秦艷芳

[摘要]在全球市場充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的背景下，中國企業(yè)跨國并購的“浪潮”此起彼伏，同時，在國外并購的整合與管理中也面臨著許多的問題。本文以實例為證對這些問題進(jìn)行了分析，并在實證分析的基礎(chǔ)上，提出了解決的對策。

[關(guān)鍵詞]我國企業(yè)跨國并購

問題對策

一、我國企業(yè)跨國并購中面臨的問題

（一）文化差異方面的問題

我國企業(yè)境外并購過程中，面臨著跨國文化不同，在產(chǎn)品定位、管理模式等方面難以協(xié)調(diào)一致等問題，這些問題如果不能夠解決，就大大地增加了整合的難度。這是我國企業(yè)跨國并購后在整合與管理中面臨的最大的難題，而我國企業(yè)依然缺乏足夠的人才滿足國外的企業(yè)運作與發(fā)展，跨國企業(yè)的外籍員工與本國員工之間存在交流障礙。以上汽集團(tuán)收購韓國雙龍汽車為例，在整合的過程中，上汽集團(tuán)對于韓國雙龍的工會文化和勞資關(guān)系沒有進(jìn)行深入的調(diào)查與了解，因此，受被收購方的工會所阻滯，極大地影響了整合的速度，導(dǎo)致產(chǎn)品的定位不能協(xié)調(diào)一致，并購企業(yè)的管理與發(fā)展不能按部就班。最終，雙龍汽車向韓國法院遞交了破產(chǎn)保護(hù)申請，使上汽集團(tuán)失去了對雙龍的管理權(quán)。韓國規(guī)?；墓α亢透叨染o張的勞資關(guān)系是并購之后雙龍再度破產(chǎn)的原因。

（二）國外管理經(jīng)驗缺失的問題

中國企業(yè)在跨國并購之中，對于被并購的企業(yè)之前的市場管理與經(jīng)驗?zāi)Ｊ街萌糌杪劊髽I(yè)的管理人員沒有海外企業(yè)管理的經(jīng)驗，導(dǎo)致了中國企業(yè)在國外并購的過程中障礙重重。面對這些問題，我國企業(yè)在國外并購初期，就要不拘一格地選用一些有國外企業(yè)管理經(jīng)歷與管理經(jīng)驗的專業(yè)人才，將國外企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗與管理模式科學(xué)融入到并購企業(yè)的管理模式之中，從而使并購后的企業(yè)在國際化的激烈的市場競爭中，立于不敗之地。

（三）政治與法律方面的問題

我國企業(yè)境外并購中面臨的問題還有政治、經(jīng)濟(jì)與法律等方面的問題，并購企業(yè)要對于這些問題有遇見性的心理準(zhǔn)備，還要有防風(fēng)險的能力，反之，則造成極大的影響。政治與法律的影響是深遠(yuǎn)的，所以，容不得半點的疏忽，常見的問題有：反壟斷、國家戰(zhàn)略資源、影響國家安全等。許多案例一旦碰見這些警戒線，就極有可能受到阻滯。例如：我們從2008年的中鋁收購力拓案的案例之中可以發(fā)現(xiàn)，由于雙方的目的有所分歧，而且礦業(yè)是國家的戰(zhàn)略性的資源，在媒體大肆曝光與傳播下，導(dǎo)致了中鋁的并購目的沸沸揚揚、飽受爭議，因而引發(fā)了澳洲當(dāng)局以及標(biāo)的企業(yè)員工的強(qiáng)烈反對，不但這次并購以失敗告終，而且造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（四）企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險把控

我國企業(yè)境外并購中面臨的問題還有企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險把控與預(yù)見能力，如果沒有高瞻遠(yuǎn)矚的市場預(yù)見能力，就會在企業(yè)并購后的發(fā)展過程中多走許多的彎路，為企業(yè)增加許多原本可以沒有的負(fù)擔(dān)。我們從2004年TCL并購法國湯姆遜案中可以發(fā)現(xiàn)：TCL所采用的CRT技術(shù)已經(jīng)落后于世界先進(jìn)技術(shù)，所以，雖然TCL在并購后成為了國際上最大的彩色電視生產(chǎn)商，然而TCL的生產(chǎn)成本卻沒有降低，還要擔(dān)負(fù)著沉重的薪資負(fù)擔(dān)，這些因素直接影響著TCL的營業(yè)額。TCL案例帶給我們的啟示是：我國企業(yè)境外并購中要高瞻遠(yuǎn)矚地對于企業(yè)今后的發(fā)展趨勢進(jìn)行科學(xué)的分析，同時要對于未來的風(fēng)險有預(yù)見能力，假如原來的決策出現(xiàn)了不科學(xué)或錯誤，就要及時改變與規(guī)范并購后的管理方式，從而推動我國企業(yè)境外并購后的盈利與快速發(fā)展。

（五）操作流程的繁瑣性

我國企業(yè)境外并購中面臨的問題還有許多法律方面、財務(wù)方面與申報流程等方面的問題，我國企業(yè)境外并購中要與國內(nèi)、外的這些機(jī)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的交流與溝通，這些操作流程的繁瑣性為我國的并購企業(yè)增加了一定的風(fēng)險。因此，我國企業(yè)在進(jìn)行境外的并購過程中，不但要對于法律、財務(wù)、申報流程、匯率等方面的專業(yè)知識深思熟慮，而且要對這些與并購企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的專業(yè)知識耳熟能詳或運用自如。只有這樣，才能化解矛盾，才能規(guī)避風(fēng)險，才能為企業(yè)發(fā)展的道路掃清障礙。

二、我國企業(yè)跨國并購中的對策研究

（一）制定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略

我國在國外并購的企業(yè)要給企業(yè)的管理人員、企業(yè)員工、產(chǎn)品的供應(yīng)商、企業(yè)的客戶、投資商、政府與社會制定一個切實可行的并購發(fā)展戰(zhàn)略。例如：收購這個公司的優(yōu)勢？收購后這個公司將發(fā)生什么跨越式的發(fā)展？收購這個公司的科學(xué)規(guī)劃是什么？以我國吉利集團(tuán)為例，吉利在并購Volvo公司數(shù)十年的經(jīng)營與生產(chǎn)模式：保留了之前的員工與管理階層。確保了吉利并購之后的科學(xué)發(fā)展，傳承了企業(yè)優(yōu)秀的價值觀和企業(yè)發(fā)展策略等。吉利集團(tuán)的成功表明：國際化的專業(yè)并購團(tuán)隊是并購中的中堅力量。這是因為吉利集團(tuán)在收購之前就進(jìn)行了細(xì)致的市場調(diào)查研究，從而為沃爾沃的科學(xué)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，獲得了沃爾沃員工為企業(yè)的共同發(fā)展而發(fā)光發(fā)熱的工作熱情。

（二）科學(xué)完善法律體系

因為中國的法律體系和國外的法律體系有著不同之處，而且國外在法律上對海外并購方面沒有一個統(tǒng)一的法律標(biāo)準(zhǔn)，所以，導(dǎo)致企業(yè)的一些活動存在一定的法律風(fēng)險。因此，中國政府要科學(xué)引導(dǎo)企業(yè)跨國并購中的法律問題，與其他國家之間保持協(xié)調(diào)合作的發(fā)展戰(zhàn)略。從中國的法律制度理論觀點出發(fā)，制定符合中國國情的企業(yè)并購的法律體系，能夠合理、合法地保護(hù)中國企業(yè)在國外并購中的合法權(quán)益。在科學(xué)的法律體系中，有關(guān)的政策、制度與法律程序都要有科學(xué)的解釋，使跨國并購的企業(yè)能夠有法可依、有法必行。

跨國并購企業(yè)只有借助外力，才能獲得國外并購的先進(jìn)經(jīng)驗，把握市場發(fā)展行情，科學(xué)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。例如：光明食品在經(jīng)過了幾次失敗的經(jīng)驗教訓(xùn)后，及時與海外的金融界、投資界、律師所和各地政府保持了互聯(lián)互通，構(gòu)建了國外的并購團(tuán)隊，促進(jìn)了企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

（三）拓寬融資渠道

企業(yè)國內(nèi)國外融資科學(xué)化、一體化，是當(dāng)前國際市場的發(fā)展趨勢，也是我國對外開放的發(fā)展目標(biāo)。我國政府要探索與創(chuàng)新國內(nèi)外金融發(fā)展一體化的發(fā)展戰(zhàn)略，助推中國企業(yè)到國外并購的科學(xué)政策。所以中國政府要對外開放金融市場，讓中國企業(yè)能夠在國外擁有融資權(quán)，使中國的對外并購的企業(yè)在國外金融市場上與國外的企業(yè)能夠一體化。而針對一些在國外并購與整合中發(fā)展?fàn)顩r較好的企業(yè)，為這些企業(yè)在調(diào)動外匯資金提供便捷的“通道”，讓這些企業(yè)在國外能夠利用投資擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，從而推動這些國外并購的企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。

（四）培養(yǎng)國外并購企業(yè)的人才

國外并購的企業(yè)的管理與發(fā)展離不開企業(yè)的棟梁之才，所以，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購中要做好人才的科學(xué)運用方案。作為跨國并購企業(yè)，在跨國并購之前就要有企業(yè)人才和培養(yǎng)的科學(xué)計劃。不但要考慮引進(jìn)人才的海外管理的背景與經(jīng)驗，而且要考慮跨國企業(yè)內(nèi)部的人才選用的創(chuàng)新機(jī)制。從我國企業(yè)內(nèi)部選拔出類拔萃的人才進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)，使這些人才不但能夠熟悉企業(yè)自身的業(yè)務(wù)與管理，而且要將優(yōu)秀的企業(yè)文化傳遞至并購后的企業(yè)員工。這樣可以有備無患地避免因人才缺乏所造成的并購風(fēng)險，從而實現(xiàn)跨國并購的主要目標(biāo)。

（五）進(jìn)行并購后的文化整合

中國企業(yè)在國外并購中出現(xiàn)的最大難題是整合問題，因為整合的成敗與否，直接導(dǎo)致著并購的順利與否。對中國的并購企業(yè)而言，整合是一項非常重要的的工作。

在文化整合方面，我國企業(yè)要在尊重其他國家文化內(nèi)涵的基礎(chǔ)之上，科學(xué)促進(jìn)雙方文化的融合發(fā)展。對存在文化差異的問題，要進(jìn)行科學(xué)的分析，探索雙方文化的差異整合方案與解決對策，從每一個環(huán)節(jié)上避免雙方文化差異引起的碰撞，探索切實可行的整合措施。在對跨國并購中的文化差異問題科學(xué)整合中，要循序漸進(jìn)、有條不紊。在科學(xué)整合管理人員的過程之中，要以人為本地與他們進(jìn)行溝通交流，如果發(fā)現(xiàn)有與當(dāng)?shù)貑T工、媒體等發(fā)生矛盾的情況發(fā)生，就要采用科學(xué)的方法化解矛盾，從而縮小文化差異帶來的負(fù)面影響，從而為整合創(chuàng)造條件。endprint