張?zhí)K寧

人才梯隊建設是人力資源管理的一項重要實踐活動。但現(xiàn)行的人才梯隊建設模型存在著理論和實踐缺陷，已經(jīng)嚴重影響和誤導著企業(yè)的人才管理和人才隊伍建設。本文試圖從分析現(xiàn)行人才梯隊建設模型缺陷和誤區(qū)入手，進行重構人才梯隊建設新模型的探討。

人才梯隊建設模型的缺陷和誤區(qū)

現(xiàn)行人才梯隊建設的概念來源于上世紀80年代的“第三梯隊建設”?！拔母铩苯Y束后，大批“文革”中受迫害的老干部官復原位，為了解決干部隊伍“年齡大、文化低”的問題，中組部出臺了為各級組織培養(yǎng)后備人才的“第三梯隊”方案，并提出了“革命化、年輕化、知識化、專業(yè)化”第三梯隊干部的“四化標準”。第三梯隊成員主要從年輕干部和剛畢業(yè)的大學生中選拔。采用“輪崗”和“掛職”的培養(yǎng)方式。即：安排后備干部到不同的部門擔任領導的職位，全面熟悉各功能模塊;并將后備干部下放到基層擔任副職，通過基層實踐提升業(yè)務能力和實操經(jīng)驗。

由此看出“第三梯隊”是在特定的歷史條件下和特殊的人才環(huán)境中產(chǎn)生的，具有特定的適用條件和前提。通常適用于那些組織凝聚力極強、對人才培養(yǎng)成本不敏感、人才市場不成熟外，引人才困難或有特殊人才需求不得不自我培養(yǎng)的情形。照搬“第三梯隊”概念，導致了現(xiàn)行的人才梯隊建設存在著缺陷和誤區(qū)。

“重點輕面”和“資源浪費”。人才梯隊建設本身是以大資源投入為前置代價的，這一點我們可以從下圖人才梯隊的供求關系模型看出。人才供給端模型是梯形（圖1），而人才需求端為正三角形（圖2）。圖3中黃色部分則是成本浪費部分。

交接模型存在理想與現(xiàn)實的沖突。人才梯隊交接的理想化狀態(tài)是平滑性過渡（線性邊緣），如圖4。即：繼任者（后備干部）在需要接替被繼任者時，其能力和經(jīng)驗水平應當已經(jīng)達到接替該職位所需要的知識能力經(jīng)驗等標準（Qualified），至少已經(jīng)達到被繼任者現(xiàn)有水平（平滑）。但現(xiàn)實中，由于人員變更多為“非計劃性（un-scheduled）”，平滑交接狀態(tài)極少發(fā)生，更多是呈現(xiàn)階梯狀（鋸齒型邊緣），如圖5。

現(xiàn)實中的職位接替通常有兩種情形：一是繼任者尚未準備充分，其知識能力經(jīng)驗尚未達到接替該職位所需要的理想標準（under-qualified），甚至尚不及被繼任者時被匆匆安排接替，導致職位功能下降;二是繼任者的能力經(jīng)驗和學識已達到或超過接替該職位所需要的理想標準（over-qualified），但由于各種原因無法接替（圖6）。

“投入產(chǎn)出比”差。

現(xiàn)行人才梯隊建設主要解決微觀崗位（點）人才繼任問題，而對人才隊伍結構互補和整體豐滿性問題兼顧較少;其次，人才梯隊實行的是“人才雙軌制”，并位通常采取的是1：3模式，即一個崗位有三個繼任候選人，這就決定了人才梯隊的培養(yǎng)成本高。另外，由于人才培養(yǎng)速度與人才需求并不完全匹配，導致后備人才還沒有開始或剛剛開始為組織發(fā)揮作用，就遭遇流失風險——被挖墻腳或跳槽離職。組織投入大量資源培養(yǎng)的人才，結果被競爭對手輕易挖角。投入產(chǎn)出比失衡。

“重通才輕專才”傾向。

人才梯隊的培養(yǎng)方法論注重培養(yǎng)通用人才，而忽視培養(yǎng)高素質(zhì)專業(yè)人才。人才梯隊常用培養(yǎng)方法是輪崗、導師制以及領導力、執(zhí)行力和管理技能之類的常規(guī)培訓，其結果趨向于培養(yǎng)通用型人才。但就管理現(xiàn)狀和發(fā)展的眼光看，中國現(xiàn)在和未來都并不缺“通才”，而對具有高超技能的專家級“高技能人才”、工匠的需求保持旺盛。

成功標準模糊、考核方法機械。

現(xiàn)行人才梯隊建設缺乏一套嚴格的考核評價體系和晉升標準。培養(yǎng)“人才”的結果以“上崗”為標志。繼任者是否已經(jīng)達到該替換崗位的標準、能否正常履行職責，其標準是相對模糊的。實踐中，繼任者能否上崗通常是由“上級（老板）”而非“標準”決定。即便使用“人才測評體系”和“勝任力模型”，也只是花架子、走過場。德才兼?zhèn)洹⒐_選拔、優(yōu)勝劣汰原則通常被符號化，人才梯隊建設重技能輕人品現(xiàn)象嚴重。

培訓缺乏系統(tǒng)性。

人才梯隊建設缺乏一整套能夠真正落地的培訓體系。人才培養(yǎng)方法基本采用：讀MBA/EMBA或放任自流，或用一般培訓替代，稍好一點的采用“導師制”。缺乏有針對性、有個性的系統(tǒng)培養(yǎng)計劃。即便是師傅帶徒弟式的“導師制”，本身也存在一定的問題：一是導師的知識能力和經(jīng)驗需要獲得被輔導人的信服和認可;二是導師人品和價值觀極端重要;三是對導師的考核也是個難題。

重構人才梯隊建設模型的探討

人才梯隊建設新模型提出

鑒于傳統(tǒng)人才梯隊建設模型存在著嚴重缺陷，我們應當重新定義和構建人才梯隊建設模型。

筆者認為，人才梯隊應當是一種組織內(nèi)部人才結構形態(tài)。它指在一個組織（或團隊）中，人才構成應當包含不同年齡、不同專業(yè)、不同經(jīng)驗和能力以及不同個性風格等多個層次，以形成相互補充、相互支持、互為儲備、遞進替換、有機融合的人才梯階結構，而凝聚組織（或團隊）的多層級人才的核心是“價值觀”。這樣，在相同核心價值觀的聚力作用下，實現(xiàn)組織內(nèi)部人才效率、效益最大化。據(jù)此，新人才梯隊模型將不再是只針對某一職位繼任的點狀或平面模型，而是包含著專業(yè)梯階、經(jīng)驗能力梯階、年齡梯階、風格梯階和核心價值觀等“五大要素（Factors）”在內(nèi)的多維球狀模型——V-PEAS球模型（Values -Professional-Experience-Age -Style）。

V-PEAS球模型中，專業(yè)、經(jīng)驗、能力、年齡、風格等要素的梯階可分為核（core）、幔（mantle）、殼（crust）。而統(tǒng)一的價值觀是“球心（heart）”。價值觀是人才梯隊建設的核心（如上圖）。

其中：專業(yè)（Professional）梯階包含三個含義：（1）在一個團隊中應當包含不同專業(yè)的人員;（2）團隊應當由不同專業(yè)水平（初級-- crust、中級--mantle、高級--core）人才組成;（3）團隊中應當有認識性知識（know what）、高級技能及訣竅（know how）、系統(tǒng)理解能力（know why）和有目標的創(chuàng)造力（care why）、綜合能力和經(jīng)訓練獲得的直覺能力（perceive how and why）的不同知識層級的人才構成。不同專業(yè)人員結構，讓人才梯隊易于跨界思維;不同專業(yè)水平可以承上啟下保持組織長期活力;不同知識層級的人員易于讓組織能力更加豐滿。

經(jīng)驗能力梯階：能力梯階包含能力和經(jīng)驗兩個維度。團隊中人員構成應當包含初級（Fresh—crust）、有經(jīng)驗（Experienced — mantle）和資深專家級（Expert — core）。經(jīng)驗能力梯階有助于團隊活力和實力并舉，資深專家是團隊的堅強后盾，有實操經(jīng)驗者是團隊的核心力量，初級成員是團隊的發(fā)展?jié)摿?，確保團隊后繼有人。

年齡梯階：團隊還應當包括老（core）、中（mantle）、青（crust）不同年齡層次的成員。不同年齡層次有不同的認知方式，表現(xiàn)的工作風格、思維方式、做事習慣各有不同;這種不同的組合，在一個共同的團隊文化影響下，能夠形成合力。同時，年齡階梯可以相對容易地進行個體崗位的遞進替換。

風格梯階：是指在團隊中應當包含分別長于決策（core）、管理（mantle）和執(zhí)行（crust）的人才。同時團隊中還應當包含不同個性特質(zhì)、領導風格、工作風格的人員。既要有外向型的，也要有內(nèi)向型的;要有理想化色彩的，也要有現(xiàn)實主義腳踏實地的;既要有雷厲風行的，也要有認真細致追求完美的;既有主動積極的，也有被動服從的。這樣形成一個風格梯階，相互補充、相互完善、相互依賴、相互促進。

V-PEAS模型中，年長者、資深專家、高技能人士、決策者，人數(shù)占比較小，但處于V-PEAS球模型核心位置，代表著團隊的實力和高度，并守護和傳導團隊的核心價值觀;中年成員、經(jīng)驗豐富者、專業(yè)能力較強者是團隊中堅力量，承上啟下，固化團隊的戰(zhàn)斗力;年輕人、初學者、能力稍弱者和被動型風格者人數(shù)占比較大，他們思想活躍、熱情高、干勁大，執(zhí)行著日常運營的大量具體工作，能將設計和構想落地，他們是團隊的未來和潛力。

上述各梯階彼此并非獨立和分割，而是相互融合的。從模型結構角度看，在同一個崗位點或者同一個功能職責范圍內(nèi)，專業(yè)梯階、經(jīng)驗梯階、年齡梯階和風格梯階混合存在，以確保崗位職能的豐滿發(fā)揮;而從個體成員維度看，每個人在PEAS四個階梯中各有不同層級位置。V-PEAS模型的這種“相互融合”球狀結構決定了團隊中人與人之間的相互依賴和補充，團隊整體效應提升，而個人效應降低了。這樣有助于團隊穩(wěn)定和減少關鍵人才流失對組織的傷害。

從V-PEAS模型的球狀結構的外層至內(nèi)核，呈現(xiàn)出“專業(yè)水平由低到高、由窄到寬、由淺至深，經(jīng)驗能力由初級到資深，年齡由年輕到年長，風格混合豐滿”的人才結構狀態(tài)。團隊人才發(fā)展也是沿著由球體外表層向內(nèi)核進步和成長。而且，在V-PEAS球模型中，人才成長和發(fā)展是“矢量”（vector）。其矢量值是團隊各層級成員專業(yè)、能力和經(jīng)驗、風格等“四大因素”的集合，而矢量方向朝著“核心價值觀”。而這種由表及里的發(fā)展，使球體（團隊）密度增加，守護核心價值觀的力量更強，從而團隊的凝聚力更強。這種現(xiàn)象可稱之為人才梯隊的“聚核效應”。

由于V-PEAS模型的球狀結構，決定了V-PEAS模型下團隊的功能實現(xiàn)“自驅(qū)動”。團隊的首領的個體領導功能降低，核心層集體領導功能增強，團隊首領更多扮演的是一個“協(xié)調(diào)人”角色。因此，在V-PEAS球模型下，某一崗位的繼任人無需特意人為培養(yǎng)，而是組織（團隊）在自我成長過程中“自培養(yǎng)”。

V-PEAS模型與原模型的比較

V-PEAS模型中團隊人才梯隊球與組織人才梯隊球之間的關系

事實上，V-PEAS模型并非僅孤立地描述和適用于單一團隊或組織，它同樣也適用于組織中存在多個團隊人才梯隊的情況。在一個存在著多個團隊的組織中，該組織的人才梯隊V-PEAS模型并不是各子團隊V-PEAS模型的簡單疊加或組合，而是不同團隊中的同層級（核、幔、殼）的相互融合。即：各團隊人才梯隊中的核（core）構成了組織人才梯隊中的核（core），團隊人才梯隊中的幔（mantle）構成組織梯隊中的幔（mantle），同樣，組織的殼（crust）則是各團隊殼（crust）的集合。

各團隊雖然有鮮明個性特征的子文化存在，但各團隊的核心價值觀是（也必須）和組織的核心價值觀一致的。所以，在組織V-PEAS球模型中，強烈的“聚核作用”依然存在，組織的人才梯隊結構并不會因為團隊V-PEAS球而松散。

在V-PEAS模型中，組織人才梯隊處于主導地位，團隊人才梯隊支持、服從和服務于組織人才梯隊。通過團隊人才梯隊（PEAS）對組織人才梯隊（PEAS）支持，確保整個組織人才梯隊的健康、完整、有價值、有實力、有潛力。 責編/齊向宇