劉璐璐

【摘要】近年來(lái)，隨著信息化浪潮的擴(kuò)展和消費(fèi)者需求的多樣化，我國(guó)生鮮電商企業(yè)迎來(lái)了發(fā)展的黃金時(shí)代。然而，在控制成本、優(yōu)化配送等方面尚有不足。生鮮電商企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵在于控制好生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送這一系列環(huán)節(jié)的時(shí)間和費(fèi)用，盡可能做到最小化從而保證新鮮程度、費(fèi)用最低化從而確保利潤(rùn)?；诖?，本文創(chuàng)新性地提出我國(guó)生鮮電商企業(yè)可以借鑒阿米巴模式，并從管理會(huì)計(jì)視角下分析該模式的核心——售價(jià)成本還原法和單位時(shí)間核算制，最后對(duì)生鮮電商企業(yè)運(yùn)用該模式提出建議。

【關(guān)鍵詞】阿米巴模式；售價(jià)成本還原法；單位時(shí)間核算制

一、阿米巴模式的引入與簡(jiǎn)介

“阿米巴模式”是日本京瓷和KDDI創(chuàng)始人稻盛和夫創(chuàng)立的一種現(xiàn)代企業(yè)獨(dú)立核算制度。其核心理念是根據(jù)產(chǎn)品、工序、地區(qū)等因素將企業(yè)整體分割為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的若干小型組織，每個(gè)小型組織叫做“阿米巴”。在該模式下，企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)落到各個(gè)阿米巴的管理者手中。在銷售額最大化和成本最小化原則的指引下，領(lǐng)導(dǎo)者和組織中員工產(chǎn)生的附加值都將納入考核的范圍。它繼承了傳統(tǒng)管理學(xué)中的Strate gica lBusiness U nit戰(zhàn)略，又在此基礎(chǔ)上升華為更為精細(xì)的“Mini-SBU”量化分權(quán)戰(zhàn)略。

阿米巴模式比傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)模式更勝一籌的是注重企業(yè)內(nèi)部的工序、運(yùn)作，這對(duì)于有著復(fù)雜運(yùn)營(yíng)流程的生鮮電商企業(yè)尤其具有借鑒意義。生鮮電商企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品的供應(yīng)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送，將企業(yè)劃分為若干更小型的組織，即“阿米巴”，每個(gè)阿米巴對(duì)外相當(dāng)于小型的企業(yè)，作為利潤(rùn)中心獨(dú)立核算實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值最大化。單個(gè)阿米巴的利潤(rùn)上去了，企業(yè)整體的盈利能力自然而然也上去了。每個(gè)阿米巴會(huì)將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制運(yùn)用到內(nèi)部流程中，盡可能降低自身所負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)的成本，提高自己部門(mén)的附加值。這種模式可以更好地傳遞市場(chǎng)信息，促使企業(yè)內(nèi)外保持聯(lián)動(dòng)性，調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部每一成員的積極性與主動(dòng)性。

二、管理會(huì)計(jì)角度下阿米巴模式運(yùn)作的核心

生鮮電商企業(yè)作為朝陽(yáng)企業(yè)，想要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，最關(guān)鍵的一步就是在控制成本的基礎(chǔ)上追求銷售額的最大化。另外，生鮮作為易逝品，從供應(yīng)生產(chǎn)到儲(chǔ)存、再到配送，到最終送達(dá)消費(fèi)者手中，控制好流通的時(shí)間也是至關(guān)重要的。采用阿米巴模式，更好地利用售價(jià)成本還原法和單位時(shí)間核算制度，從管理會(huì)計(jì)的角度看，是生鮮電商企業(yè)的一大創(chuàng)新。

（一）成本控制——售價(jià)還原成本法

傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)中所用的標(biāo)準(zhǔn)成本法的基礎(chǔ)是企業(yè)成本的歷史信息，與實(shí)際的市場(chǎng)價(jià)格之間存在著一定的脫節(jié)。在市場(chǎng)價(jià)格出現(xiàn)較大波動(dòng)尤其是暴跌時(shí)，企業(yè)的賬務(wù)處理通常是計(jì)提高額的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，只能將經(jīng)濟(jì)損失在賬面上反映，是事后反映的后饋控制。對(duì)生鮮電商企業(yè)而言，更重要的是要從根本上避免損失發(fā)生，實(shí)現(xiàn)事前的前饋控制。阿米巴模式下企業(yè)采用的售價(jià)成本還原法，將市場(chǎng)價(jià)格同企業(yè)收入直接掛鉤，生鮮電商企業(yè)首先根據(jù)消費(fèi)者的需求和目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)格減去企業(yè)維持生存競(jìng)爭(zhēng)必需達(dá)到的邊際利潤(rùn)得出售價(jià)還原成本，進(jìn)而根據(jù)售價(jià)還原成本和顧客對(duì)功能的需求考慮和上游供應(yīng)商的關(guān)系、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、最優(yōu)的配送方案等等。這種以價(jià)格為導(dǎo)向的策略有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)新點(diǎn)：

1、堅(jiān)持尊重市場(chǎng)調(diào)節(jié)的基礎(chǔ)作用，充分考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者需求，將企業(yè)維持生存必需的邊際利潤(rùn)作為首要考察指標(biāo)。它認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品成本是動(dòng)態(tài)變化的，這符合生鮮產(chǎn)品作為易逝品，且價(jià)格變動(dòng)受時(shí)令氣溫影響較大的特點(diǎn)。采用阿米巴模式，當(dāng)產(chǎn)品售價(jià)出現(xiàn)較大波動(dòng)的預(yù)警信號(hào)出現(xiàn)時(shí)，員工會(huì)想方設(shè)法降低產(chǎn)品成本，在一定程度上減少損失。

2、售價(jià)成本還原法的應(yīng)用是一個(gè)持續(xù)的成本降低過(guò)程，因它直接考察的是邊際利潤(rùn)，即：邊際利潤(rùn)=銷售收入一變動(dòng)成本。打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)下控制銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本進(jìn)而降低總成本的思路，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本計(jì)算的過(guò)程中持續(xù)消減非增值作業(yè)，從而達(dá)到運(yùn)作的最優(yōu)化。

3、有助于實(shí)現(xiàn)跨組織的成本管理，企業(yè)各組織不再為了各自的利益單槍匹馬，而是充分發(fā)揮企業(yè)整體性的優(yōu)勢(shì)，利用1+1>2的合力效果，優(yōu)化協(xié)作模式。生鮮電商將財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、客服等職能部門(mén)揉和在一起共享信息，共同降低成本。

（二）時(shí)間管理——單位時(shí)間核算制

單位時(shí)間核算制度是一種管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，將企業(yè)單位時(shí)間內(nèi)產(chǎn)出附加值的多少盡可能地量化。它的基本思路是用總銷售額除以總勞動(dòng)時(shí)間，得到單位時(shí)間的銷售額。一般來(lái)說(shuō)，在生鮮企業(yè)中，可表示為：

單位時(shí)間銷售額=（售價(jià)一購(gòu)入價(jià)一除勞務(wù)費(fèi)之外的費(fèi)用）/總勞動(dòng)時(shí)間

在阿米巴模式的生鮮企業(yè)中，總勞動(dòng)時(shí)間包括員工的與供應(yīng)商聯(lián)系的時(shí)間、配送的時(shí)間、處理訂單的時(shí)間、售后服務(wù)的時(shí)間等等，這一時(shí)間的匯總包括了增加價(jià)值的時(shí)間和不增加價(jià)值的時(shí)間，相對(duì)準(zhǔn)確地衡量了生鮮企業(yè)的阿米巴模式下的生產(chǎn)效率。為了提高單位時(shí)間的銷售額，員工會(huì)盡可能的縮短自己的工作時(shí)間和供應(yīng)、配送、售后等各環(huán)節(jié)間交接的時(shí)間，提高工作效率，創(chuàng)造客戶滿意的最大化。利用單位時(shí)間核算使主管生鮮流通不同環(huán)節(jié)的部門(mén)都能夠及時(shí)掌握每天完成的情況，并且準(zhǔn)確地衡量員工的生產(chǎn)效率。

此外，企業(yè)員工也可以通過(guò)單位時(shí)間核算更清楚地看到自己所在部門(mén)對(duì)企業(yè)整體的貢獻(xiàn)大小，社會(huì)責(zé)任感與成就感得以提升。阿米巴的主角由產(chǎn)品變成員工，以人為本的企業(yè)文化更好地滲透，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)，體現(xiàn)出阿米巴經(jīng)營(yíng)文化中的公開(kāi)、透明、簡(jiǎn)約的原則。這一核算模式促進(jìn)員工不遺余力地實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)為之設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，有利于生鮮電商企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才的挖掘?？傊瑔挝粫r(shí)間核算制不僅追求阿米巴的銷售額最大化、成本最小化，還追求單位時(shí)間附加值的最大化，更注重對(duì)效率的考核。

基于以上的售價(jià)還原成本法和單位時(shí)間核算制，生鮮電商企業(yè)可設(shè)置簡(jiǎn)易的內(nèi)部報(bào)表，使費(fèi)用支出精細(xì)化和透明化，使這種精細(xì)化的管理理念無(wú)疑能夠起到杜絕浪費(fèi)和節(jié)儉治企的作用。企業(yè)在通過(guò)核算制度進(jìn)行核算時(shí)，主要通過(guò)收入、費(fèi)用、部門(mén)總的時(shí)間三個(gè)方面來(lái)作為業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。endprint

三、對(duì)我國(guó)生鮮電商企業(yè)運(yùn)用阿米巴模式的建議

目前，我國(guó)的生鮮電商企業(yè)如雨后春筍，雖成長(zhǎng)蓬勃，但對(duì)新的管理理念的運(yùn)用大多處于“已知未做”、“后知后覺(jué)”的階段，對(duì)于其更好地借鑒阿米巴模式，筆者提出以下建議：

（一）由點(diǎn)及面，以企業(yè)內(nèi)部一個(gè)阿米巴的帶動(dòng)其他阿米巴連鎖反應(yīng)

經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)抓住重點(diǎn)，以企業(yè)內(nèi)部一個(gè)阿米巴的發(fā)展引起示范作用和連鎖反應(yīng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的原則之一是信息公開(kāi)透明，每個(gè)阿米巴必須快速、準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)化的經(jīng)營(yíng)信息，并及時(shí)反饋給阿米巴成員，讓企業(yè)高層準(zhǔn)確地把握經(jīng)營(yíng)信息從而做出正確決策。應(yīng)塑造一個(gè)關(guān)心整體、分工協(xié)作的企業(yè)氛圍，必要時(shí)將“阿米巴內(nèi)部信息流通速度”、“與其他阿米巴配合默契程度”等指標(biāo)納入考核體系，這樣各阿米巴之間才能在自主經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中較好地兼顧平衡利己與利他，局部利益與整體利益的辯證關(guān)系。否則，企業(yè)就變成了由若干利益小團(tuán)體機(jī)械相加。

（二）注重激勵(lì)，培養(yǎng)員工利潤(rùn)意識(shí)

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)是全體員工參與的一種經(jīng)營(yíng)方式，旨在發(fā)揮每位員工的工作熱情和聰明才智，大家合力朝著共同的方向前進(jìn)。企業(yè)高層可以給予不同工齡和能力層次的員工相應(yīng)的物質(zhì)和精神激勵(lì)，使他們深深明白自身的價(jià)值和地位，提升他們對(duì)企業(yè)運(yùn)作的忠誠(chéng)度和對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，感受工作的帶來(lái)的成就感。企業(yè)應(yīng)在員工培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)中強(qiáng)調(diào)盈利意識(shí)，讓每位員工都能在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，為設(shè)定的工作目標(biāo)努力工作為所屬阿米巴甚至公司做出貢獻(xiàn)。

（三）在預(yù)測(cè)和核算的過(guò)程在注重?cái)?shù)據(jù)的運(yùn)用

為使企業(yè)每個(gè)阿米巴的運(yùn)作和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)化和公平化，生鮮電商企業(yè)在進(jìn)行預(yù)測(cè)和核算時(shí)應(yīng)建立統(tǒng)一核算計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話。一方面，各阿米巴自主制定年度目標(biāo)，再層層分解細(xì)化為季度指標(biāo)和月度指標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)通過(guò)核算，即時(shí)反映監(jiān)督組織經(jīng)營(yíng)變動(dòng)情況，按月考核各組織的總利潤(rùn)、凈利潤(rùn)、占企業(yè)總利潤(rùn)的比重等等以及是否按期完成任務(wù)，及時(shí)公布結(jié)果。另一方面，財(cái)務(wù)部門(mén)必須保證數(shù)據(jù)及時(shí)更新，并且真實(shí)反映組織和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。這要求財(cái)務(wù)部門(mén)制定具體的實(shí)施細(xì)則，使各組織對(duì)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)了然于心。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，阿米巴模式以售價(jià)成本還原法和單位時(shí)間核算制度為核心，是管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的一大創(chuàng)新。處于當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生鮮電商企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，運(yùn)用這一模式對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改良，主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)。當(dāng)然，我國(guó)的生鮮電商企業(yè)在借鑒的過(guò)程中不能生搬硬套，需結(jié)合自身現(xiàn)狀，不斷更新理念，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、阿米巴、員工三位一體的共同發(fā)展。endprint