任正非的雄心

1995年，華為在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第26位。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)通信設(shè)備市場(chǎng)方興未艾，華為的市場(chǎng)地位和行業(yè)影響力不斷上升。然而，1995年及隨后的3年，中國(guó)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了劇烈變化。一方面，由于當(dāng)時(shí)國(guó)際市場(chǎng)的衰退，世界上大型電信設(shè)備制造商紛紛進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)以彌補(bǔ)它們?cè)谄渌袌?chǎng)的損失。另一方面，20世紀(jì)80年代中后期，國(guó)內(nèi)新生了400多家通信制造類(lèi)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、多種所有制背景的公司紛紛崛起。因此，中國(guó)電信市場(chǎng)由原來(lái)的產(chǎn)品短缺、供不應(yīng)求發(fā)展到了中外產(chǎn)品撞車(chē)、市場(chǎng)嚴(yán)重過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡化的尷尬局面。所以，華為面臨著企業(yè)發(fā)展上的一些重大困境，例如日益飽和的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、大量未被充分利用的生產(chǎn)能力，以及較高的研究與開(kāi)發(fā)（R&D）成本。在這種情況下，為了生存，華為開(kāi)啟了國(guó)際化歷程。1994年，任正非提出，“10年后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”。

第一階段：克服外來(lái)者劣勢(shì)

當(dāng)華為決定走出去的時(shí)候，它意識(shí)到會(huì)遇到各種阻礙。通常來(lái)說(shuō)，與東道國(guó)本地的企業(yè)相比，外來(lái)者將面臨更高的成本。這些成本來(lái)自文化差異、制度差異和市場(chǎng)差異，以及由于需要在跨國(guó)情境下協(xié)調(diào)各個(gè)子公司運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的復(fù)雜的協(xié)調(diào)成本。就此而言，外來(lái)者劣勢(shì)就是跨國(guó)公司在海外市場(chǎng)運(yùn)作的時(shí)候發(fā)生的額外成本，東道國(guó)的本土企業(yè)是不會(huì)產(chǎn)生這個(gè)成本的（Hymer， 1976；Zaheer， 1995）。在華為開(kāi)始國(guó)際化的早期階段（1996—2004），克服外來(lái)者劣勢(shì)是公司的首要任務(wù)。

把贏得價(jià)值敏感型客戶(hù)作為第一步

作為一個(gè)新興市場(chǎng)的國(guó)際化公司，華為與作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟跨國(guó)公司相比，缺乏先進(jìn)的產(chǎn)品技術(shù)和豐富的國(guó)際化管理經(jīng)驗(yàn)，華為知道自己第一步要做的就是先找到顧客活下去。華為最開(kāi)始派員工出國(guó)的時(shí)候，并不知道自己的客戶(hù)究竟在哪兒。所以，華為采取了在發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行“撒種子”的策略。這意味著華為往每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都會(huì)派出一到兩個(gè)人，把他們作為“種子”，希望他們能夠開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，找到潛在的用戶(hù)。功夫不負(fù)有心人，華為最終養(yǎng)成了發(fā)現(xiàn)未被滿(mǎn)足的需求的能力，同時(shí)華為用定制化的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足這類(lèi)價(jià)值敏感型顧客。

隨著對(duì)國(guó)際市場(chǎng)理解的不斷加深，華為開(kāi)始把國(guó)際化重點(diǎn)放在了發(fā)展中國(guó)家和新興市場(chǎng)上。在一開(kāi)始，公司高管就知道他們并不能說(shuō)服來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家（如德國(guó)和法國(guó)）的大型運(yùn)營(yíng)商購(gòu)買(mǎi)華為的產(chǎn)品。因此，華為一開(kāi)始不能直接和大型跨國(guó)公司進(jìn)行正面的競(jìng)爭(zhēng)。然而，在發(fā)展中國(guó)家等新興市場(chǎng)中，通信設(shè)備市場(chǎng)一直被大型跨國(guó)公司忽略，華為認(rèn)為這無(wú)疑是一個(gè)很有潛力的、待發(fā)掘的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。所以，華為決定開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，然后再慢慢地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)滲透。任正非在一次講話(huà)中說(shuō)道：“當(dāng)我們計(jì)劃國(guó)際化的時(shí)候，所有肥沃的土地都被西方的公司占領(lǐng)了。只有那些荒涼的、貧瘠的和未被開(kāi)發(fā)的地方才是我們擴(kuò)張的機(jī)會(huì)?！币幻?dāng)時(shí)在剛果的員工回憶道：“雖然剛果動(dòng)亂不斷，但是對(duì)華為來(lái)說(shuō)更容易做生意，因?yàn)槿绻鞣焦鞠胍@個(gè)市場(chǎng)的話(huà)，要支付高額的補(bǔ)貼，對(duì)于它們來(lái)說(shuō)這類(lèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)和吸引力都是很低的?！?（程?hào)|升、劉麗麗，2007）

基于這種考慮，華為在1996年進(jìn)入了俄羅斯市場(chǎng)，1997年進(jìn)入拉丁美洲市場(chǎng)，1998年進(jìn)入非洲市場(chǎng)，2000年進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。同時(shí)，由于這些市場(chǎng)和母國(guó)中國(guó)的市場(chǎng)在某些程度上十分相似，市場(chǎng)發(fā)展水平都不成熟，本地消費(fèi)者在這樣的市場(chǎng)中通常對(duì)價(jià)格十分敏感，同時(shí)他們對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求也不會(huì)像發(fā)達(dá)市場(chǎng)那樣高。所以，華為能夠很有效率地把中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品不需要做特別的調(diào)整和改動(dòng)就能轉(zhuǎn)移到這些市場(chǎng)。

即使在發(fā)達(dá)國(guó)家，華為最開(kāi)始也是從已有的巨型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽略的利基市場(chǎng)和小規(guī)?？蛻?hù)入手。早年在歐洲市場(chǎng)，華為長(zhǎng)時(shí)間地支持和關(guān)注小型的通信公司。華為會(huì)主動(dòng)地尋找一些小規(guī)模的客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)它們未被滿(mǎn)足的需求，然后盡可能地用最低的價(jià)格、最高的性?xún)r(jià)比去滿(mǎn)足它們。例如一家英國(guó)小型通信運(yùn)營(yíng)公司Evoxus，這家公司需要和大型的通信公司（如英國(guó)電信）競(jìng)爭(zhēng)，因而Evoxus 就迫切需要節(jié)約成本來(lái)降低服務(wù)的價(jià)格。對(duì)于這種小型公司來(lái)說(shuō)，它們很難負(fù)擔(dān)得起巨額的設(shè)備費(fèi)用和售后服務(wù)成本。因此，華為找到這家公司，承諾提供更低價(jià)格的設(shè)備和免費(fèi)升級(jí)服務(wù)?？紤]到成本更低，而且產(chǎn)品功能和愛(ài)立信這些大型企業(yè)的產(chǎn)品類(lèi)似，Evoxus 最后選擇了華為，最后也非常滿(mǎn)意華為所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。

第二階段：站在全球的視角管理企業(yè)所面對(duì)的復(fù)雜性以取得協(xié)同效應(yīng)

截至2005 年，華為已經(jīng)擴(kuò)張到世界各地，建立了很多海外子公司。華為面臨的下一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題將是，華為全世界的機(jī)構(gòu)能否有效地運(yùn)營(yíng)？怎么樣才能實(shí)現(xiàn)全球協(xié)同？每一家子公司都不是孤立的個(gè)體， 而是一個(gè)投資組合中的一部分，華為必須通過(guò)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。

利用全球資源來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同

華為提倡開(kāi)放式創(chuàng)新來(lái)提高創(chuàng)新效率。通信產(chǎn)業(yè)一直被視為“富商俱樂(lè)部”，這意味著如果華為不能掌握一定的專(zhuān)利和核心技術(shù)，它就無(wú)法和西方公司展開(kāi)直接的競(jìng)爭(zhēng)。所以，華為投入大量精力在建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)上。截至2014 年，華為已經(jīng)建立了16 個(gè)研發(fā)中心，28 個(gè)合作研發(fā)中心，以及200 多個(gè)與大學(xué)的合作項(xiàng)目（田濤，2014）。管理分布在世界各地的研發(fā)中心，對(duì)華為來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一大挑戰(zhàn)。

華為對(duì)這些研發(fā)中心有著清晰的建設(shè)計(jì)劃。除了一些研發(fā)中心要考慮靠近競(jìng)爭(zhēng)者外（例如荷蘭、芬蘭和瑞典研發(fā)中心），海外研發(fā)中心最主要的職能就是支持華為技術(shù)的發(fā)展和提升。所以，研發(fā)中心地點(diǎn)選擇的核心原則就是基于本地化的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才。例如，華為在印度班加羅爾建立研發(fā)中心，因?yàn)橛《仍谲浖_(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理上有很強(qiáng)的能力；由于俄羅斯有很多數(shù)學(xué)家，因此華為在俄羅斯建立研發(fā)中心，以服務(wù)于算法解決方案；在瑞典，有很多無(wú)線(xiàn)技術(shù)方面領(lǐng)先的專(zhuān)家，因此華為在瑞典建立了研發(fā)中心，來(lái)關(guān)注無(wú)線(xiàn)開(kāi)發(fā)技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展。此外，華為還在倫敦建立了全球設(shè)計(jì)中心，在日本建立微型設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制中心，在美國(guó)建立大數(shù)據(jù)運(yùn)作系統(tǒng)和芯片中心。最近，華為在巴黎又建立了美學(xué)研發(fā)中心，因?yàn)榘屠枋鞘澜缏劽臅r(shí)尚和設(shè)計(jì)之都。由此可見(jiàn)，這些研發(fā)中心的職能都是被明確規(guī)定好的，并且避免了重復(fù)設(shè)置，這確保了協(xié)同作用在全世界范圍內(nèi)的發(fā)揮。通過(guò)全球的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，華為能夠有效地獲取來(lái)自全世界多重來(lái)源的知識(shí)，而這對(duì)于華為的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)說(shuō)是十分關(guān)鍵的。endprint

公司內(nèi)部的IT架構(gòu)對(duì)于管理多地點(diǎn)的研發(fā)也有著重要的貢獻(xiàn)。因?yàn)楹芏嘌邪l(fā)中心零散地分布在世界各地，所以華為不可避免地會(huì)遇到管理研發(fā)中心全球網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)。只有這些研發(fā)網(wǎng)絡(luò)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)和支撐華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；诖?，華為引入了一個(gè)基于全球的IT系統(tǒng)來(lái)管理分布在全球的資源。在IT系統(tǒng)中，雖然每一個(gè)研發(fā)中心有不同的任務(wù)和需求，但科學(xué)家和工程師只要打開(kāi)他們的電腦，就能相互交換信息和想法?；谌A為的云中心，所有的信息都會(huì)被發(fā)送到世界各地相應(yīng)的員工手中，這些員工就好像在同一個(gè)辦公地點(diǎn)工作一樣。在這種方式下，華為在全世界所有的研發(fā)中心可以同時(shí)為了一個(gè)大型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目展開(kāi)合作。

華為也逐步培養(yǎng)了充分利用母國(guó)優(yōu)勢(shì)和東道國(guó)優(yōu)勢(shì)的能力，從而取得全球運(yùn)作的協(xié)同效率。一方面，華為在海外擴(kuò)張中充分利用母國(guó)制造業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。當(dāng)華為在海外積累到一定經(jīng)驗(yàn)時(shí)，它也能把東道國(guó)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到母國(guó)市場(chǎng)。一個(gè)典型的例子就是3G在中國(guó)市場(chǎng)的成功應(yīng)用。最開(kāi)始，由于政府牌照發(fā)放時(shí)間的滯后，3G 無(wú)法在中國(guó)市場(chǎng)取得突破。華為于是將3G 首先引入歐洲市場(chǎng)。在長(zhǎng)期的運(yùn)作中， 華為積累了很多3G 系統(tǒng)的商用經(jīng)驗(yàn)，并且在經(jīng)歷過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家用戶(hù)嚴(yán)格要求檢驗(yàn)后，華為對(duì)3G 技術(shù)的應(yīng)用更加駕輕就熟。在2008 年全球經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，華為依然能夠成功地獲得中國(guó)3G 市場(chǎng)30% 的市場(chǎng)份額。

第三階段：戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變—從追隨者到產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

截至2014年，華為約70%的銷(xiāo)售收入來(lái)自海外（孟晚舟，2015），在全球擁有15萬(wàn)員工，為全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的30億人提供服務(wù)（華為，2014）。2013年，華為營(yíng)業(yè)收入超過(guò)愛(ài)立信，開(kāi)始成為全球最大的通信設(shè)備供應(yīng)商（劉育英，2014），這標(biāo)志著華為已經(jīng)成為該行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。這一轉(zhuǎn)變同樣改變了華為的管理理念、思維和戰(zhàn)略導(dǎo)向。

遵循共生哲學(xué)

在追求行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的同時(shí)，華為努力與供應(yīng)商、其他合作伙伴和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)。通過(guò)利用外部資源和能力，華為努力為整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)造最大化的價(jià)值。隨著管理思維的轉(zhuǎn)變，2013年12月，任正非說(shuō)，“華為應(yīng)該成為行業(yè)規(guī)則的維護(hù)者而不是破壞者”。換句話(huà)說(shuō)，為了保持所有行業(yè)參與者的合理利潤(rùn)，華為未來(lái)不會(huì)參與任何價(jià)格戰(zhàn)。事實(shí)上，華為很早以前就已經(jīng)開(kāi)始這樣做。根據(jù)“市場(chǎng)定價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)”的營(yíng)銷(xiāo)策略，華為提供具有最低綜合成本和最高客戶(hù)價(jià)值的產(chǎn)品和解決方案，而價(jià)格并不總是最低的（范厚華， 2016b）。

2014 年，華為在中國(guó)擁有3 500 多個(gè)合作伙伴，培養(yǎng)了5 000 多個(gè)華為認(rèn)證網(wǎng)絡(luò)工程師（馬悅，2014）。在2014 年華為中國(guó)企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)合作伙伴大會(huì)上，華為根據(jù)“開(kāi)放創(chuàng)新和雙贏戰(zhàn)略”原則，推出了“一個(gè)平臺(tái)+ 三種模式”的“大服務(wù)”生態(tài)系統(tǒng)（孫茂錄， 2014）?！耙粋€(gè)平臺(tái)” 融合客戶(hù)服務(wù)中心、備件、流程IT、知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)、人才聯(lián)盟、渠道精英俱樂(lè)部等服務(wù)能力，通過(guò)加強(qiáng)對(duì)合作伙伴的培育、激勵(lì)和支持，打造面向客戶(hù)統(tǒng)一的服務(wù)平臺(tái)。“三種模式”是指認(rèn)證服務(wù)合作伙伴、授權(quán)服務(wù)合作伙伴和聯(lián)合服務(wù)解決方案（馬悅， 2014）。在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，將致力于提供全生命周期的“大服務(wù)” 解決方案，該方案涵蓋了規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施、運(yùn)營(yíng)和提升等各個(gè)階段，圍繞基礎(chǔ)保障、業(yè)務(wù)使能、創(chuàng)新引領(lǐng)和人才聯(lián)盟四大價(jià)值共享主線(xiàn)。該生態(tài)系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)華為與合作伙伴的互補(bǔ)和對(duì)接。前者體現(xiàn)了價(jià)值貢獻(xiàn)和能力共享；后者使得流程和業(yè)務(wù)能夠平滑運(yùn)作，秉承了華為合作共贏、按貢獻(xiàn)分配價(jià)值的理念（馬悅，2014）。在2015 年華為云計(jì)算大會(huì)（HCC）和2015 年華為網(wǎng)絡(luò)大會(huì)（HNC）上，華為分別與合作伙伴打造了“開(kāi)放、協(xié)作、共贏”的云生態(tài)系統(tǒng)和開(kāi)放的敏捷網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)（徐直軍，2015；張順茂，2015）。在第一屆中國(guó)智慧產(chǎn)業(yè)展覽會(huì)（2015）上，華為宣布將與合作伙伴建立智慧城市生態(tài)系統(tǒng)。在2016 年華為中國(guó)合作伙伴會(huì)議上，華為宣布將投資2 億元與獨(dú)立軟件供應(yīng)商（ISV）共同建設(shè)一個(gè)解決方案生態(tài)系統(tǒng)，為ISV 合作伙伴構(gòu)建分層支持系統(tǒng)（蔡英華，2016）。

在構(gòu)建這些生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，華為遵循“聚焦”戰(zhàn)略，即首先定義自己的市場(chǎng)定位和優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合，然后在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ覒?zhàn)略合作伙伴（徐直軍，2015；張順茂，2015；蔡英華，2016）。例如，在構(gòu)建云生態(tài)系統(tǒng)時(shí)，華為明確強(qiáng)調(diào)以下發(fā)展理念—“上不碰應(yīng)用，下不碰數(shù)據(jù)”（鄭葉來(lái)，2015）。此外，華為遵循“集成”戰(zhàn)略，首先確定核心合作伙伴，然后向其開(kāi)放平臺(tái)，向其提供市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

近年來(lái)，為了開(kāi)發(fā)第五代通信技術(shù)5G，華為開(kāi)展了一系列合作活動(dòng)。5G技術(shù)是為了實(shí)現(xiàn)萬(wàn)物互聯(lián)（人與人、物與物、人與物）所帶來(lái)的互聯(lián)互通。這意味著5G技術(shù)不僅作用于移動(dòng)通信行業(yè)，而且是一個(gè)可共享的平臺(tái)式網(wǎng)絡(luò)，是整個(gè)社會(huì)的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施（胡厚華，2015a）。另外，5G技術(shù)能否在不同行業(yè)得到大規(guī)模的廣泛應(yīng)用，取決于5G技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)能否滿(mǎn)足不同行業(yè)的個(gè)性化需求（胡厚華，2015b）。因此，5G的研發(fā)需要各方的深入合作，包括跨行業(yè)合作。自2009年華為建立第一個(gè)5G研發(fā)團(tuán)隊(duì)以來(lái)，華為與紐約大學(xué)、哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、劍橋大學(xué)和香港科技大學(xué)等20多所大學(xué)，與德國(guó)電信、沃達(dá)豐、NTT DoCoMo（日本一家電信公司）、Telefonica（西班牙電話(huà)公司）、TeliaSonera（北歐一家電信運(yùn)營(yíng)商）和Etisalat（阿聯(lián)酋電信）等20多家運(yùn)營(yíng)商，與其他行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)（如寶馬、大眾、沃爾沃、西門(mén)子和博世等），以及10多個(gè)5G全球行業(yè)機(jī)構(gòu)建立了密切合作關(guān)系。此外，華為還是一些5G聯(lián)盟組織的成員，如歐洲5G公私合作聯(lián)盟（5G Public-Private Partnership Association，5GPPP）、日本的5G MF、韓國(guó)的5G推進(jìn)論壇、國(guó)際電聯(lián)、IMT-2020和中國(guó)3GPP（胡厚華，2015a）。

（本文整理自《華為管理變革》，吳曉波、【德】約翰·彼得·穆?tīng)柭?、黃燦、郭斌等著，中信出版社出版）endprint