諾亞財富：從小舟到航母

王宇航

2005年，剛剛放完產(chǎn)假回來的汪靜波，迎接她的是一份裁撤通知。

從2001年開始，近4年的大熊市讓汪靜波所在的湘財證券虧損嚴(yán)重，風(fēng)雨飄搖之際，由她負(fù)責(zé)的，成立不到兩年的私人銀行部上了裁撤名單。汪靜波攜團(tuán)隊被迫創(chuàng)業(yè)。

搬離湘財證券，新團(tuán)隊在上海租了間辦公室，注冊了諾亞財富（以下簡稱諾亞），就像《圣經(jīng)》里面記載的諾亞方舟一般，新公司重新承載起了這個團(tuán)隊與夢想。

這年圣誕節(jié)，汪靜波把所有人都叫到一起，討論諾亞的未來，“我希望5年后，諾亞能做到10個億，客戶做到100個，并成為業(yè)界的人才吸鐵石、行業(yè)最被追捧、客戶最信賴的公司等”。為了勉勵自己，汪靜波每年都把這個愿景重新抄在筆記本上。

但當(dāng)時的她一定沒有料到的是，中國第三方財富管理的“荒原”之上，諾亞財富在5年的時間內(nèi)，就完成了從原始積累、快速擴(kuò)張，到資本整合、公司上市的全流程，成為了第三方財富管理行業(yè)龍頭。

諾亞“用服務(wù)”造舟

這個時候的第三方理財市場，說是“荒原”一點(diǎn)也不為過。銀行、保險、基金、信托、外匯等行業(yè)機(jī)構(gòu)作為理財市場的主要玩家，在2005年都還在第一波生長期。

以第三方的姿態(tài)，在財富管理領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，汪靜波和諾亞就要與這群巨大的對手一起比拼實(shí)力與速度。初生的諾亞顯然是比不了的，汪靜波給諾亞的核心定位就兩字：服務(wù)。

這一時期的中國理財機(jī)構(gòu)大都高高在上。以基金為例，產(chǎn)品大都賣給機(jī)構(gòu)大客戶，而國外基金客戶主要是個人。市場的實(shí)際情況是，一大批中小企業(yè)主已經(jīng)積累了一批財富，投資、理財、保值增值等的需求正在醞釀。汪靜波以往工作中所接觸的很多中高端私人客戶，實(shí)際上并未得到良好的金融服務(wù)。他們和大多數(shù)人一樣，在銀行排長長的隊等待辦理業(yè)務(wù)。

有需求就一定會有市場，諾亞要做的就是，用開一個VIP通道似的服務(wù)吸引這群客戶。

公司成立初期，為了找客戶，汪靜波和合伙人殷哲，在最初的大半年時間里，每周主持三場宣講，邀請老客戶聽聽他們打算做什么。很多時候，臺下聽講的嘉賓，要么人少，要么聽不懂。習(xí)慣了背靠機(jī)構(gòu)的汪靜波團(tuán)隊，那時候時常面臨挫折感。

鄭永福是一家紡織廠的老板，作為汪靜波曾經(jīng)在湘財證券服務(wù)過的老客戶，他在臺下也沒太聽懂諾亞專業(yè)人士的理論，但他買了100萬元諾亞的產(chǎn)品，“我信汪靜波這個人”。諾亞早期的客戶大部分都沖著這個團(tuán)隊之前給人的好印象而來。隨著這種印象的發(fā)酵，老客戶的口碑宣傳為諾亞積累了大量客戶。據(jù)汪靜波回憶，“諾亞私人企業(yè)主客戶70%～80%是通過老客戶介紹的”。

2007年3月，汪靜波在上海展覽中心參加理財博覽會，遇到了正在國內(nèi)尋找金融領(lǐng)域投資標(biāo)的的紅杉。據(jù)說沈南鵬和汪靜波只聊了1個小時，就促成了前者第一筆非實(shí)業(yè)投資。2個月后，投資到賬，紅杉成了諾亞財富的戰(zhàn)略股東，并一直持有到現(xiàn)在。

紅杉的到來，對于彼時的諾亞，最重要的意義在于拉升了視野的國際高度。紅杉背景加上諾亞服務(wù)，讓諾亞開始陸續(xù)發(fā)掘到諸多知名PE或VC基金LP的募資渠道：紅杉、軟銀賽富、IDG等國內(nèi)一線PE基本都曾在諾亞募集過資金，這些產(chǎn)品讓諾亞獲得了許多中國最頂級的富豪客戶。短短3年時間，諾亞PE基金的產(chǎn)品銷售比重從2007年的2%上升到了2010年的40%多，幾乎占到半壁江山。

2010年11月，諾亞登陸美國紐交所。敲鐘時刻，汪靜波在內(nèi)的幾位諾亞創(chuàng)始人相擁而泣。從2005年“被迫”創(chuàng)業(yè)，到5年后成長為上市公司，一路上歷經(jīng)艱難。國內(nèi)理財市場的崛起給了這個市場機(jī)會，諾亞最先闖進(jìn)來，定位“服務(wù)”切中了市場需求，是第三方理財?shù)男疫\(yùn)兒與開拓者。

歌斐“差異化”突破

諾亞上市后所帶來的財富示范效應(yīng)，加上行業(yè)準(zhǔn)入門檻極低，使得第三方財富管理機(jī)構(gòu)成為時下新寵。目前中國大大小小的各種第三方財富管理機(jī)構(gòu)數(shù)量已超過8 000家，僅2011年就成立了上千家。除了應(yīng)對市場上冒出的同行，諾亞還面臨其他方面的壓力：

1.拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品變得困難。那個時候，監(jiān)督機(jī)構(gòu)還沒有給第三方機(jī)構(gòu)相關(guān)牌照，很多產(chǎn)品無法銷售。

2.客戶需求變化。因為PE投資及專業(yè)門檻都很高，很難滿足更多客戶的需求。

3.缺少硬核心優(yōu)勢。諾亞的早期優(yōu)勢有兩點(diǎn)：一是起步得早，二是切中了當(dāng)時的市場服務(wù)空白。這些軟優(yōu)勢，會隨著行業(yè)發(fā)展、對手的成熟，逐漸被縮減以致磨平。

如何在新的發(fā)展階段，建立起新的核心優(yōu)勢，成了諾亞上市后首當(dāng)其沖的問題。

汪靜波團(tuán)隊在上市之前就形成了方案，給諾亞建立第二商業(yè)模式：做資產(chǎn)管理。

如果說之前諾亞的商業(yè)模式是進(jìn)產(chǎn)品來賣的中介渠道，那么資產(chǎn)管理最大的不同就是要具備核心投資能力。

2010年初，諾亞在解決了模式邏輯，風(fēng)控研發(fā)團(tuán)隊建設(shè)等問題后，董事會終于拍板通過，一個全新的搭載著資產(chǎn)管理模式的子公司—歌斐資產(chǎn)成立。

通過歌斐資產(chǎn)的平臺，諾亞財富打造出自營的資產(chǎn)端產(chǎn)品，包括私募股權(quán)投資、母基金FOF、房地產(chǎn)投資、公開二級市場投資、家族財富信托等，這不僅豐富了諾亞的供應(yīng)鏈，也大大增加了對客戶的吸引力。

這些創(chuàng)新金融產(chǎn)品獲得了投資人的熱烈追捧。在4年多的時間里，歌斐私募股權(quán)母基金板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到80億元，參與投資了40多個子基金，成為中國規(guī)模最大的私募股權(quán)投資母基金，覆蓋著代表產(chǎn)業(yè)未來的TMT（電信、媒體和科技）、醫(yī)療健康等多個領(lǐng)域。

據(jù)可查數(shù)據(jù)顯示，2012年至2016年歌斐資產(chǎn)管理規(guī)模分別為，逾75億元、310億元、497億元、867億元、1 028億元。endprint

2016年，國務(wù)院首次提出“支持有需求、有條件的國有企業(yè)設(shè)立或參股創(chuàng)投企業(yè)和母基金”，這一年也被稱為中國母基金元年。一年內(nèi)市場新設(shè)立政府引導(dǎo)基金384只，披露的總目標(biāo)規(guī)模超過3. 1萬億元。市場驚呼，一個“金融風(fēng)口”正在形成，而諾亞早已經(jīng)在這個領(lǐng)域耕耘多年。

主動求變，尋求差異化發(fā)展的諾亞，憑借歌斐資產(chǎn)的亮眼發(fā)展，建立起了硬核心優(yōu)勢。隨著項目風(fēng)險逐漸暴露、政府監(jiān)管逐步趨嚴(yán)、國內(nèi)信托業(yè)務(wù)收窄，成百上千家的第三方財富管理公司因風(fēng)險暴露相繼倒閉，市場迎來了第一次洗牌。此時的諾亞產(chǎn)品不再仰人鼻息，與市場眾多對手徹底拉開了差距。

未來“綜合服務(wù)”計劃

時光荏苒，白駒過隙，諾亞創(chuàng)業(yè)發(fā)展的故事已經(jīng)來到了新階段。不覺間，第三方財富管理的生存環(huán)境已經(jīng)悄然改變。

伴隨著利率市場化的演進(jìn)，信息不對稱的程度正在逐漸減弱，曾經(jīng)中介機(jī)構(gòu)們可以在項目方和資金方之間撮合巨大利差的時代一去不復(fù)返，客戶也不會憑借一兩款產(chǎn)品就對機(jī)構(gòu)“死心塌地”。

在這樣的生存環(huán)境之下，信托公司、基金子公司、第三方，原有的暴利都已不在。它們傳統(tǒng)的批發(fā)產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品的商業(yè)模式面臨著巨大挑戰(zhàn)。

諾亞雖然通過歌斐資產(chǎn)從產(chǎn)品銷售拓展到行業(yè)上游，主動挖掘資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，但面對市場日新月異的變化，這樣的成長還不夠。

近4年來，諾亞已經(jīng)有意識地開始為客戶提供“從理財?shù)缴睢钡囊粩堊臃?wù)，不僅為客戶提供定制化的理財投資，還提供諸如教育移民、保險、游學(xué)等諸多附加服務(wù)。

2012年2月，諾亞旗下公司諾亞香港正式開業(yè)。諾亞開始以香港為跳板，布局全球。之后5年，諾亞陸續(xù)開辟了美國、歐洲各國等市場，加拿大、澳大利亞等分公司也在設(shè)立中，諾亞控股執(zhí)行總裁林國灃時常為了落地一個諾亞的海外分公司，一周要飛四五個國家。

我們采訪的上午，林國灃剛剛從瑞士飛回來?！爸Z亞這幾年布局全球的動作不斷，一方面是看好海外資產(chǎn)配置的發(fā)展趨勢，另一方面也是為了響應(yīng)日漸增多的客戶需求”。在發(fā)達(dá)國家，比如日本、歐美，持有境外資產(chǎn)占家庭總資產(chǎn)的比值是10%到20%；而在中國，全球配置的資產(chǎn)只占總資產(chǎn)的2%左右，比例非常低，國內(nèi)的境外資產(chǎn)配置剛剛起步。

隨著總體GDP增速下降，國內(nèi)資產(chǎn)回報率下降，本幣貶值等因素的疊加，“海外資產(chǎn)配置成為財富保值增值的優(yōu)先選項”。2016年，中國高凈值客戶海外資產(chǎn)配置需求爆發(fā)，布局許久的諾亞，在2016-2017年，其海外配置的規(guī)模迅速成長到178億美元。

海外投資業(yè)務(wù)的逐漸成長，帶來的絕不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，它的衍生效應(yīng)正在日漸凸顯。

在教育方面，針對企業(yè)家群體高質(zhì)量充電學(xué)習(xí)的需求，諾亞財富設(shè)立以諾教育，提供豐富視野和知識體系的體驗式學(xué)習(xí)，推出以色列文化、美國硅谷顛覆式創(chuàng)新、日本匠人精神等游學(xué)活動。

在家族方面，諾亞開創(chuàng)家族辦公室業(yè)務(wù)，與美國知名家族資產(chǎn)管理公司—麥金利資本及沃頓商學(xué)院教授，進(jìn)行全球家族辦公室解決方案方面的戰(zhàn)略合作。后者將幫助諾亞，建立為其客戶提供具備全球資產(chǎn)配置能力的市場領(lǐng)先的家族辦公室服務(wù)方案。

在保險方面，獲得中國保險監(jiān)督管理委員會業(yè)務(wù)經(jīng)營許可的諾亞榮耀，為諾亞所有高凈值客戶量身定制各類綜合是實(shí)用的保障計劃，比如不用排隊的高端醫(yī)療險等。

如果說海外業(yè)務(wù)的聯(lián)動，是新時期諾亞主動挖掘用戶深層需求，增強(qiáng)客戶對品牌黏性的舉措。那么推出財富派，則是諾亞搶占新興客戶群體的出擊。

財富派這款A(yù)pp是專為白領(lǐng)、中產(chǎn)精英等高潛力人群打造的高品質(zhì)財富管理平臺。任何對投資理財感興趣的這類用戶群體，完成注冊信息后，后臺通過大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，為用戶制定出合理的資產(chǎn)配置計劃。

增量市場過后，發(fā)掘客戶群體是第三方未來的勝負(fù)手之一。諾亞用財富派等新的板塊，在更早的前端去培養(yǎng)潛在客戶，這才是核心目標(biāo)。2015年1月至今，財富派已經(jīng)擁有57萬注冊用戶，累計交易額超491億元。

諾亞在財富管理端堅持從產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)向綜合服務(wù)驅(qū)動；在資產(chǎn)管理端，堅持從融資能力作為核心轉(zhuǎn)向以投資能力為核心。兩個轉(zhuǎn)向的逐漸完成，讓諾亞從最開始的中介平臺，逐漸變成全方位綜合金融服務(wù)平臺。

2017年，諾亞創(chuàng)立已滿12年。在這個“本命年”的節(jié)點(diǎn)里，汪靜波團(tuán)隊收到了一份“禮物”：7月24日，國際三大頂級評級機(jī)構(gòu)之一的標(biāo)準(zhǔn)普爾發(fā)布公告，給予諾亞財富“投資級”評級。諾亞財富成為境內(nèi)第一家拿到標(biāo)普“投資級”評級的財富管理公司，開創(chuàng)了國內(nèi)財富管理行業(yè)先河。

這些年里，諾亞不知道拿了多少個第一。但業(yè)內(nèi)每天都有曾經(jīng)閃耀過的老機(jī)構(gòu)死去，每天又都有新的機(jī)構(gòu)誕生。時代變化太快，今天的興旺決定不了明天是否消亡，不擅長未雨綢繆，不懂得高效執(zhí)行，不明晰行業(yè)痛點(diǎn)的機(jī)構(gòu)，都有可能成為下一次浪潮之巔的注腳。

或許見證了太多的行業(yè)興衰，諾亞才不斷激勵自己主動迭代升級，從一艘小舟漸變成一艘航母，努力適應(yīng)時代的波瀾。

在最近的一次講話上，汪靜波分享了她從事金融行業(yè)20年的感慨，“人生就像滾雪球，要找到很長的坡和很濕的雪，做財富管理是我非常熱愛的事情，財富管理行業(yè)是一個很好坡道。未來，中國的經(jīng)濟(jì)和金融體系新格局將繼續(xù)構(gòu)建，國民財富將更快增長。諾亞會努力和客戶共同成長，以專業(yè)主義和成熟的心智，用不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶、員工和股東創(chuàng)造更多價值”。endprint