程宇鋒+李生平

摘 要：本文從部隊(duì)技術(shù)室人才建設(shè)存在的問題入手，通過(guò)原因分析，引出對(duì)創(chuàng)新骨干人才培養(yǎng)模式的探討。借鑒“互聯(lián)網(wǎng)+”思維，提出基于“骨干+”的技術(shù)室人才培養(yǎng)模式，通過(guò)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)一批具備高附加值的“骨干+”人才，組建技術(shù)室的“骨干網(wǎng)”，強(qiáng)力支撐單位的建設(shè)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；骨干；人才；隊(duì)伍；模式

中圖分類號(hào)：G726 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、引言

隨著科技創(chuàng)新發(fā)展和知識(shí)結(jié)構(gòu)更新，部隊(duì)對(duì)人才隊(duì)伍的要求也越來(lái)越高。技術(shù)室作為部隊(duì)完成使命任務(wù)的總體技術(shù)單位，其技術(shù)水平和能力素質(zhì)直接影響著任務(wù)完成質(zhì)量，各類人才急需得到補(bǔ)充；作為基層單位，全面建設(shè)工作也不能滯后。

二、問題的提出

一是能力偏科，大部分人員只是一崗能手而非多面手，能力不全面，與高標(biāo)準(zhǔn)完成使命任務(wù)、履行單位建設(shè)發(fā)展等仍存在較大差距。

二是創(chuàng)新不足，高層次科技創(chuàng)新人才數(shù)量不多，創(chuàng)新成果較少，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。

三是成長(zhǎng)困境，自學(xué)為主，摸著石頭過(guò)河，缺人幫帶。

四是使用短板，組長(zhǎng)（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）無(wú)合適的接替人選，能勝任繁重任務(wù)的骨干人才不多。

五是忙閑不均，核心工作主要由少數(shù)的骨干承擔(dān)，其他大部分人員的工作相對(duì)不飽滿。

（一）問題原因

上述問題的存在，由人才入口關(guān)、訓(xùn)練培養(yǎng)關(guān)等多方面因素造成的。但從日常的工作實(shí)踐看，其中非常關(guān)鍵的因素是，由于骨干技術(shù)能力強(qiáng)、思路謀劃細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)樂于把核心工作交給這些骨干去承擔(dān)，他們完成任務(wù)的質(zhì)量較高、時(shí)效性好。如果把工作交給其他人員完成，需要先指導(dǎo)再訓(xùn)練、邊培養(yǎng)邊使用，極大地影響了師傅的工作進(jìn)度和精力。尤其是全年大項(xiàng)工作較集中的時(shí)間段，各類人員分散在不同的地方，堅(jiān)守著不同的技戰(zhàn)術(shù)崗位，承師帶徒模式已收效甚微。因此，骨干們多頭并線持續(xù)忙于核心工作，用于能力提升的訓(xùn)練時(shí)間難以保證，成才動(dòng)力不足；其他人員由于承擔(dān)核心工作較少，缺人幫帶，只能做一些輔助性的工作，技術(shù)水平和能力素質(zhì)跟不上新形勢(shì)新任務(wù)，成才周期長(zhǎng)。故而形成了技術(shù)室人才的結(jié)構(gòu)性矛盾。

（二）解決問題的核心

習(xí)近平主席說(shuō)：“功以才成、業(yè)由才廣”。沒有人才優(yōu)勢(shì)，就不可能有單位建設(shè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。解決上述問題，核心還是在各領(lǐng)域培養(yǎng)更多的骨干人才，使其各自獨(dú)擋一面，并最大限度地發(fā)揮人才效能。

評(píng)價(jià)一名干部是否是骨干人才，不是看他的知識(shí)有多少，而是看其能力素質(zhì)是否符合單位建設(shè)發(fā)展的以下需要：

一是任務(wù)上，嚴(yán)肅認(rèn)真、周到細(xì)致、勇挑大梁；二是科研上，科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、視野開闊、善于創(chuàng)新；三是團(tuán)隊(duì)中，有號(hào)召力、精于協(xié)作、攻堅(jiān)克難；四是管理上，不打折扣、思路清晰、善抓落實(shí)；五是事務(wù)中，沉得下去、有條不紊、耐心細(xì)致。

（三）基于“互聯(lián)網(wǎng)+”思維的技術(shù)室“骨干+”人才培養(yǎng)模式

2015年，李克強(qiáng)總理在政府工作報(bào)告中首次提出國(guó)家的“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃，其精髓是將新的信息技術(shù)與傳統(tǒng)行業(yè)進(jìn)行融合創(chuàng)新，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、效率提升和組織變革，給傳統(tǒng)行業(yè)加一雙“互聯(lián)網(wǎng)”的翅膀，使其產(chǎn)生高附加值，打造新的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展新形態(tài)。

是否可以借鑒“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維開展骨干人才培養(yǎng)工作？比較骨干人才培養(yǎng)和“互聯(lián)網(wǎng)+”的屬性，二者在跨界融合、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、重塑結(jié)構(gòu)、開放生態(tài)、聯(lián)通平臺(tái)等方面具有較多相通之處。

因此，本文提出技術(shù)室“骨干+”人才培養(yǎng)模式“骨干+”中，“+”的是傳統(tǒng)的各領(lǐng)域工作，但二者不是簡(jiǎn)單的相加，而是將現(xiàn)有各領(lǐng)域骨干與完成單位建設(shè)發(fā)展所需的能力素質(zhì)進(jìn)行融合創(chuàng)新，打造高附加值的骨干型人才隊(duì)伍，使其能力更強(qiáng)、素質(zhì)更全面，從而優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，推動(dòng)人才效能提升，助力單位全面建設(shè)。

三、技術(shù)室“骨干+”人才培養(yǎng)模式

（一）指導(dǎo)思想

貫徹習(xí)近平主席“能打仗、打勝仗”的要求，遵循人才成長(zhǎng)規(guī)律，圍繞技術(shù)室的核心職能和新使命新任務(wù)，通過(guò)優(yōu)化骨干人才的培養(yǎng)使用模式，進(jìn)一步提升干部的能力素質(zhì)，協(xié)調(diào)發(fā)展、全面推進(jìn)，極大地發(fā)揮骨干人才效能，形成人才濟(jì)濟(jì)的良好局面。

（二）總體思路

本職崗位是建功立業(yè)的基礎(chǔ)，首先要圍繞單位的建設(shè)發(fā)展需要，將現(xiàn)有各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人員培養(yǎng)成具備勝任本職工作和完成各項(xiàng)任務(wù)的崗位骨干。然后，通過(guò)“精本職、拓業(yè)務(wù)”的大崗位思路，將人才培養(yǎng)的頂層設(shè)計(jì)與干部現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和其成長(zhǎng)的個(gè)性化需求相結(jié)合，鍛造其“骨干+”業(yè)務(wù)能力。最后，通過(guò)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)幾支關(guān)鍵的“骨干+”人才隊(duì)伍，組建骨干網(wǎng)，從而帶動(dòng)技術(shù)室整體人才方陣做大做強(qiáng)。總體思路如圖1，骨干網(wǎng)如圖2。

（三）關(guān)鍵路徑

結(jié)合技術(shù)室的工作分類，關(guān)鍵是重點(diǎn)抓好幾支“骨干+”人才隊(duì)伍建設(shè)（如圖3）。

1.強(qiáng)化“骨干+任務(wù)總體”能力建設(shè)，鍛造系統(tǒng)工程師隊(duì)伍

抓住每一次任務(wù)契機(jī)，交任務(wù)、壓擔(dān)子，讓任務(wù)骨干到一線錘煉，擔(dān)任其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)工程師，緊密結(jié)合單位的核心職能和新使命新任務(wù)開展實(shí)戰(zhàn)化訓(xùn)練。通過(guò)崗位操作和模擬訓(xùn)練等方式方法，培養(yǎng)其面對(duì)問題隨機(jī)應(yīng)變、睿智果斷的血性膽氣；面臨艱難險(xiǎn)重任務(wù)和深層次棘手問題，鍛煉其挑燈夜戰(zhàn)、堅(jiān)持問題不過(guò)夜和“招外有招”的過(guò)硬素質(zhì)；通過(guò)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，鍛煉其“看問題一針見血，談意見擲地有聲”的素質(zhì)能力；面對(duì)新使命新任務(wù)，培養(yǎng)其摧城拔寨、攻堅(jiān)克難的拼搏精神，切實(shí)強(qiáng)化履職盡責(zé)能力。

2.強(qiáng)化“骨干+創(chuàng)新研究”能力建設(shè)，培養(yǎng)高水平研究隊(duì)伍endprint

培養(yǎng)造就大批高水平的創(chuàng)新型研究骨干人才，是搶占未來(lái)制高點(diǎn)、奪取發(fā)展主動(dòng)權(quán)的戰(zhàn)略選擇。通過(guò)加強(qiáng)領(lǐng)域前沿知識(shí)學(xué)習(xí)、強(qiáng)化軍內(nèi)外的新技術(shù)跟蹤、國(guó)家重大科研項(xiàng)目培養(yǎng)鍛煉、各領(lǐng)域方向的研討交流等訓(xùn)練手段，對(duì)高級(jí)工程師、博士等鉆研型人才進(jìn)行再培養(yǎng)，拓寬戰(zhàn)略視野，提升思維層次，使其不但能熟練地完成單位的核心職能工作，還具備進(jìn)行領(lǐng)域革新的能力水平和思路素質(zhì)，及時(shí)將學(xué)習(xí)訓(xùn)練成果轉(zhuǎn)化為技術(shù)室甚至部隊(duì)的生產(chǎn)原動(dòng)力。打造出技術(shù)創(chuàng)新型專家和技術(shù)室戰(zhàn)略智庫(kù)型人才隊(duì)伍，培養(yǎng)孵化首席專家、專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人物。

3.強(qiáng)化“骨干+團(tuán)隊(duì)協(xié)作”能力建設(shè)，培養(yǎng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍

項(xiàng)目研究是技術(shù)室的重要軍事工作，優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和廣泛的團(tuán)隊(duì)精神是勝任這項(xiàng)工作的關(guān)鍵。通過(guò)培養(yǎng)敢于擔(dān)當(dāng)?shù)捻?xiàng)目經(jīng)理，和具備謙虛負(fù)責(zé)、大局意識(shí)強(qiáng)等多種優(yōu)秀特性的團(tuán)隊(duì)成員，強(qiáng)化團(tuán)結(jié)協(xié)作，確保項(xiàng)目研究工作順利推進(jìn)。根據(jù)部隊(duì)發(fā)展需要和單位新使命新任務(wù)的能力需求，通過(guò)任務(wù)驅(qū)動(dòng)式和自研提高式的項(xiàng)目孵化，儲(chǔ)備多學(xué)科交叉融合型骨干人才，訓(xùn)練其團(tuán)隊(duì)意識(shí)和領(lǐng)域帶頭人特質(zhì)，為承擔(dān)基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性和突破性的重大專項(xiàng)課題積累經(jīng)驗(yàn)，做到“項(xiàng)目論證、人才啟動(dòng)，項(xiàng)目上馬、骨干到位?！?/p>

4.強(qiáng)化“骨干+行政管理”能力建設(shè)，培養(yǎng)指揮管理隊(duì)伍

指揮管理骨干既是技術(shù)室的組訓(xùn)者，又是受訓(xùn)者，其能力素質(zhì)的高低直接影響和決定著部隊(duì)建設(shè)水平和戰(zhàn)斗力的生成。對(duì)具備較好的專業(yè)基礎(chǔ)理論、基本指揮技能、信息化素質(zhì)和分析解決實(shí)際問題能力的指揮管理干部，要利用戰(zhàn)備訓(xùn)練、隊(duì)列指揮、迎檢視察等大項(xiàng)工作契機(jī)，通過(guò)公眾舞臺(tái)、高層會(huì)議、突發(fā)情況等練兵平臺(tái)，有針對(duì)性地鍛煉其規(guī)劃謀劃和組織指揮能力，協(xié)調(diào)、管理和抓落實(shí)能力，堅(jiān)持工作標(biāo)準(zhǔn)解決階段重點(diǎn)工作的能力，以及隨機(jī)應(yīng)變、臨機(jī)決斷等綜合能力素質(zhì)。

5.強(qiáng)化“骨干+對(duì)口業(yè)務(wù)”能力建設(shè)，培養(yǎng)綜合業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍

做好訓(xùn)練、保密、裝備、行管和安全等各方面的單位建設(shè)工作，要改變普遍存在的運(yùn)動(dòng)式安排、無(wú)計(jì)劃指定人員的工作方式，有計(jì)劃、有針對(duì)性的加強(qiáng)各對(duì)口業(yè)務(wù)骨干人才的培養(yǎng)。充分發(fā)掘心思細(xì)膩、耐心細(xì)致的業(yè)務(wù)骨干，通過(guò)學(xué)習(xí)培訓(xùn)和廣泛交流，使其具備運(yùn)用對(duì)口知識(shí)系統(tǒng)地抓工作落實(shí)的能力。通過(guò)綜合檢查和專項(xiàng)檢查等契機(jī)，經(jīng)常性地檢驗(yàn)其協(xié)助分管的能力和對(duì)口業(yè)務(wù)的專業(yè)技能。通過(guò)工作計(jì)劃、方案擬制、對(duì)口交流和指導(dǎo)幫帶等方式方法，著力強(qiáng)化其獨(dú)擋一面的能力素質(zhì)。

（四）方法舉措

1.通過(guò)個(gè)性化分層分類訓(xùn)練，創(chuàng)新“骨干+”人才訓(xùn)練手段

通過(guò)量體裁衣，完善“一人一策”培養(yǎng)方案，推廣應(yīng)用“個(gè)性化訂單式”訓(xùn)練方式，進(jìn)行分層分類培養(yǎng)。變“被動(dòng)安排”為“主動(dòng)學(xué)習(xí)”，根據(jù)崗位的工作需求，將自身優(yōu)勢(shì)融合到單位的工作中，主動(dòng)發(fā)掘研究方向，提出成才的個(gè)性化路徑，有計(jì)劃、有針對(duì)性地開展人員訓(xùn)練和培訓(xùn)工作，從根本上解決無(wú)人帶、等人幫等問題，從而縮短骨干人才的訓(xùn)練和培養(yǎng)周期，提高訓(xùn)練效率和質(zhì)量，盡快培養(yǎng)出更多更優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才。

2.利用廣闊多元的交流渠道，拓寬“骨干+”人才培養(yǎng)途徑

充分利用調(diào)研論證、學(xué)術(shù)會(huì)議、高端對(duì)話和開放培養(yǎng)等廣闊多元的社交渠道，強(qiáng)化對(duì)自身短板的重新認(rèn)知，加快對(duì)領(lǐng)域前沿技術(shù)的掌握。通過(guò)發(fā)展特色的“百家講壇”，激發(fā)創(chuàng)新思維和學(xué)術(shù)氛圍。采取“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”“推出去”等方式，加大高端人才對(duì)話力度。豐富教育渠道，采用開放式培養(yǎng)，強(qiáng)化理論升華和學(xué)術(shù)積淀，為研究型人才拓寬視野、持續(xù)深造深造。通過(guò)建立網(wǎng)絡(luò)共享交流機(jī)制，強(qiáng)化經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的分發(fā)推廣，實(shí)現(xiàn)問題疑問的實(shí)時(shí)激辯，進(jìn)一步提升專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能交流的實(shí)效性。

3.開展創(chuàng)新務(wù)實(shí)的三臺(tái)融合，礪煉“骨干+”人才素質(zhì)本領(lǐng)

骨干的成長(zhǎng)依托是單位的建設(shè)發(fā)展需要。把完成使命任務(wù)作為錘煉任務(wù)骨干的培養(yǎng)平臺(tái)，讓其當(dāng)主角、挑大梁，在摔打磨練中成長(zhǎng)；把課題攻關(guān)、項(xiàng)目研發(fā)作為錘煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)平臺(tái)，強(qiáng)化項(xiàng)目成果人才一體化培養(yǎng)；把講課授課、信息共享、高端對(duì)話等作為錘煉高水平研究隊(duì)伍的表演舞臺(tái)，營(yíng)造研究沃土；把比賽競(jìng)賽、指揮操作、檢查迎檢等作為行政管理骨干的操作前臺(tái)，提高其綜合素質(zhì)能力。通過(guò)“培養(yǎng)平臺(tái)體系化、登上舞臺(tái)大眾化、推向前臺(tái)經(jīng)?；钡娜_(tái)融合，確保骨干人才得到充分地礪煉。

四、對(duì)“骨干+”人才培養(yǎng)使用的幾點(diǎn)建議

（一）要像“榨橙汁”一樣培養(yǎng)使用骨干

鮮榨橙汁味道鮮美，但加工過(guò)程頗費(fèi)精力，培養(yǎng)使用骨干也是如此。首先是營(yíng)造平臺(tái)，就像榨橙汁首先要把橙子放到容器里，要給骨干提供施展才能的舞臺(tái)。其次是施加壓力，像榨橙汁一樣，多督促檢查、多壓擔(dān)子，給骨干施加各方向的壓力。第三是要協(xié)調(diào)保障，像榨橙汁一樣，幫他們盡可能過(guò)濾掉一些繁雜瑣事，反復(fù)協(xié)調(diào)，引導(dǎo)鼓勵(lì)。

（二）要像“品榴蓮”一樣培養(yǎng)使用骨干

榴蓮，外殼帶刺，氣味濃郁，厭之者怨其臭。但鮮嫩香滑，營(yíng)養(yǎng)豐富，愛之者贊其香。這類似一些毛病很多、脾氣古怪的骨干，但水平很高、能力也強(qiáng)。培養(yǎng)使用此類干部，首先是認(rèn)可價(jià)值，瑕不掩瑜，用其所長(zhǎng)，表?yè)P(yáng)成績(jī)。其次是包容缺點(diǎn)，所謂“金無(wú)足赤、人無(wú)完人”，往往有才氣的人才有脾氣。第三是經(jīng)常敲打，取榴蓮果肉必要用敲打去殼，對(duì)于有保護(hù)殼的干部，切不可聽之任之，要時(shí)常敲打提醒。

（三）要像“揀葡萄”一樣培養(yǎng)使用骨干

在市場(chǎng)買葡萄，主要看整串。培養(yǎng)骨干也要注重整體性，首先是團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，要注重用團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)對(duì)個(gè)體的作用。其次是關(guān)聯(lián)捆綁，像揀葡萄一樣捏著柄一拎一串，多通過(guò)項(xiàng)目、任務(wù)、活動(dòng)等促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的交流碰撞，確保整體能力提升。第三是及時(shí)清理，要及時(shí)果斷淘汰立場(chǎng)偏差、責(zé)任缺失的干部，保持骨干隊(duì)伍的純潔穩(wěn)定。否則，一顆壞葡萄，影響一整串。

五、結(jié)語(yǔ)

培養(yǎng)“骨干+”人才如同在海床上打樁，一根樁基承載的重量有限！若像迪拜帆船酒店的地基那樣，將250根椿樁打入海床，結(jié)網(wǎng)形成地基，則能承載七星級(jí)酒店聳立潮頭，風(fēng)景無(wú)限美好。技術(shù)室骨干人才建設(shè)亦如此，少數(shù)幾個(gè)人才只能勉強(qiáng)應(yīng)付單位的工作，與單位的建設(shè)發(fā)展需要相距甚遠(yuǎn)；如果使單位的每名同志都成長(zhǎng)為領(lǐng)域骨干，培養(yǎng)出盡可能多的“骨干+”人才隊(duì)伍，則能在單位內(nèi)部形成一張“骨干網(wǎng)”；人才基礎(chǔ)牢固了，單位的建設(shè)發(fā)展必將如帆船酒店的風(fēng)景那樣無(wú)限美好。

參考文獻(xiàn)

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