方浩

美團點評最近關(guān)閉了兩個業(yè)務(wù)：一個是松鼠便利店，一個是共享充電寶。這兩個項目，都與今年創(chuàng)投圈最大的兩個風口有關(guān)。

其實，趕風口不需要勇氣，風口之上斷離舍才需要。過去幾年，在布局新業(yè)務(wù)的同時，美團點評也在陸續(xù)關(guān)閉不合適的業(yè)務(wù)。早餐外賣、排隊機、Wi-Fi、便利店和充電寶……超過10個內(nèi)部項目在試驗一段時間后被拿下。

一邊擴張，一邊試錯，這是最近兩年美團點評的邏輯。但只有像騰訊這樣的帝國型公司，才有能力在同一條賽道上進行兼容性試錯。比如微信起步階段，還面對另外兩個兄弟團隊的內(nèi)部競爭。作為估值早早過100億美元的美團點評，其試錯的邊界僅是賽道，而不是在同一條賽道上布局多個車手。如果以2012年推出美團電影票（后改名貓眼電影）開始算，美團點評已進軍的賽道包括：電影票、外賣、酒店、民宿、網(wǎng)約車，還有近日傳出的共享汽車。

打開美團和大眾點評App，其實遠不止于此。如果把它看成一個應用商店，里面與O2O相關(guān)的App幾乎都囊括了。傳統(tǒng)的商業(yè)理論認為，在主營業(yè)務(wù)不盈利的前提下，盲目擴張試錯有可能釀成大錯。但這個理論顯然不適用于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)競爭的目的是壟斷，當在某一個領(lǐng)域處于領(lǐng)先優(yōu)勢時，擴張幾乎是必然。

過去幾年美團點評多元化試錯的邏輯，其實就是讓核心業(yè)務(wù)成為第一，然后進行“勢能釋放”。2013年，拉手IPO計劃徹底告吹，糯米賣身百度，美團市場份額超過53%。這一年，美團電影改名為貓眼電影，美團外賣正式上線。也就是說，在團購成為行業(yè)第一的同年，美團試水了另外兩個日后在各自領(lǐng)域又是第一的業(yè)務(wù)。

2017年4月，美團點評在原有酒店住宿業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上推出了榛果App。而就在這個月，其酒店單日間夜量達120萬單，當月酒店訂單超1 700萬單，兩個數(shù)字都是行業(yè)第一。

過去兩年美團點評的外賣業(yè)務(wù)高歌猛進，與此具有高度相關(guān)性的便利店、共享充電寶等項目都是在此背景下推出的，依然符合它“打下一個山頭，立即瞄準下一個山頭”的多元化邏輯。試想，如果美團點評2013年沒有切入外賣市場，今天估值會怎樣？王興唯一需要慶幸的就是，團購與外賣的相關(guān)性太強，后者沒有成為試錯的犧牲品。

近年來，互聯(lián)網(wǎng)公司多元化最瘋狂的其實不是美團點評，而是樂視。樂視走到今天這個局面，問題就在于幾乎沒有“占領(lǐng)山頭”的核心業(yè)務(wù)，沒有戰(zhàn)略錨錠。而美團點評的多元化與其恰恰相反，是一種戰(zhàn)略的進化。做團購時，王興肯定沒想到日后會做外賣；做外賣時，也肯定沒有想到后面會做其他事情。但前后邏輯是一致的：從王興2010年創(chuàng)立美團時，他就瞄準了生活服務(wù)電商這個大行業(yè)。之后，先讓原有核心業(yè)務(wù)成為第一，接著在這個山頭上開始俯沖。

所以，美團點評表面上看是橫向擴張，其實還是一種縱向擴張。王興和王慧文推出校內(nèi)網(wǎng)之前，前后做了十幾個項目，如果其中有一個成了，也就沒有后面的校內(nèi)網(wǎng)了。這是一種縱向試錯，因為創(chuàng)業(yè)公司沒有資源去做橫向試錯，只能一個坑一個坑地蹚。找到一個坑，挖到一口井，就有了戰(zhàn)略錨定。美團點評一路下來也是在找坑、挖井，團購成了外賣的戰(zhàn)略錨錠，而外賣成了其他新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略錨錠。