◎王偉

國(guó)有企業(yè)海外人力資源管理

◎王偉

本文以以某海外公司人力資源現(xiàn)狀為例，對(duì)其海外員工常見(jiàn)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查并進(jìn)行原因分析，借鑒國(guó)際企業(yè)在海外員工管理方面的做法，給出國(guó)有企業(yè)海外人力資源管理建議。文中該公司海外員工從年齡分布可以看出，該公司大部分員工處于30-45歲之間，超過(guò)90%的員工正處于工作年齡黃金期，經(jīng)過(guò)多年基層工作的打磨，在技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)、職業(yè)素養(yǎng)、管理能力等各方面逐漸成熟，處于職業(yè)生涯上升期，同時(shí)，職業(yè)目標(biāo)明確，且保持強(qiáng)烈的進(jìn)取心，是公司發(fā)展和壯大的中堅(jiān)力量，但是長(zhǎng)時(shí)間在海外工作，員工易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，導(dǎo)致工作效率下降，影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

以某海外公司人力資源現(xiàn)狀為例：

某公司現(xiàn)有中方員工136名，其中海齡超過(guò)10年的有30人，占比22%；海齡8到10年的有35人，占比26%；海齡5到8年的有38人，占比28%；海齡3到5年的有21人，占比15%；海齡3年以下員工只有12人，占比不足9%。其中公司70后員工約占45%，80后員工約占42%，此外還有幾名90后員工，普遍呈現(xiàn)年齡結(jié)構(gòu)年輕化、海齡高化趨勢(shì)。

從年齡分布可以看出，該公司大部分員工處于30-45歲之間，超過(guò)90%的員工正處于工作年齡”黃金期”，經(jīng)過(guò)多年基層工作的打磨，在技術(shù)水平、業(yè)務(wù)水準(zhǔn)、職業(yè)素養(yǎng)、管理能力等各方面逐漸成熟，處于職業(yè)生涯上升期，同時(shí)，職業(yè)目標(biāo)明確，且保持強(qiáng)烈的進(jìn)取心，是公司發(fā)展和壯大的中堅(jiān)力量。

海外員工常見(jiàn)問(wèn)題調(diào)查

孤獨(dú)寂寞，產(chǎn)生職業(yè)倦怠，工作效率下降。長(zhǎng)時(shí)間在海外工作，員工易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，導(dǎo)致工作效率下降。

大齡青年的婚戀問(wèn)題。由于石油行業(yè)的特殊性，以該公司為例，男女比例不足百分之三，除去已婚男女外，分公司未婚男青年面臨的現(xiàn)實(shí)情況就是異地戀。

年輕夫妻的家庭矛盾。當(dāng)跨越時(shí)間、空間的愛(ài)情終于修成正果，當(dāng)經(jīng)歷了分離之痛、相思之苦、重聚之歡的戀人終于走進(jìn)婚姻。有了孩子之后，孩子的成長(zhǎng)需要母親的呵護(hù)，同樣需要父親的陪伴。日復(fù)一日，年復(fù)一年中孩子慢慢長(zhǎng)大，并帶來(lái)各種問(wèn)題：孩子入學(xué)問(wèn)題、教育問(wèn)題、升學(xué)問(wèn)題。

無(wú)法避讓的中年危機(jī)。該公司員工中40-45歲年齡段占比約為40%，海齡多為8年以上。四十不惑，一方面他們?cè)谑聵I(yè)上處于人生的鼎盛時(shí)期，無(wú)論從專業(yè)方面還是從經(jīng)驗(yàn)技能方面都是超越此前的；而在另一方面他們承受的壓力又是相當(dāng)大的。

員工職業(yè)發(fā)展困境。海外員工大多在一個(gè)地點(diǎn)工作，工作范圍相對(duì)單一，交流圈子小，培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì)也少，因此，個(gè)人素質(zhì)方面受到一定程度的影響和限制。此外，因?yàn)閸徫挥邢?，員工流動(dòng)性差，大部分員工還是缺乏晉升機(jī)會(huì)。

海外員工常見(jiàn)問(wèn)題原因

工作環(huán)境差、強(qiáng)度高、壓力大。海外公司為了控制成本，一直控制中方員工數(shù)量，工作中經(jīng)常出現(xiàn)一人多崗現(xiàn)象，因此員工承受了比國(guó)內(nèi)更大的工作壓力。

心理落差大。公司員工年輕人多，并且大多數(shù)員工大學(xué)畢業(yè)后即到海外項(xiàng)目工作，沒(méi)有了從學(xué)校到社會(huì)的多彩生活，甚至生活工作環(huán)境還不如學(xué)校生活，再加上同齡人工作環(huán)境對(duì)比，心理落差普遍較大。

工作環(huán)境封閉，生活單調(diào)。公司作業(yè)多是野外作業(yè)，自然環(huán)境惡劣，遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)等生活區(qū)，環(huán)境相對(duì)封閉。后勤生活保障難度比較大，食宿條件相對(duì)比較簡(jiǎn)單。

工作中文化障礙多。由于與中國(guó)的文化、風(fēng)俗習(xí)慣等的不同，造成其工作方式與國(guó)內(nèi)存在很大差異。中方員工與外方員工有著不同的語(yǔ)言、習(xí)慣和宗教信仰等，在相互合作中容易產(chǎn)生障礙或誤解。

國(guó)際企業(yè)在海外員工管理方面做法

全球經(jīng)濟(jì)一體化過(guò)程產(chǎn)生了大批跨國(guó)企業(yè)，跨國(guó)企業(yè)外派人力資源管理所面對(duì)的問(wèn)題大體相同。針對(duì)家庭支持和后期歸國(guó)安置，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司經(jīng)過(guò)幾十年的探索實(shí)踐建立起適合自己的管理模式，以殼牌為例：

一是殼牌人力資源的戰(zhàn)略性在人力資源規(guī)劃、招聘、配置、績(jī)效考核、薪酬、員工發(fā)展等各個(gè)環(huán)節(jié)中充分體現(xiàn)出人的資源特性，對(duì)人力資源的優(yōu)化始終優(yōu)先于對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的優(yōu)化。

二是通過(guò)推行人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR-BP），殼牌成功實(shí)現(xiàn)了人力資源管理重心由日常事務(wù)性工作向?yàn)闃I(yè)務(wù)單元提供支持和服務(wù)轉(zhuǎn)變。

三是針對(duì)畢業(yè)生員工，殼牌提出了“畢業(yè)生發(fā)展計(jì)劃”，旨在使每一名具有潛質(zhì)的畢業(yè)生成長(zhǎng)為一名優(yōu)秀的管理者。

四是殼牌的薪酬管理體系簡(jiǎn)單而統(tǒng)一，并充分體現(xiàn)了“為盡心盡力工作的員工帶來(lái)合理薪酬”的付薪理念。殼牌的員工福利也極具吸引力，其福利一般包括商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)、房屋津貼、補(bǔ)充退休金計(jì)劃、額外假日、禮券等，對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀者還可享有殼牌的“獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效股份計(jì)劃”。

而在其他歐美企業(yè)，美國(guó)公司在家庭方面一般會(huì)安排家屬一同派駐海外，并提供全程的個(gè)人及家庭支持。以霍尼韋爾公司（HONEYWELL）為例，在員工外派一年前就提供員工及其家屬為期兩天的文化訓(xùn)練過(guò)程，以幫助員工決定是否接受外派任務(wù)，在員工回國(guó)前半年，公司會(huì)指派心理學(xué)者和人力資源部門(mén)員工到當(dāng)?shù)貐f(xié)助員工回國(guó)，除了為員工回國(guó)后的工作鋪路，也協(xié)助打點(diǎn)搬家、小孩轉(zhuǎn)學(xué)等事宜。

國(guó)有企業(yè)海外人力資源管理建議

員工的“后院”工作，重視員工工作—家庭平衡關(guān)系，減少影響海外員工職業(yè)發(fā)展的干擾因素。

建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃，完善員工職業(yè)晉升通道。成立員工職業(yè)生涯管理保障系統(tǒng)，協(xié)助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，并負(fù)責(zé)整個(gè)過(guò)程的實(shí)施和評(píng)估；為員工提供職業(yè)測(cè)評(píng)及職業(yè)咨詢，如職業(yè)興趣、氣質(zhì)、擇業(yè)能力測(cè)驗(yàn)，聘請(qǐng)內(nèi)部專家等作為員工職業(yè)發(fā)展的咨詢顧問(wèn)；向員工通報(bào)總公司的變化和各種工作機(jī)會(huì)。

建立可行的員工輪崗流動(dòng)機(jī)制。崗位輪換可使員工全面了解、把握自己，認(rèn)清自己的發(fā)展目標(biāo)最終確定個(gè)人的職業(yè)方向，為員工提供更廣闊的實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)和舞臺(tái)，使員工自身潛在價(jià)值充分發(fā)展的可能性變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

逐步建立循環(huán)退出機(jī)制?？梢愿鶕?jù)年齡梯次，一線員工可逐步退到二三線崗位。同時(shí)，通過(guò)薪酬分配的傾斜，鼓勵(lì)后勤崗位員工向一線回流。通過(guò)正向流動(dòng)的機(jī)制，保持員工有序退出。

修訂完善海外薪酬制度，建立適合各海外分公司發(fā)展的績(jī)效考核制度，以更好的發(fā)揮調(diào)動(dòng)員工工作積極性和主動(dòng)性的目的。

（作者單位：川慶鉆探工程有限公司厄瓜多爾分公司）