海外的客路玩法

賀文

供應鏈的梳理不能被用戶當下的需求牽著走，要能提前預判旅游目的地的生命周期，在中小供應商最需要的時候幫助他們渡過難關。

在新加坡旅行的小辛，決定去圣淘沙島環(huán)球影城的前一天，在“Klook客路旅行”APP上購買了次日環(huán)球影城的門票，第二天沒有打印紙質門票，而是直接用手機里收到的電子門票，在檢票口掃描二維碼順利快捷地進“城”了。

Klook客路旅行是一支被投資人稱作“跑得很快”的創(chuàng)業(yè)團隊。在投資Klook時，紅杉資本全球執(zhí)行合伙人沈南鵬這樣評價團隊，“規(guī)模優(yōu)勢在旅游行業(yè)中表現得尤為突出，而分散的目的地旅游領域更是如此。同時具有交易和社區(qū)屬性的Klook作為亞太目的地旅游領軍者，我們很高興能與他們攜手合作?！?/p>

在各路實力派扎堆的在線旅游領域能殺出一片天地，Klook很大程度上是因為走了“不尋常的路”。比如選擇從相對碎片化但卻剛性的需求切入，協(xié)助旅行者輕松預訂當地的熱門景點、特色活動、WiFi、交通卡票、美食購物等;選擇從海外市場、海外用戶做起，再拓展到中國用戶，當屬“墻外開花墻內香”;選擇與出游用戶端“風口”背道而馳，在當地旅游“不景氣”時扎根下去、與當地景點或活動服務供應商共度時艱，靠“雪中送炭”而非“錦上添花”與供應商結下緊密的合作關系。

所以，即便在線旅游領域已經有了攜程這樣的綜合型平臺大家伙，也有像螞蜂窩這樣的以攻略起家，切入自由行產品電商的老牌創(chuàng)業(yè)公司，Klook客路旅行依然能在產業(yè)鏈上找到與平臺玩家合作的切入點和機會?！拔覀兒蛿y程、螞蜂窩都是合作關系?！盞look客路聯合創(chuàng)始人，CEO林照圍（Ethan Lin）說。

供應鏈爬過的那些坑

與小辛同行的旅伴，出發(fā)前在淘寶上訂購的圣淘沙環(huán)球影城門票，跟小辛在Klook上所購票的票價相比，后者還要便宜一些。Klook團隊介紹，他們與當地景點與活動供應商直接合作，繞過所有中間環(huán)節(jié)，為旅行者提供優(yōu)惠的價格，同時承諾不會有隱藏收費。如果用戶在預訂之后發(fā)現當地合作供應商提供更便宜的價格，Klook將退還差價。

在采訪中，Ethan很自豪于他們對亞太目的地旅游供應鏈的整合。他表示：“過去兩年多，我們重塑了亞太目的地旅游供應鏈，提升了上下游效率，并有效把控目的地資源。Klook也致力為全球用戶帶來流暢的預訂體驗，提供優(yōu)質的行中服務，保證人們在目的地的需求都能得到一站式滿足?！?/p>

Klook得名于Keep Looking的縮寫。根據Klook的官方數據，成立三年的Klook客路旅行體驗預訂平臺，以亞太為核心，目前已覆蓋世界各地超過100個目的地，為全球用戶提供超過1.5萬種景點門票與特色活動的選擇，并將海外目的地資源引入中國市場。2016年，超過30個國家與地區(qū)的旅行者使用Klook，預訂了500萬次行程，Klook客路旅行APP及網頁月瀏覽量超過6000萬次，月活躍用戶超過500萬人。

做旅游產品的交易平臺，對供應鏈上下游的掌控力度至關重要。對創(chuàng)業(yè)團隊而言，通常很難像大公司那樣，出大手筆以直接采購的方式來鎖定目的地相關旅游資源，談及供應鏈合作的心得，Ethan更愿意用摸爬滾打趟過哪些“坑”來總結。

坑1——不要總部派駐人到當地進行BD。實際上，商拓人員需要貼在當地，因為碎片化產品需要對當地熟悉，而大部分國內公司對接的還是華人地接社。

坑2——把控供應鏈，不要在別人數錢都數不過來時去談合作，挑選市場節(jié)點非常重要。過去三年，整個亞洲周邊的旅游市場都經歷了一些低谷，Klook團隊很好地把握了機會。2015年港澳游出現市場低谷，大家都跑去做泰國游，Klook團隊反其道行之，深耕港澳。2016年大家繼續(xù)緊盯東南亞市場，Klook卻深挖臺灣市場。對創(chuàng)業(yè)團隊而言，在資源有限的情況下做最有效果的事情，精益創(chuàng)業(yè)，發(fā)現效果不高的時候要及時改變戰(zhàn)術。供應鏈的梳理不能被用戶當下的需求牽著走，要能提前預判旅游目的地的生命周期，要盡力滿足供應鏈的需求，在中小供應商最需要的時候幫助他們度過難關。

坑3——個性化產品和可規(guī)?；瘎傂援a品的比例。剛開始的時候，Klook團隊過于偏重個性化產品，教育市場、教育用戶的時間太長，成本偏高，需求又太低。后來團隊將二者比例調到了1：1，“剛性+個性”化需求得到很好結合。Klook平臺上曾推出過在尼泊爾與鷹一起乘滑翔傘翱翔的活動，個性化十足，百萬級別的瀏覽量，但訂單量很小，后來 Klook平臺調低了這類產品的比重。

“奇葩”團隊拒絕外派

Klook成立于2014年，到今年9月初，團隊在亞洲的12個城市設立了辦公室，員工達350人，國籍來自超過15個國家及地區(qū)。團隊有三位聯合創(chuàng)始人。Ethan與Eric是認識10年的老友，在創(chuàng)業(yè)Klook之前，還同在一個投行工作，平常也是經常一起玩的朋友?？赡芤驗閯?chuàng)始人做投行出身、經歷過不少并購案，所以年輕的Klook有一種與生俱來的“市場感”，這對很多創(chuàng)業(yè)團隊來說是相當難得的。對全球經濟、政治動態(tài)敏感，深諳商業(yè)合作的要義：對方最需要什么，我能幫助提供什么。

Ethan認為，這種對市場的預見性和洞察力，可能就是3～6個月的時間窗口，但是對于高速成長的互聯網創(chuàng)業(yè)公司來說，就能產生非常大的效率。Bernie是Klook團隊的CTO，是Ethan他們利用Linkedin的朋友圈，發(fā)了100多封Email找到的。讓Ethan感概的是，能找到這么稱心有默契的合作伙伴，多虧了“香港是一個人才的中心”。

Ethan自定義Klook是個“奇葩的公司”：DNA就是國際化的團隊，所吸納的人才需要具備的重要背景是，跨區(qū)域跨語言的學習/工作經驗，又至少非常了解當地情況;在管理結構上是“中心化”和“區(qū)域化”并存。IT研發(fā)、管理是集中、平臺式的，形成“非實體化總部”，但是在市場運作層面以當地“三人小組（商拓+市場+本地運營）”為運營核心，形成“一級區(qū)域”概念。在Klook有個不成文的管理“鐵律”，不能一直靠外派做異地市場，團隊要堅持用當地人才“貼近”當地供應鏈。

他將klook這種“奇葩”的管理方式概括為“區(qū)域聯合創(chuàng)業(yè)”：有足夠開放的國際化多元化的組織架構，并且讓中高層擁有足夠的自主權，這樣能夠有效地跨區(qū)域分享溝通和推進項目。

今年3月初，Klook宣布獲得紅杉資本中國基金領投的3000萬美元B輪融資，經緯創(chuàng)投、微光創(chuàng)投、華創(chuàng)資本繼續(xù)追加投資。

Ethan介紹，Klook的“小目標”是，到2018年，發(fā)展成為全球最大的目的地行程預訂平臺，覆蓋全球超過300個目的地城市。Klook團隊在深耕亞太、構建護城河的同時，將擴展業(yè)務范圍至全球市場，包括切入歐美市場。在Ethan他們看來，最重要的契機是，亞太用戶的中長途旅程需求逐年增長，這一趨勢將帶動全球目的地服務的穩(wěn)步成長。endprint