王瑜++李芹++張海霞

摘 要：2015年4月，作者參加了某市中心醫(yī)院一卡通系統(tǒng)的建設(shè)，在這個項目中擔任項目經(jīng)理的職務(wù)，該項目的投資額為1000萬元，計劃建設(shè)工期為6個月，本項目是該醫(yī)院的重點信息建設(shè)項目，受到了醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和各相關(guān)業(yè)務(wù)科室的高度重視，由于該醫(yī)院是一家三級甲等醫(yī)院，門診病人和住院病人的數(shù)量較多，各個層次的病人都有，對系統(tǒng)的實時性、穩(wěn)定性、易用性以及準確性要求較高。由于該項目涉及部門范圍廣，業(yè)務(wù)功能較多，相關(guān)的項目干系人較多，因此項目的范圍管理有一定的難度。在本項目的范圍管理中，作者制定了實用的范圍管理計劃，進行了比較詳細的范圍定義，并進行了細致的工作分解，在項目進展過程中采取了分階段的范圍確認方法，進行了嚴格的項目范圍控制手段，解決了項目中的問題，保證了項目工期、成本及質(zhì)量，最后保證了項目的順利完成。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；信息系統(tǒng)；管理

中圖分類號：TP391 文獻標志碼：A 文章編號：2095-2945（2017）27-0136-02

為推進醫(yī)院信息化建設(shè)的進程，解決病人看病時“三長一短”（掛號、繳費、取藥時間長，看病時間短）的問題，優(yōu)化病人就診流程，減少病人排隊等待時間，2015年對某市中心醫(yī)院進行了一卡通信息系統(tǒng)的研發(fā)和實施，本系統(tǒng)的主要目標是實現(xiàn)病人通過實名認證辦理院內(nèi)就診卡，在自助機上完成銀聯(lián)卡、現(xiàn)金充值；門診掛號預(yù)約；門診掛號確認；門診繳費；門診檢查、檢驗報告的查詢；辦理入院；住院病人繳納預(yù)交金、住院病人費用的查詢等功能，在本項目中我有幸擔任項目經(jīng)理，，根據(jù)初步分析，該項目面向的門診病人和住院病人，幾乎涉及了醫(yī)院的各個相關(guān)業(yè)務(wù)部門，如門診部、財務(wù)部、醫(yī)務(wù)部、護理部等，存在涉及面廣、參與人員和部門眾多，技術(shù)要求高。如何明確該項目的范圍，如何做好項目的范圍控制，是項目的一大挑戰(zhàn)，也是項目能否順利完成的關(guān)鍵。

項目范圍管理包含一系列的子過程，用于確保項目包含并且只包含達到項目成功所必須完成的工作。它包括五個子過程：范圍計劃的編制、范圍定義、分解WBS、范圍的確認和范圍的控制，下面就結(jié)合該項目的實施說明我在本項目中是如何做好范圍管理的。

1 制定范圍管理計劃

范圍管理計劃是項目管理計劃的一項子計劃，它關(guān)注的是項目范圍的管理，在本項目中，我們充分利用了歷史項目中積累的表格、模板和標準，制定里適合本項目的范圍管理計劃。包括如何準備詳細范圍說明書，如何創(chuàng)建WBS，如何對交付物進行確認，我們明確了范圍控制中所要做的事項。主要原則包括：嚴格控制變更來源，對一般項目干系人提出的變更需求，應(yīng)進行記錄，但通常不當場解決；重要干系人提出來的需求，即使需要盡快答復(fù)，也通過項目變更委員會討論是否執(zhí)行；需變更的事項，必須進過技術(shù)經(jīng)理或項目經(jīng)理的同意，不允許私自答應(yīng)客戶的變更；對于需要執(zhí)行的變更及時錄入配置管理系統(tǒng)。有了范圍管理計劃，給項目的范圍管理指明了方向，提供了方法。

項目是計劃出來的，因此，在做任何事情之前必須先計劃而后為之。制定出好計劃，是成功實施項目的基礎(chǔ)。有些人認為做項目范圍計劃是在浪費時間，不如把他們用來執(zhí)行工作，項目將會更快、更好地完成，我認為這個想法是錯誤的，通過省略范圍計劃制定，雖然能短暫時間內(nèi)節(jié)省一定時間，但是長期內(nèi)常常會園缺乏管理計劃指導(dǎo)而使得范圍定義不清、范圍蔓延、以致無法完成項目。因此我在該項目中，特別注重項目的范圍計劃的制定，在結(jié)合公司以往項目的經(jīng)驗，制定出一份初步的計劃，然后再召集項目組成員和項目干系人，對計劃進行修改和完善，在全體參與下，最終完成了一份詳細、科學的管理計劃，用于指導(dǎo)項目如何定義、分解以及核實和控制范圍。

2 范圍定義

在范圍定義的時候，需要制定詳細的范圍說明書，作為將來項目決策的基礎(chǔ)，項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些交付物必須做的工作。在項目初期我就和主要的項目團隊成員一起整理了項目范圍說明書，有我來完成主體部分，以及整個工作說明書的整理工作，其他人分別負責各子系統(tǒng)的需求分析和專門章節(jié)。此項目合同中的工作說明比較粗略，對系統(tǒng)中包含的各種充值方式、信息查詢的方式等均沒有特別明確的表述，于是，在項目范圍說明書中，我們給出了細化的描述，詳細范圍說明書編制完成后，我們召開了有甲乙雙方的評審會議，經(jīng)過多方討論，確定了該范圍說明書的內(nèi)容符合客戶的期望，經(jīng)過雙方簽字將項目范圍確定下來。

在本項目中，我們采用了產(chǎn)品分析、專家判斷、以及項目干系人分析的方法，首先是各業(yè)務(wù)流程進行了梳理分析，其次邀請客戶方業(yè)務(wù)專家召開專家會議，對業(yè)務(wù)流程梳理分析的結(jié)果進行了確認，最后我們還進行了干系人分析，將不同干系人的需求、重要程度以及對項目的影響力識別出來，制成表格進行篩選和排序。對項目完成有重要意義的需求，要盡量滿足，對于影響力較高的干系人的需求，如本項目中各方面的需求，即使對項目沒有多大意義，也要盡量給予考慮，以避免對項目完成造成負面影響。最后將制訂的項目詳細范圍說明書分發(fā)給客戶方予以確認。

3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS

將項目的主要可交付成果和項目工作細分為更小更易于管理的部分。我們采用了樹形結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)形式對WBS進行了分解，根據(jù)項目的特點，經(jīng)和項目小組成員的充分討論，應(yīng)用分節(jié)技術(shù)，以項目的生命周期的各個階段作為工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，即需求分析、設(shè)計、開發(fā)、測試、安裝、調(diào)試、試運行、項目驗收作為第一層次。把第一層次中的項目內(nèi)容繼續(xù)進行細分，如安裝再劃分成人工窗口的安裝和自助機的安裝，又在第三層細分為人工窗口的軟件安裝和硬件安裝，自助機的軟件安裝和硬件安裝，通過層層分解直到最后的工作控制在80小時內(nèi)，便于管理和控制，對于工作單元的具體細節(jié)，在工作分解結(jié)構(gòu)字典中加以描述。經(jīng)過評審后，項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)以及工作分解結(jié)構(gòu)字典共同構(gòu)成了項目范圍管理的基準。

使項目分解成顆粒度更小的，便于項目職責劃分后項目成本、進度、質(zhì)量等控制的工作包的過程。根據(jù)已經(jīng)制定的詳細范圍說明書和從公司項目管理獲取以往類似項目的WBS模板。我開始著手對項目范圍進行分解。我根據(jù)本項目的特點用樹形結(jié)構(gòu)作了顆粒度比較大的分解表，這張分解表我將項目按組織結(jié)構(gòu)，項目的生命周期和可交付物三個層次分解成比較直觀分解結(jié)構(gòu)圖。但由于本項目相對結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，周期長，在樹形結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上標準了表格式的WBS分解表，表格式的WBS雖然不是和直觀但是，其包含的內(nèi)容比較多，可以逐層進行分解。同時我使用滾動計劃的方式，將近兩周內(nèi)要完成的工作進行分解詳細，并形成工作包，使項目組成員不僅明確我們的總目標，更知道當前需要做什么。endprint

4 范圍確認

范圍確認是項目干系人正式接受已完成項目范圍的過程。范圍確認過程一方面是對項目組階段性工作成果的認可，另一方面能使管理層和客戶及時的了解項目當前的進度。我們嚴格執(zhí)行了簽字確認的規(guī)定，對被客戶確認的可交付物，必須由客戶正式的簽字確認文件，對于沒通過的也需要進行書面記錄該結(jié)果以及被拒絕的原因，同時也要請客戶簽字確認，便于后面分析查找問題原因，及時規(guī)范的范圍確認可以是使管理層和客戶能直觀的諒解當前項目的進度，可以提高士氣。在范圍管理計劃中，我們明確規(guī)定，對被確認的交付物，必須有客戶的正式的簽字確認未見，即使客戶沒有通過，也要有書面記錄結(jié)果及拒絕原因，以待分析檢查原因。在本項目中，我們采取了階段性交付，階段性確認的方法，由于項目的內(nèi)容較多，我們采取了成熟一部分，上一部分，確認一部分的方法，首先是自助機門診的功能，如掛號，繳費、查詢、預(yù)約等功能，然后是住院的功能，如自助機辦理入院、交預(yù)交金、查詢等功能，之后是門診住院和醫(yī)保打通等等。

階段性的范圍確認工作是以書面形式記錄的，其中有雙方的項目負責人的簽字，客戶方的階段性范圍確認，通過了階段性的范圍確認，系統(tǒng)整體的范圍確認就順理成章了。這對于項目的最終驗收有非常大的促進作用。

5 范圍控制

范圍控制的核心是范圍的變更控制，即影響發(fā)生變更的因素，保證所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并對范圍實際變更時進行管理。，為了對范圍變更進行追蹤，確保已通過范圍變更請求得到處理，在本項目管理過程中，我們經(jīng)歷了多次范圍變更的處理，比如涉及預(yù)約掛號的種類和方式，之前在詳細的范圍說明書中我們確定了預(yù)約掛號的種類和方式有，電話預(yù)約、自助機預(yù)約、114預(yù)約、診間預(yù)約等方式，在使用過程中用戶提出應(yīng)該增加網(wǎng)絡(luò)預(yù)約和手機APP預(yù)約，對于這個范圍的變更，評估了項目的影響，主要是進度和成本方面的，經(jīng)CCB評審?fù)ㄟ^后，對進度計劃和成本計劃進行了相應(yīng)的調(diào)整，后續(xù)工作按修改后的計劃進行。有一些需求如改變自助機充值的幣值大小，檢查、檢驗報告的查詢方式，我們維持了原有的實現(xiàn)方式，事實證明，我們的設(shè)計符合大多數(shù)人的操作習慣。因此沒走彎路。同時在變更控制方面，我們引入了配置管理系統(tǒng)，將所有通過的變更請求作為配置項管理，并委派專門的配置管理人員不定期檢查配置項的狀態(tài)。

由于范圍管理有效、項目按計劃完成，項目也最終順利驗收，經(jīng)過此項目的管理工作，我認為范圍管理對項目的成功具有非常重要的作用?？偨Y(jié)以下幾點經(jīng)驗。要定義清晰的范圍控制，以便于管理；做好階段性的范圍確認，為項目的順利驗收打下堅實的基礎(chǔ)，嚴格控制范圍變更，有效控制項目范圍，為項目按計劃進行提供保障。

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