朱霖

摘 要：贏得值概念的存在已經(jīng)足有一個多世紀(jì)，也或許只有三十多年，這取決于您怎么計(jì)算它的問世了。多年來，它根據(jù)不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，命名多種多樣，贏得值管理、績效考核、完成工作計(jì)劃價(jià)值、完成工作預(yù)算值、成本/進(jìn)度管控標(biāo)準(zhǔn)體系、成本/進(jìn)度計(jì)劃管控標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃評估與審查技術(shù)等等。不管使用何種術(shù)語，贏得值的關(guān)注點(diǎn)是一致的：對一個項(xiàng)目具體計(jì)劃與實(shí)際績效對比的準(zhǔn)確衡量，以此對項(xiàng)目的最終成本和進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測。贏得值基于整合各種項(xiàng)目管理的手段，使得項(xiàng)目真實(shí)成本績效得以體現(xiàn)，這是其他項(xiàng)目管理技術(shù)無法做到的。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；贏得值EV；計(jì)劃值PV；實(shí)際成本AC；完工成本BAC；進(jìn)度績效指數(shù)SPI；成本績效指數(shù)CPI

引言

由于種種原因，對于全球各行各業(yè)的無數(shù)試著以成為行業(yè)楷模為目標(biāo)工作的項(xiàng)目經(jīng)理來說，贏得值管理技術(shù)還沒有被廣泛接納。拒絕全球性使用贏得值管理的概念的原因，不在于其技術(shù)本身有瑕疵，而是其執(zhí)行所需要的條件、使用的術(shù)語、無數(shù)規(guī)則和被項(xiàng)目經(jīng)理限制卻又可以觀察到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)。如果想要其成為全球廣泛認(rèn)可的項(xiàng)目管理工具，我們必須找到一種方法簡化贏得值的概念，簡化到它的基本構(gòu)成要素。

這其實(shí)可以容易地達(dá)到，把它還原到一個世紀(jì)前工業(yè)工廠使用的基本概念：把計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)與完成標(biāo)準(zhǔn)、完成工作的實(shí)際花銷作對比。本文想尋求一種通俗易懂的方式來描述贏得值管理，使其可以運(yùn)用于所有項(xiàng)目。

1定義項(xiàng)目范圍

如果項(xiàng)目經(jīng)理沒有定義整個工作的范圍，贏得值管理技術(shù)是無法運(yùn)用于任何項(xiàng)目的。比起對項(xiàng)目工作范圍有個良好而又全面的定義，可能沒有其他因素更能對項(xiàng)目的成功起到?jīng)Q定性的作用了。反過來說，比起對項(xiàng)目的工作范圍沒有充分理解而漫無目的開啟新任務(wù)，可能沒有其他因素更能破壞一個項(xiàng)目了。另一方面，如果允許范圍蔓延發(fā)生，將使項(xiàng)目績效衡量的準(zhǔn)確性受阻。

1.1 理解項(xiàng)目工作

用贏得值績效管理（EVPM）對新的項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃，與執(zhí)行任何項(xiàng)目前對項(xiàng)目進(jìn)行初始計(jì)劃是一致的。為了更好的理解這一點(diǎn)，應(yīng)該要知道項(xiàng)目是由什么組成的，特別是項(xiàng)目的外部限制因素。筆者認(rèn)為為什么這一點(diǎn)對項(xiàng)目經(jīng)理重要，至少有三個原因：

（1） 你需要知道項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束。你需要知道什么時(shí)候最初設(shè)定的工作目標(biāo)已被完成。你需要對項(xiàng)目所謂的“完成”有個可測量的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）你需要知道協(xié)商一致的工作和新工作要求的區(qū)別。例如，你同意了給10框蘋果削皮，有人給了你第11框蘋果，那么你需要為削第11框蘋果的皮得到額外補(bǔ)償（調(diào)整合同價(jià)格）。如果沒有在一開始就對工作范圍進(jìn)行足夠細(xì)致的定義，你無法判別第十、十一、十二框的區(qū)別。

（3）你需要在項(xiàng)目的任意階段知道整個工作的百分之幾已被完成，也許這是贏得值管理概念最重要的一點(diǎn)。如果你不知道如何構(gòu)成項(xiàng)目的100%完成率，你怎么可能知道項(xiàng)目完成了是10%、50%、還是90%？在項(xiàng)目的生命周期中，為了報(bào)告完成率，你必須知道項(xiàng)目完成的100個百分點(diǎn)是怎么組成的。

這部分項(xiàng)目信息需要被用來與在同一項(xiàng)目時(shí)間點(diǎn)的實(shí)際成本支出作對比。整個已完成工作量與所花成本的對比，為我們提供了“我們花錢得到了什么？”這個問題的答案。例如，如果你花了項(xiàng)目總預(yù)算的30%，卻只完成了25%的工作，那么這種情況叫什么呢？答案：20%的成本超支。

1.2 用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）來定義項(xiàng)目工作范圍

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），是項(xiàng)目經(jīng)理用來定義項(xiàng)目工作范圍的工具，它使項(xiàng)目產(chǎn)生一種凝聚力，使項(xiàng)目可以被統(tǒng)一管理。一家公司在任何時(shí)候都可能有很多項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，每個項(xiàng)目都會競爭索要公司的有限資源。WBS的存在可以整合項(xiàng)目，在公司同一組織構(gòu)架中區(qū)別不同項(xiàng)目。

圖1是一個能源建設(shè)工程項(xiàng)目的案例。它的WBS反映了建造開發(fā)的步序，也反映了項(xiàng)目經(jīng)理是如何對項(xiàng)目進(jìn)行管理的。設(shè)計(jì)工作外包設(shè)計(jì)公司，在方框內(nèi)標(biāo)注為“設(shè)計(jì)1.1”；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會采購建設(shè)材料，進(jìn)行建設(shè)成本控制，在方框內(nèi)標(biāo)注為“采購1.2”；施工分包給另一家公司，在方框內(nèi)標(biāo)注為“施工1.3”。WBS反映了項(xiàng)目工作在二級結(jié)構(gòu)上是如何管理的，分為設(shè)計(jì)、采購、施工。

1.3項(xiàng)目管理推薦使用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

筆者推薦使用WBS，出于兩個主要原因：第一，定義項(xiàng)目工作范圍到細(xì)小任務(wù)層面，以便人為管理；第二，在項(xiàng)目一體化框架下整合不同職能分工。

在開始工作前，定義項(xiàng)目工作范圍非常之重要，讓業(yè)主和分包、買方和賣方之間，就項(xiàng)目的范圍達(dá)成一致。這是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在，也是運(yùn)用贏得值管理的關(guān)鍵前提。因?yàn)轫?xiàng)目績效從頭至尾都需要被用來評估，所以理解項(xiàng)目范圍，也許要比運(yùn)用贏得值管理方法更為重要。

2 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

所有項(xiàng)目都需要正式的進(jìn)度計(jì)劃來執(zhí)行項(xiàng)目工作。為了運(yùn)用贏得值管理，除了必須定義項(xiàng)目范圍以外，還必須把定義好的項(xiàng)目范圍放到固定的時(shí)間框架里，這樣可以在項(xiàng)目生命周期內(nèi)評估項(xiàng)目績效。服務(wù)于贏得值管理的正式進(jìn)度計(jì)劃可以被精簡為三個主要需求：

第一，所有贏得值管理項(xiàng)目必須要有至少一個高級層面的總體進(jìn)度，框定項(xiàng)目涵蓋面。此種進(jìn)度通常被稱作項(xiàng)目總進(jìn)度（PMS）。

第二，次級進(jìn)度的任務(wù)和里程碑節(jié)點(diǎn)必須與總進(jìn)度的具體要求相一致。次級項(xiàng)目進(jìn)度的任務(wù)和活動必須與總進(jìn)度掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理手中的總進(jìn)度是至高層面的，任何次級項(xiàng)目必須遵守其約定。例如，工程項(xiàng)目的所有分項(xiàng)都必須奔著完工日期限而去。

第三，所有存在依賴關(guān)系的項(xiàng)目任務(wù)有“水平方向關(guān)聯(lián)”的邏輯關(guān)系。例如，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)必須在采購材料之前完成，材料必須在工程建造前到場。項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系和制約必須提早識別。

任何使用贏得值管理項(xiàng)目的進(jìn)度績效計(jì)劃（即計(jì)劃值PV）反映了在項(xiàng)目總體進(jìn)度中描述的工作。項(xiàng)目的實(shí)際績效（即贏得值EV）源于對同一項(xiàng)目總進(jìn)度的過程績效評估。換言之，沒有項(xiàng)目進(jìn)度體系，就沒有贏得值績效評估。進(jìn)度體系對所有項(xiàng)目管理的成功至關(guān)重要，進(jìn)度的基線是使用贏得值管理的必備條件。

3 估算項(xiàng)目預(yù)算，為項(xiàng)目配備資源，形成控制賬戶計(jì)劃（CAP）

使用贏得值管理的項(xiàng)目有別于其他項(xiàng)目，因?yàn)闉榱嗽陧?xiàng)目生命周期內(nèi)對項(xiàng)目績效進(jìn)行考核，項(xiàng)目計(jì)劃基線需要細(xì)致的由下至上建立。贏得值管理的績效考核建立在項(xiàng)目底層的控制賬戶上。在控制賬戶層面，將要完成的工作要與授權(quán)批準(zhǔn)的預(yù)算以及在項(xiàng)目總進(jìn)度中描述的確定時(shí)間框架相符。

圖2展示了創(chuàng)建贏得值基線的前三步（圖中含四步）。第一，先定義項(xiàng)目范圍，通常用工作分解結(jié)構(gòu)WBS；第二，被定義了的項(xiàng)目范圍必須計(jì)劃到細(xì)致的工作包和任務(wù)層面，配以進(jìn)度計(jì)劃；第三，估算項(xiàng)目資源，授權(quán)正式的項(xiàng)目預(yù)算。

控制賬戶計(jì)劃是績效考核的基石，所有控制賬戶累加，便是項(xiàng)目整體狀況。項(xiàng)目總進(jìn)度為每個控制賬戶設(shè)定了進(jìn)度框架，小型項(xiàng)目可能只有一些控制賬戶計(jì)劃，而大型項(xiàng)目則需要更多控制賬戶計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理必須決策控制賬戶計(jì)劃的數(shù)量、長度、規(guī)模。

至此，筆者敘述的均是所有項(xiàng)目都運(yùn)用的基本項(xiàng)目管理原則。

4 建立項(xiàng)目贏得值

所有項(xiàng)目都需要建立某種基線，以便在項(xiàng)目生命周期評估績效。一旦項(xiàng)目展開，運(yùn)用贏得值的項(xiàng)目就需要準(zhǔn)確的知道已完成的工作量，比如是25%、26%、還是27%，以便于預(yù)測項(xiàng)目還需要多久完工，以及項(xiàng)目成本將會達(dá)到多少。有了項(xiàng)目的基準(zhǔn)線，任意時(shí)間點(diǎn)的計(jì)劃工作量完成率便可以得出。已完成工作量（贏得值）被拿來與項(xiàng)目最初設(shè)定的計(jì)劃值作對比，用來評估項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)。已完成工作量（贏得值）也被拿來與實(shí)際投入的資源作對比，用來評估項(xiàng)目真實(shí)的成本狀態(tài)。

5 贏得值評估方法

決定運(yùn)用何種方式評估項(xiàng)目贏得值，是個體的、判斷力問題，就項(xiàng)目不同而不同。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、各工作包和控制賬戶經(jīng)理必須選擇適合項(xiàng)目的評估方式。評估方式的簡潔性和一致性是關(guān)鍵。

多年來，自從贏得值在行業(yè)內(nèi)誕生以來，運(yùn)用過多種方式來評估項(xiàng)目績效，廣泛運(yùn)用的，有以下四種模式：

第一，里程碑權(quán)重。當(dāng)工作包的時(shí)間跨度超過一定時(shí)間段，例如跨越兩到三個績效考核周期，長時(shí)間段的工作包就被分解成幾個里程碑。每個里程碑都賦予固定的項(xiàng)目預(yù)算，每個節(jié)點(diǎn)完工時(shí)，便產(chǎn)生了贏得值。總工作包的預(yù)算根據(jù)每個里程碑的不同權(quán)重被拆解。

第二，任務(wù)固定分配：25/75，50/50，75/25等等。100個百分點(diǎn)的任意拆分都是可以的，此種模式適合于工作包開始后，在一到兩個績效考核周期內(nèi)完成的情況。例如，采購材料工作下單便取得贏得值25%，材料到貨被使用便取得了剩下的75%。

第三，完成百分比估算。此種模式是基于純主觀判斷為基礎(chǔ)的，是個人未經(jīng)證實(shí)的專業(yè)評估。但它卻被廣泛運(yùn)用，原因是它是最容易掌握的贏得值評估法。有些公司建立內(nèi)部書面導(dǎo)則來更準(zhǔn)確的評估完成率，例如計(jì)劃完成、圖紙發(fā)放、材料下單、零件收訖、工具下單完成等等。另一種杜絕過于樂觀的方式是設(shè)置完成率最高限值，很多公司限制工作在100%完成前，最高只能上報(bào)到80%。

第四，完成百分比估算與里程碑門檻結(jié)合。這種評估方式抓住了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，可以方便運(yùn)用主觀估算完成率，又設(shè)置有形的里程碑，里程碑間斷的在項(xiàng)目生命周期里形成“績效大門”。主觀完成率只允許在每個預(yù)設(shè)里程碑值內(nèi)，不得跨越。

圖3便是以上四種績效評估方式的控制賬戶計(jì)劃案例，計(jì)劃值（預(yù)算）作為贏得值的峰值，不得超越。以工作包#1為例，五個里程碑完成后的可申報(bào)金額不能超過先前設(shè)定的完成預(yù)算300。

6 建立項(xiàng)目實(shí)際成本支出

隨項(xiàng)目的展開，對應(yīng)于預(yù)設(shè)任意點(diǎn)控制賬戶計(jì)劃的實(shí)際成本支出值很容易統(tǒng)計(jì)。不管是否運(yùn)用贏得值管理，大部分項(xiàng)目經(jīng)理都非常在意定期統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際成本支出。不運(yùn)用贏得值管理的項(xiàng)目管理模式，往往更關(guān)注于項(xiàng)目實(shí)際成本支出與成本預(yù)算的模糊比對，未能將贏得值（即項(xiàng)目的實(shí)際完工情況）參與比對，無法獲得項(xiàng)目的準(zhǔn)確狀態(tài)。

7 與基線比對，監(jiān)控績效

贏得值項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注兩方面：

一是績效值與計(jì)劃值的比對。量化此參數(shù)，用贏得值EV除以計(jì)劃值PV，得到進(jìn)度績效指數(shù)SPI。SPI反映了項(xiàng)目任意點(diǎn)按照原先的進(jìn)度計(jì)劃，完成了多少工作量，SPI=EV/PV。累計(jì)SPI可以用圖表示，如圖四所示。SPI小于1.0表示項(xiàng)目進(jìn)度落后于原先設(shè)定的應(yīng)完成量；相反，SPI大于1.0表示項(xiàng)目進(jìn)度領(lǐng)先于原先設(shè)定的應(yīng)完成量。用贏得值SPI與關(guān)鍵線路進(jìn)度結(jié)合，則可以精準(zhǔn)的表述項(xiàng)目的進(jìn)度狀態(tài)，并且可以準(zhǔn)確預(yù)估項(xiàng)目還需要多久才能完成。

二是成本績效。它代表了完成工作的贏得值EV與實(shí)際成本AC的關(guān)系。這個指數(shù)叫做成本績效指數(shù)CPI，即贏得值與實(shí)際成本值的比值，CPI=EV/AC。CPI小于1.0表示項(xiàng)目每花出1元錢，創(chuàng)造的績效金錢價(jià)值不值1元錢；相反，CPI大于1.0表示項(xiàng)目每花出1元錢，創(chuàng)造的績效金錢價(jià)值不止1元錢。

SPI和CPI兩者都是需用重點(diǎn)關(guān)注的指數(shù)，但CPI敏感度更高。因?yàn)樨?fù)值CPI（小于1.0）很可能無法從項(xiàng)目中恢復(fù)。SPI會隨著所有的項(xiàng)目任務(wù)的完成，而最終逐漸回到1.0的位置。任何低于1.0的項(xiàng)目績效CPI很少（或許永遠(yuǎn)不會）會改善。所以，項(xiàng)目經(jīng)理必須緊密監(jiān)控累計(jì)CPI的數(shù)值和發(fā)展趨勢，以及在關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)完成情況。在項(xiàng)目早期，SPI可能會比較重要，但隨著項(xiàng)目接近尾聲而變得不那么重要。

8 預(yù)測完成成本和進(jìn)度

或許運(yùn)用贏得值管理的最具有競爭力的原因就是，它讓項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的初期（例如項(xiàng)目完成15%的時(shí)候），從統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)方面預(yù)測項(xiàng)目的完工成本和進(jìn)度。用了贏得值管理，項(xiàng)目不必等到完成到90%的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)有問題。它給項(xiàng)目管理層發(fā)出“早期預(yù)警”，以及時(shí)采取糾正措施，去改善項(xiàng)目結(jié)果。

8.1 “純數(shù)學(xué)方式”對完工成本估算

累計(jì)成本績效指數(shù)CPI對項(xiàng)目完工成本估算進(jìn)行預(yù)測，是相對可靠的預(yù)測方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目完成15%到20%時(shí)，累計(jì)成本績效指數(shù)CPI就已經(jīng)趨于穩(wěn)定。研究者發(fā)現(xiàn)，累計(jì)成本績效CPI在項(xiàng)目完成20%以后，浮動不會大于10%；甚至在此點(diǎn)位之后，只會變得更加糟糕。

業(yè)界認(rèn)為此種估算是“最悲觀”估算，也有人認(rèn)為是“最可能”估算。用CPI乘以SPI估算完工成本，給出了項(xiàng)目完成時(shí)最高成本估計(jì)，所以它是最廣泛使用、接受度最高的估算方式。沒有人喜歡創(chuàng)建了績效計(jì)劃并被管理層審批通過之后，執(zhí)行中落后于原計(jì)劃。所以人的天性會傾向于想辦法趕上進(jìn)度，而投入更多資源來完成同樣數(shù)量級的工作。

8.2預(yù)測項(xiàng)目時(shí)間跨度

項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑?jīng)Q定了項(xiàng)目完工的最短時(shí)間周期。除了密切監(jiān)控關(guān)鍵路徑外，另一預(yù)測項(xiàng)目最終完成時(shí)間的方法是通過贏得值管理的進(jìn)度差異SV結(jié)合關(guān)鍵路徑管控，以此預(yù)測項(xiàng)目的完工日期。

如圖5所示，表明了贏得值管理進(jìn)度績效的兩大元素：計(jì)劃值（進(jìn)度）與已完成贏得值。這些數(shù)值需要用貨幣、時(shí)間或者完成百分率的形式表示，任何可以量化的值都可以。圖中項(xiàng)目的狀態(tài)分析時(shí)間點(diǎn)是一個兩年的項(xiàng)目，時(shí)間過了一半，根據(jù)計(jì)劃應(yīng)完成50%，但已完成只有40%。以項(xiàng)目分析狀態(tài)時(shí)間點(diǎn)對應(yīng)的贏得值曲線完成點(diǎn)倒退平移到計(jì)劃值曲線上，再向下對應(yīng)到時(shí)間軸上，則可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度比原計(jì)劃推遲了2.5個月。

9結(jié)語

項(xiàng)目的根本問題通常是需要多少錢去完成項(xiàng)目，以及項(xiàng)目還有多少時(shí)間可以完成？很多項(xiàng)目運(yùn)用關(guān)鍵路徑法的同時(shí)，筆者相信一并使用贏得值管理相結(jié)合，其兩者是互補(bǔ)的，可以如虎添翼。兩者合用，憑借整合過的數(shù)據(jù)庫記錄和分析，便可對項(xiàng)目需要多少成本和多少時(shí)間完成這樣老生常談的問題提供精準(zhǔn)而又可靠的答案了。

每個公司、每個項(xiàng)目都應(yīng)對其贏得值管控的形式自行評估，以便為其所用。公司層面應(yīng)該摒棄單一的“計(jì)劃成本VS實(shí)際成本”比對的模式來監(jiān)控項(xiàng)目成本績效。這種比對方式只能預(yù)測項(xiàng)目的資金需求而已。如果使成本控制在項(xiàng)目預(yù)算以內(nèi)是項(xiàng)目管理唯一重要的方面，那么可以使用這種模式。但是，如果您想知道花出去的資金得到了什么，那么您應(yīng)該使用贏得值管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] Project management institute： A Guide To The Project Management Body Of Knowledge （PMBOK GUIDE）， fifth edition.

[2] Christensen， Maj. David S.， Ph.D， USAF. 1994. Using Performance Indices To Evaluate The Estimate At Completion. Journal Of Cost Analysis （Spring）.