三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的意義

摘 要：本文闡述了人力資源需要轉(zhuǎn)型的原因和人力資源轉(zhuǎn)型的根本目的，重點(diǎn)論述了什么是三支柱模型，人力資源三支柱轉(zhuǎn)型失敗的原因，并在此基礎(chǔ)上對應(yīng)用三支柱模型實(shí)現(xiàn)人力資源轉(zhuǎn)型落地提出了幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：三支柱；SSC建設(shè)；人力資源；轉(zhuǎn)型

一、三支柱模型對人力資源轉(zhuǎn)型的借鑒作用

三支柱模型是一種工具模型，近年來，基于三支柱架構(gòu)的人力資源模型受到學(xué)術(shù)界的熱議。何為三支柱模型？戴維·尤里奇（Dave Ulrich）教授最早提出這一概念，他來自美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院。它是指將人力資源管理分為三個(gè)領(lǐng)域，共享服務(wù)中心（SSC）、專家中心（COE）和業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）（三支柱模型見圖）。

IBM是全球最早的三支柱模型實(shí)踐者，成為目前三支柱模型的主流。從IBM的發(fā)展歷程中不難看出，人力資源變革伴隨其每一次企業(yè)變革，在追隨客戶價(jià)值的過程中作為支撐力量。通過人力資源變革使人力資源管理始終與企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)保持一致，支撐企業(yè)的系統(tǒng)變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級。很多國外知名公司，以及以華為為代表的眾多國內(nèi)IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均將三支柱模型引入其人力資源管理中。

人力資源轉(zhuǎn)型不等同于建立三支柱模型，它只是轉(zhuǎn)型中一種比較有代表性的模式。人力資源轉(zhuǎn)型主要是轉(zhuǎn)變過去的職能中心思維，回歸業(yè)務(wù)本身，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向開展工作，實(shí)現(xiàn)工作價(jià)值和利益的最大化?？蛻魧?dǎo)向是最基本的工作模式，使人力資源管理工作轉(zhuǎn)移到核心價(jià)值點(diǎn)上，具體的表現(xiàn)形式可以是三支柱或其演變形式，也可以是其他模型。

實(shí)現(xiàn)人力資源工作對業(yè)務(wù)的最大支撐是人力資源轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)，人力資源管理如何推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略落地和業(yè)務(wù)的成長和發(fā)展？“人力資本”本身具備屬性，過去一直作為業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的護(hù)駕者，未來更應(yīng)該成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力。

二、為何三支柱總是立不起來

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時(shí)，面臨很多的障礙，實(shí)際上，這種模型需要很多的基礎(chǔ)條件。

實(shí)現(xiàn)三支柱模型的構(gòu)建，首先應(yīng)使人力資源脫離事務(wù)性工具的角色，上升到業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略層面。在企業(yè)中，人力部門完成事務(wù)性工作是最基本的任務(wù)，但如果占比超過HR全部工作時(shí)間的80%以上，對企業(yè)而言HR便淪為了徹底的配角，這與三支柱所基于的“變革推動(dòng)者”和“戰(zhàn)略伙伴”相去甚遠(yuǎn)，三支柱模型失去了存在的基礎(chǔ)。

其次，三支柱模型依賴于流程化、客戶化的組織架構(gòu)。實(shí)際中的很多企業(yè)并不具備體系化的業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程梳理不清，以客戶為導(dǎo)向的流程體系更是無從談起。

第三，三支柱基于HRBP和共享服務(wù)。共享服務(wù)以人力資源平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)化、公開化、模塊化、信息化為前提，這種由大數(shù)據(jù)提供的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品對現(xiàn)在中國的大部分起來來說是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的。谷歌公司之所以可以成立共享中心，是憑借其大數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)的。大數(shù)據(jù)支撐其產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，HRBP實(shí)現(xiàn)其服務(wù)的個(gè)性化。

第四，三支柱面臨專業(yè)人才不足的挑戰(zhàn)

（1）專家中心的建設(shè)比較困難

人力資源部門現(xiàn)有HR的專業(yè)素質(zhì)不高，業(yè)務(wù)能力欠缺，不具備擔(dān)當(dāng)“專家”的能力，主要工作停留在事務(wù)性階段。外聘專家往往變成了在人力資源領(lǐng)域擅長寫文章的寫手，因?yàn)樗麄兗炔欢緫?zhàn)略，又不熟悉公司業(yè)務(wù)，并不能將自己的專業(yè)知識(shí)嵌入進(jìn)公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略中，開發(fā)出適用性的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。再者，專家在企業(yè)的話語權(quán)有多大？他們根據(jù)公司的既定戰(zhàn)略來組織人力資源部門實(shí)施方案，如果企業(yè)的官僚主義盛行，那專家也很難找到自身價(jià)值的結(jié)合點(diǎn)。

（2）難以建立適合的BP團(tuán)隊(duì)

合格的HRBP業(yè)務(wù)伙伴需要很強(qiáng)的自身素質(zhì)，除HR（專業(yè)知識(shí)與技能）外，還應(yīng)具備較強(qiáng)的B（業(yè)務(wù)熟悉度）、P（伙伴、咨詢、影響力）能力，而現(xiàn)實(shí)中這樣的人才比HR專家更為稀缺。一般水平的HRBP業(yè)務(wù)伙伴只能淪為打工的伙計(jì)。

基于以上原因，理想的三方協(xié)同模式，在實(shí)際操作中只能打折實(shí)現(xiàn)。失去了“各司其職”的基礎(chǔ)支撐，只進(jìn)行表面的架構(gòu)調(diào)整，只是具備了三支柱人力資源模型的形，而并不具備內(nèi)在的肌肉和血液，根本不能實(shí)現(xiàn)內(nèi)生動(dòng)力，這是典型的偽轉(zhuǎn)型。

三、三支柱轉(zhuǎn)型落地的幾點(diǎn)建議

人力資源管理轉(zhuǎn)型應(yīng)立足于企業(yè)現(xiàn)狀，三支柱模型更適合集團(tuán)化、業(yè)務(wù)相同或相近的公司，結(jié)合轉(zhuǎn)型實(shí)踐工作中遇到的問題，梳理出以下幾點(diǎn)參考建議：

1.設(shè)置一體化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌部署、統(tǒng)一思想

從以往的失敗案例中不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)很重要的原因在于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的缺失，失去了頂層設(shè)計(jì)，三個(gè)領(lǐng)域各自為政，無法形成協(xié)同效應(yīng)，類似于HR轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)辦公室這樣的機(jī)構(gòu)是必要的。在形式上可以是實(shí)體的，也可以是虛擬的，由公司CEO直管，HR部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)全面協(xié)調(diào)具體事務(wù)，三支柱的項(xiàng)目顧問是轉(zhuǎn)型實(shí)施的主體核心，負(fù)責(zé)全局策劃方案的落實(shí)，以三個(gè)模塊間的協(xié)調(diào)為主要內(nèi)容，推動(dòng)各自模塊的實(shí)施進(jìn)度。

國內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)對人力資源管理的認(rèn)識(shí)尚停留在職能輔助部門的傳統(tǒng)模式，實(shí)施三支柱模型轉(zhuǎn)型工作首先要轉(zhuǎn)變觀念，“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人即該部門人力資源管理的第一責(zé)任人”的觀念引入管理思維。HRBP由每一位HR共同組成，人力部門隊(duì)伍建設(shè)過程中始終以公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)為導(dǎo)向。要認(rèn)識(shí)到三支柱轉(zhuǎn)型工作的長期性，最高決策者應(yīng)具備足夠的耐心，給予三支柱模型實(shí)施關(guān)鍵人物最大程度的自主權(quán)，使每一位HR和部門責(zé)任人持之以恒地推動(dòng)轉(zhuǎn)型工作的實(shí)施。

2.不要糾結(jié)職位，要關(guān)注職能

華為目前可說是中國人力資源管理的標(biāo)桿企業(yè)，但是華為的HR三個(gè)支柱之間的職責(zé)邊界依然是有些模糊的。因?yàn)槿е穆毮茉趯?shí)際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。所以不要糾結(jié)于每個(gè)職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

根據(jù)客戶為中心的理念，設(shè)計(jì)組織角色和工作內(nèi)容，關(guān)注角色而非崗位。三支柱的3種崗位并非必須同時(shí)兼?zhèn)洌?個(gè)角色可以拆分也可以根據(jù)業(yè)務(wù)狀況調(diào)整為不同崗位組合，如HRBP可以同時(shí)兼任SSC的工作角色。另外并不是簡單的把所有相關(guān)工作劃到某一塊，而是根據(jù)客戶為中心的理念重新設(shè)計(jì)組織流程、角色和工作模式。endprint

3.基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程和組織設(shè)計(jì)

很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊向職能型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)換。原本在六大模塊的工作中，各模塊相對獨(dú)立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對于原來工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

角色分工會(huì)引起部門墻的形成，這就需要設(shè)置部門間的匯報(bào)和考核互動(dòng)，激發(fā)員工活力，使新的架構(gòu)具備內(nèi)部驅(qū)動(dòng)能力。轉(zhuǎn)型工作需要持續(xù)的推動(dòng)力，只有具備科學(xué)的評價(jià)體制才能使相關(guān)人員保持對客戶的高水平關(guān)注度，以客戶導(dǎo)向持續(xù)優(yōu)化自身工作。

4.SSC的建設(shè)以流程和效率提升為中心

最佳的切入點(diǎn)是建立共享服務(wù)中心，雖然這個(gè)過程會(huì)比較長，但憑借HR對基礎(chǔ)人事業(yè)務(wù)的熟練，依靠HER平臺(tái)的技術(shù)支持，可以逐步實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)工作的集中管理，提高人均效率。

SSC在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)HR剝離集中的同時(shí)，會(huì)引入疏離客戶、反應(yīng)延緩的風(fēng)險(xiǎn)。流程的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化是一條可行的解決思路，以交付思維為導(dǎo)向，明確交付質(zhì)量要求和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。以招聘共享為例，首先明確招聘的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，需求由BP或業(yè)務(wù)人員提出，之后考慮招聘的接入形式，交付標(biāo)準(zhǔn)是怎么樣的？具體實(shí)施步驟、各環(huán)節(jié)時(shí)間檢點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控方法以及風(fēng)控策略、應(yīng)對方案和升級路徑。做到SSC服務(wù)的產(chǎn)品化、成熟化，是BP發(fā)揮效能的前提，支持SSC產(chǎn)品服務(wù)提供端對端的集中化解決方案。

5.提升HR支撐三支柱模型的業(yè)務(wù)水平

由于業(yè)務(wù)分工的不同，在三支柱模型中，各部分HR的業(yè)務(wù)方向各有側(cè)重。人力資源專家需要具備戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維和信息獲取能力；人力資源業(yè)務(wù)伙伴需要具備關(guān)系建立能力、影響力和強(qiáng)大的執(zhí)行力；SSC需要具備客戶服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)和執(zhí)著的工作關(guān)注度。從招聘環(huán)節(jié)開始，應(yīng)進(jìn)行針對性的錄用，員工培訓(xùn)、輪崗等環(huán)節(jié)應(yīng)進(jìn)行差異化的培養(yǎng)，三支柱人力資源模型的建設(shè)水平和實(shí)踐能力歸根結(jié)底要依靠這三部分人才來保障，模型建設(shè)需要堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

總之，三支柱轉(zhuǎn)型工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及面廣、持續(xù)時(shí)間長，應(yīng)該有足夠的耐心和堅(jiān)韌的執(zhí)行力。注重實(shí)踐環(huán)節(jié)的反饋?zhàn)饔?，不能追求一蹴而就的工作，而?yīng)該依靠實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)反復(fù)完善優(yōu)化現(xiàn)有方案，以風(fēng)控體系作為保障，用靈活多變的手段持續(xù)推動(dòng)轉(zhuǎn)型工作。

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作者簡介：劉芳（1982.10- ），女，漢族，湖南湘潭人，理學(xué)碩士，工作單位：西北有色地質(zhì)礦業(yè)集團(tuán)有限公司（原西北有色地質(zhì)勘查局），經(jīng)濟(jì)師endprint