī)療器械流通企業(yè)績效評價體系的重構

本文以戰(zhàn)略為導向、平衡計分卡為結構、KPI為重點，結合EVA構建了戰(zhàn)略視角下醫(yī)療器械流通企業(yè)的績效評價體系，以期提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理效率。

（一）績效評價體系的構建

1.績效評價指標的設計及遴選。本文構建績效評價體系的思路是：在平衡計分卡的框架下，以競爭戰(zhàn)略為導向，將企業(yè)的經(jīng)營目標落實到具體的經(jīng)營行為中，轉化為績效指標，如下圖所示。

本文通過頭腦風暴法、依據(jù)SMART原則設計及遴選了財務、客戶、內部流程和學習與成長四個維度的27項績效評價指標，如表1所示。

（1）財務維度重點關注企業(yè)的營運能力，因為資產周轉效率體現(xiàn)了企業(yè)的間接盈利能力。對于醫(yī)療器械流通企業(yè)來說，維持其運營過程的資產主要包括倉儲設施等固定資產、存貨和應收賬款，對資產周轉效率影響最大的是應收賬款周轉率、存貨周轉率。

戰(zhàn)略視角下績效評價體系的框架圖

表1 改進的績效評價體系

（2）客戶維度中，績效評價指標主要考核重點客戶的維持狀況、業(yè)態(tài)結構、客戶滿意度等。業(yè)態(tài)結構中的配送（包括集中配送）業(yè)務和物流平臺業(yè)務是企業(yè)的戰(zhàn)略導向業(yè)務。配送業(yè)務主要是指為開戶醫(yī)院配送醫(yī)用耗材、醫(yī)學檢驗試劑和醫(yī)療設備，在兩票制的壓力下取得醫(yī)院的開戶資質是非常不容易的，醫(yī)療器械流通企業(yè)一旦取得資質條件就可以維持長期的合作，因此配送業(yè)務是具有可持續(xù)性的業(yè)務；物流平臺業(yè)務即第三方物流業(yè)務，醫(yī)療器械流通企業(yè)可作為分銷渠道的輔助力量提供專業(yè)倉儲、配送服務，以大大減少醫(yī)療器械供應鏈上不必要的倉儲、運輸費用。

（3）內部流程維度考核醫(yī)療器械流通企業(yè)的經(jīng)營過程，績效評價指標主要關注響應度和內部管理效率，考核企業(yè)的配送效率、缺貨狀況以及售后服務質量等，旨在使產品更快、更好地滿足客戶需求，從而提高客戶滿意度。

（4）學習與成長維度旨在為前三個維度提供長遠的持續(xù)推動力。面對不斷出現(xiàn)的市場變化、客戶需求變化，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉在于人力資源的不斷成長。該維度績效評價指標旨在衡量對員工的培訓狀況以及員工對企業(yè)文化氛圍、工作環(huán)境、員工培養(yǎng)等方面的滿意度。

2.權重及計分方法的設計。本文采用經(jīng)驗法與德爾菲法相結合的方式，由專家與相關企業(yè)專業(yè)人士共同確定了績效評價指標的權重。計分方法采用了比率法、減分法，“戰(zhàn)略導向加分項”“資產風險減分項”的績效評價指標作為額外的加分、減分項補充企業(yè)的績效評分?？冃гu價體系中的標準值需要按照企業(yè)的實際情況進行確定，通常會取預算值或在歷史平均數(shù)上取適當?shù)脑鲩L率。

（二）改進的績效評價體系的特點。重構的績效評價體系主要具有兩個特點：

1.以戰(zhàn)略為導向。改進的績效評價體系將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略落實到具體的經(jīng)營行為中。對于處在供應鏈中間環(huán)節(jié)的醫(yī)療器械流通企業(yè)來說，這樣的績效評價更符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉化過程，進而滿足企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造長期價值的戰(zhàn)略管理需要。

2.指標選取平衡。改進的績效評價體系在戰(zhàn)略導向下更系統(tǒng)、全面地實現(xiàn)了績效評價指標財務與非財務、結果與過程、內部與外部、短期與長期的平衡。并且該績效評價體系以EVA作為核心的財務指標，考慮了真實的資本成本，可以更準確地反映企業(yè)為所有者創(chuàng)造的財富。

當然，該績效評價體系也存在一定的不足。在大部分企業(yè)的現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)下，一些指標不易計量，需要耗費大量的人力、時間成本，比如缺貨率。企業(yè)需要根據(jù)自身的經(jīng)營狀況、戰(zhàn)略管理需要調整績效評價體系，以滿足成本效益原則。

（三）基于改進的績效評價體系對醫(yī)療器械流通企業(yè)的相關建議。結合重構的戰(zhàn)略視角下的績效評價體系的特點，本文對醫(yī)療器械流通企業(yè)的績效管理提出幾點建議：

1.醫(yī)療器械流通企業(yè)在績效評價體系的構建過程中應重視戰(zhàn)略導向。在努力拓展上游供應商資源、下游終端客戶的競爭戰(zhàn)略下，醫(yī)療器械流通企業(yè)尤其應重視庫存管理和服務響應性水平的績效考核，努力加強上游的經(jīng)濟訂貨能力以及配送、售后服務的及時性。

2.醫(yī)療器械流通企業(yè)應基于自身狀況構建績效評價體系。只有適合企業(yè)自身的績效評價體系才能有效地監(jiān)測企業(yè)的運營狀況，幫助企業(yè)加強戰(zhàn)略管理?？冃гu價體系中的指標、權重、計分方法、標準值等都是由企業(yè)的重點考核需求和數(shù)據(jù)獲取的難易程度等決定的，所以企業(yè)不應照搬套用已有的績效評價體系，應根據(jù)自身狀況進行適當調整。在之后的績效管理過程中，企業(yè)應根據(jù)內外部環(huán)境的變化及時調整績效評價體系，以保證其發(fā)揮最大效用。

3.醫(yī)療器械流通企業(yè)應將整體績效評價落實到各部門、各個員工身上。企業(yè)的整體績效整合于各個部門乃至每個員工的績效，所以企業(yè)應將戰(zhàn)略績效評價進行分解，層層落實考核業(yè)務流程的指標，并將績效與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。

四、結論

結合醫(yī)療器械流通行業(yè)的現(xiàn)狀，針對醫(yī)療器械流通企業(yè)現(xiàn)行績效評價體系的不足，本文以戰(zhàn)略為導向、平衡計分卡為結構、KPI為重點，結合EVA構建了戰(zhàn)略視角下醫(yī)療器械流通企業(yè)的績效評價體系。該績效評價體系旨在幫助企業(yè)加強戰(zhàn)略管理，以及時調整戰(zhàn)術、改進內部運營流程，從而更敏捷地應對外部環(huán)境及市場的變化。限于大部分醫(yī)療器械流通企業(yè)信息管理系統(tǒng)的不完善，有些績效評價指標的計量不易取數(shù)，本文構建的績效評價體系在實務中的應用還需結合企業(yè)的具體狀況進行調整。