研究所新型績效考核機制對技術(shù)人員的促進作用

董菁　邢曉明

軍工科研院所在向科研性質(zhì)企業(yè)改制的過程中，薪酬考核是其是否具有市場競爭力的關(guān)鍵所在。當前，在眾多經(jīng)營性事業(yè)單位紛紛轉(zhuǎn)制的大趨勢下，招不進、留不住優(yōu)秀員工，已成為這些單位普遍面臨的難題之一。在以技術(shù)員工為主體的研究所，研發(fā)人員是實現(xiàn)研究所持續(xù)創(chuàng)新的重要保證，是研究所直接參與市場競爭的戰(zhàn)略資本，只有通過建立科學(xué)合理的研發(fā)人員薪酬體系才能不斷吸引、留住研發(fā)人員，激發(fā)他們的工作熱情，使之在工作崗位上發(fā)揮出巨大的效用，從而最終實現(xiàn)單位的經(jīng)營目標。而如何設(shè)計和建立一套科學(xué)、有效、符合研究所特點的薪酬體系，是一個具有研究意義的重要課題。

一、建立具有自主學(xué)習(xí)性質(zhì)的薪酬考核體系以發(fā)揮對研發(fā)人員的導(dǎo)向與激勵作用

眾多科研院所通常將研發(fā)人員作為一個整體的團隊進行考核，一個研發(fā)團隊要實現(xiàn)考核上的成功，就必須提升團隊整體素質(zhì)以不變應(yīng)萬變。而現(xiàn)代科技企業(yè)對研發(fā)團隊的考核往往也是一種促進科研能力提升的手段而非目的。這就說明，技術(shù)團隊在接受考核的過程中每個人都應(yīng)該具有積極學(xué)習(xí)的行為和持續(xù)提高的學(xué)習(xí)能力。通過自主學(xué)習(xí)改變自己的知識結(jié)構(gòu)與思維方式，從而在能力和業(yè)績上超越以往的水準。在個別研發(fā)人員通過自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)得到“自我技能新超越”與“工作理念新模式”的同時，必須通過經(jīng)驗的相互分享與能力的互相指導(dǎo)，最終實現(xiàn)整個團隊業(yè)績的不斷超越與改善。以往科技企業(yè)過分的強調(diào)結(jié)果而忽視學(xué)習(xí)的考核過程，不但可能打擊研發(fā)人員的積極性，而且也陷入了為考核而考核的怪圈，忽視了績效考核的最終目的是為了業(yè)績的提升。那么，什么樣的薪酬體系設(shè)計才符合自主學(xué)習(xí)理念呢，筆者認為應(yīng)當符合以下三點：

一是依據(jù)個人能力確定崗位，以崗位特點確定薪酬。研發(fā)一貫強調(diào)學(xué)習(xí)的主動性與自我提升過程，通過自主學(xué)習(xí)實現(xiàn)自我技術(shù)能力的超越，這種過程的激勵反映在薪酬考核上就應(yīng)該是根據(jù)其能力提升后的狀態(tài)，為其提供新的成長平臺，并根據(jù)新的崗位平臺確定其薪酬水平。

二是薪酬考核以團隊為主體、突出團隊作用，個人考核在團隊范圍內(nèi)進行貢獻要素的再分配。當今的研發(fā)課題對技術(shù)團隊的協(xié)同作戰(zhàn)能力要求越來越高，依靠個人單打獨斗來完成的研發(fā)項目越來越少。因此，對研發(fā)人員的激勵應(yīng)首先確定以團隊為單位對企業(yè)的收益和貢獻度為分配依據(jù)，個人的貢獻納入團隊貢獻度來衡量。

三是短期目標的實現(xiàn)與長期攻關(guān)的積累。研發(fā)項目通常很難在短期內(nèi)見到成效，而且技術(shù)要求越高的研發(fā)項目其周期可能越長，短期考核往往達不到研發(fā)的最終要求，但是為了完成長期目標而實現(xiàn)的每一階段的進步是完全可以預(yù)見的。如果考核設(shè)計為用階段性成果來代替研發(fā)項目的終極目標，那么，這個行為就好比是在每一個節(jié)點為技術(shù)團隊補充動力，這種情形將有助于終極目標的快速實現(xiàn)。因此，對研發(fā)團隊的考核應(yīng)該兼顧短期行為與長期目標相結(jié)合的辦法。

二、實例分析：一種新型薪酬考核機制在A研究所的應(yīng)用舉例

A研究所作為新中國成立后建立的第一批電子所，目前仍然是事業(yè)單位，但同時也面臨著軍工科研院所“轉(zhuǎn)企”的明確要求，并已經(jīng)在按企業(yè)化運行。該所以市場為導(dǎo)向，以用戶為中心，積極探索適應(yīng)市場規(guī)律和行為準則的運行機制。經(jīng)過不懈地探索，現(xiàn)已逐步建立了符合本所發(fā)展情況和所處行業(yè)特點的薪酬考核體系，為該所在市場競爭中不斷壯大提供了強大的動力支持。但伴隨著該研究所的深入發(fā)展和市場競爭的不斷加劇，卻出現(xiàn)了“人員成本居高不下”“績效考核指標過于寬泛”“團隊凝聚力減弱”“薪資動態(tài)調(diào)整不足”等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象已和市場競爭的要求不相適應(yīng)，正在阻礙著該所科研生產(chǎn)的高效有序運行，影響了市場競爭力的進一步提升。針對該所目前存在的各種問題，借鑒相關(guān)優(yōu)秀經(jīng)驗，從管理理念，運行機制出發(fā)，（下轉(zhuǎn)第24頁）（上接第12頁）引進一套全新的薪酬體系，是十分必要的。

A所目前存在著事業(yè)編制員工和企業(yè)編制員工兩種不同的用工形式。事業(yè)編制員工執(zhí)行的是國家統(tǒng)一規(guī)定的以職稱或職務(wù)為標準依據(jù)的薪酬體系。如高工職稱，則執(zhí)行高工相應(yīng)的工資標準，不管高工所在的實際工作崗位是產(chǎn)品設(shè)計、經(jīng)營管理還是后勤保障等等。而以崗位的標準來看，產(chǎn)品設(shè)計、經(jīng)營管理、后勤保障等崗位的要求完全不同，崗位價值尺度必然不同，崗位工資標準也就不盡相同。實行以崗位為核心的新型薪酬體系，就必須進行崗位的梳理與評價，這也是以崗定薪新型薪酬考核理念的直接體現(xiàn)。

理清了全員崗位體系及其價值尺度后，下一步就是明確和完善崗位層級。崗位工資是員工履行崗位職責活動的報酬，在目前實施的崗位體系基礎(chǔ)上，應(yīng)當按照所含崗位序列（經(jīng)營管理、技術(shù)、營銷、技能）建立一系列的崗位職級，對應(yīng)同一崗位職級設(shè)定不同的薪檔標準。以一個事業(yè)部為例，假設(shè)該部門所有中層技術(shù)骨干崗位按職級劃分為五個薪檔，從低到高按一檔到五檔表示，全部門各中層技術(shù)骨干崗位評價前20%為五級，以此類推，最后20%為一級。設(shè)定每級之間薪檔差為1級，則如果中層技術(shù)骨干一級最低從第21檔起薪，則中層五級最低從第25檔起薪。這樣做既體現(xiàn)了崗位價值度的差別，所有員工又都能找到自己的崗位職級位置，都明確了各自職級上升的通道。

與此同時，還應(yīng)定期對技術(shù)員工進行能力的評估。在確認員工具備了勝任該崗位的工作能力時，就可以對應(yīng)地提升其薪級。在確認了技術(shù)員工在某項技能或領(lǐng)域的造詣深度，就可以對應(yīng)地提高其在該崗位層面的薪酬檔位。對于已熟練掌握某崗位所需要的全部技能的資深技術(shù)員工，可以適當越級或越檔位進行鼓勵。

三、后續(xù)薪酬考核實施中的幾點思考

一是必須擬定每一崗位最基本的指導(dǎo)標準，以保證員工實際工作內(nèi)容與崗位說明書準確對應(yīng)。

二是崗位價值度的評價關(guān)系到每個員工的切身利益，應(yīng)當聘請專職的咨詢評估公司對不同崗位進行專業(yè)評價，作為對完善崗位體系的決策參考，也用以體現(xiàn)公正公平的原則。

薪酬設(shè)計是一項系統(tǒng)的工作，不僅要求內(nèi)容完善、方法科學(xué)，而且必須具有較強的針對性，以保證薪酬體系導(dǎo)向與激勵的基本功能的實現(xiàn)。建立以崗位為核心的薪酬體系，是建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度、打破以身份差別及論資排輩決定薪酬高低的必然要求，是關(guān)系企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要，也是實現(xiàn)所有員工共享企業(yè)發(fā)展成果的唯一選擇。唯有如此，才能最終推動科研院所在市場經(jīng)濟新形勢下的不斷發(fā)展壯大。

（作者單位：中國電子科技集團公司第43研究所）endprint